какие стимулы будут более действенны для сотрудников организации с адхократической культурой
Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации
Дата публикации: 25.01.2019 2019-01-25
Статья просмотрена: 2418 раз
Библиографическое описание:
Тихомиров, П. В. Мотивация сотрудников в контексте корпоративной культуры организации / П. В. Тихомиров. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 4 (242). — С. 176-179. — URL: https://moluch.ru/archive/242/55954/ (дата обращения: 01.11.2021).
Ключевые слова: мотивация, корпоративная культура, лояльность сотрудников, удовлетворенность персонала.
Вопросы взаимосвязи мотивации персонала и корпоративной культуры организации все больше появляются в фокусе внимания исследователей. Чтобы понять причины такой взаимосвязи необходимо провести анализ существующих подходов. Так, одним из них выступает представление о том, что мотивация является элементом корпоративной культуры.
Действительно, мотивация — это процесс побуждения к действию или бездействию, где мотив — скрытая, внутренняя причина этого побуждения.
Организация, всегда стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников. От того, как персонал выполняет свои функциональные обязанности, с каким состоянием и чувствами решают поставленные перед ними задачи, например, с чувством удовлетворения, желанием и интересом достигают поставленные цены, преодолевая трудности и препятствия или относятся к поставленным задачам формально, с чувством пренебрежения, лености, апатии и равнодушия, зависит производительность их труда, скорость и качество решаемых задач, результативность компании в целом. Для организации важно решение организационных задач, посредством деятельности персонала. Важно ли это для самих работников? И какие личные цели у них есть?
Сотрудники организации, приходя на работу, ориентированы на решение своих потребностей, нужд и желаний. Потребности и намерение их удовлетворить является основанием для возникновения мотивации. Между желанием реализовать свою потребность и наличием возможности это сделать всегда существуют противоречия, противоречия создают побудительную силу — мотив, который обеспечивает осознанное или неосознаваемое побуждение к действию. Человек, приходя на работу, хочет обрести возможности реализации своих разнообразных потребностей: финансы, знания, профессиональный опыт, признание, чувство собственной ценности и значимости, возможности влиять и воздействовать, найти единомышленников, друзей и пр. Таким образом, организация имеет свои организационные цели, а сотрудник — личные интересы. Наблюдается противоречие, конфликт, разрешение которого всегда условно, а достичь баланса отношений возможно «договорившись» о правилах, найдя определенный компромисс. Система стимулирования и мотивация обеспечивает связь этих двух, на первый взгляд, разных типов задач. Ведь мотивация способствует достижению лучшего результата, который вознаграждается. И если вознаграждение (материальное и не материальное) соответствует ожиданиям и создает возможность реализации своих потребностей, то возникает такое состояние, как удовлетворенность своей деятельностью, трудом, собой, а значит, опосредованно, и организацией. А наличие удовлетворенности способствует большей включенности персонала в решение организационных задач. Так складывается мотивационный цикл.
Таким образом, если в системе мер, правил, норм и ценностей организации понимается и заложен этот механизм, и на его основе формируется культура организации, т. е. определенные групповые ценности и принципы, то мотивация становится элементом корпоративной культуры.
Сама организация, опосредованно через управленческий персонал создает и реализует систему позитивных стимулов (материальных, социальных, психологических), поддерживающих положительную внутреннюю мотивацию ее сотрудников, что постепенно закрепляется в организационной культуре.
К наиболее простым и часто применяемым методам стимулирования относится метод «кнута и пряника», то есть, наказания и поощрения. Этот метод показывает довольно высокую эффективность в административно-командной системе и зачастую трансформируется в систему административных и экономических санкций и стимулов. Однако такой метод теряет свою эффективность, если работа связана не с рутинными, повторяющимися операциями и действиями, строго и четко регламентированными, а с творческим, содержательным компонентом деятельности, где ключевую роль в достижении результата играет человеческий фактор, его творческий и интеллектуальный потенциал. Здесь наиболее действенны иные, не материальные стимулы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость за свою организацию и принадлежность ей.
Существует и другое представление о связи мотивации и корпоративной культуры организации, где именно корпоративная культура рассматривается как инструмент мотивации, как ее метод. В контексте данного подхода рассматривается мотивирующая роль корпоративной культуры.
Такой взгляд на взаимосвязь мотивации и корпоративной культуры организации направлен на решение задач повышения лояльности сотрудников организации, их приверженности и преданности. В данном случае мотивирующая роль корпоративной культуры реализуется через содержательные компоненты, определяющие смысловые и ценностные аспекты, позволяющие сотрудникам отождествлять себя с организацией, воспринимать ее как «часть себя»: своих идей, своей ценности, своего вклада в развитие и пр.
С этой точки зрения важными становятся элементы корпоративной культуры такие, как миссия, цели и ценности компании, ее имидж. При этом мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется при условии, если цели и ценности принимаются сотрудниками и разделяются ими, поддерживаются на всех уровнях организационной иерархии. Напротив, навязанные ценности, чуждые сотрудникам, нормы и правила, которые расходятся с реальной практикой приводят к демотивации.
Мотивирующая роль корпоративной культуры проявляется в создании специфических чувств и состояний сотрудников организации:
− Гордость за свою организацию и причастность к ней;
− Чувство нужности и востребованности;
− Желание соответствовать лучшим примерам и практикам, стремиться подражать им, перенимать их опыт;
− Состояние осознаваемости своих действий, целей и задач, направлений развития, что создает ощущение прозрачности, понятности и перспективности и формирует уверенность и безопасность;
− Ощущение значимости своей роли, своего вклада, через социальное одобрение и признание организации во внешней среде;
Корпоративные ценности — это доминирующие ориентиры, мировоззренческие позиции, установки, которые задают, прежде всего, морально-нравственные групповые нормы и являются инструментом формирования противодействия влияния разрушающих, дезорганизующих процессов внутри коллектива.
Результат реализации мотивирующей функции корпоративной культуры проявляется в степени лояльности и приверженности сотрудников организации. В связи с этим, формирование ценностного отношения сотрудников является стратегической задачей любого руководителя.
К мотивирующим факторам корпоративной культуры можно отнести следующие:
Царицынский В. В. (2003г.), в своей диссертационной работе, посвященной рассмотрению корпоративной культуры как фактора мотивации работников железнодорожного транспорта, отмечает «… к несомненному достоинству в подразделениях железнодорожной отрасли следует отнести такой элемент как планируемая карьера», «социальная политика в отрасли». Автор указывает, что именно планируемая карьера и социальная политика предприятия являются основными источниками привлекательности и престижа работы в отрасли. По его мнению, «…факторы корпоративной культуры оказывают первостепенное влияние на отношение работников к своим предприятиям и отрасли в целом. Корпоративная культура играет определяющую роль в том, что касается выбора профессии и удержания работника в подразделениях железнодорожного комплекса. В современных условиях именно факторы корпоративной культуры чаще всего определяют чувство гордости работников за свою отрасль, чувство причастности и чувство полезности своей работы». [1].
Гайдаржи Е. С. (2007г.) рассматривает корпоративную культуру, как самоорганизующуюся систему с обратной связью. Обратная связь осуществляется за счет культурно-ценностных и социально-психологических детерминанты деятельности членов трудового коллектива и его лидеров. В работе описаны эмпирические доказательства того, что детерминантами корпоративной культуры являются базовые личностные черты лидеров. При этом корпоративная культура влияет на личность профессионалов, воздействую на социальные установки. [2]
Фомин А. В. (2009г.) предпринял попытку определить роль корпоративной культуры в формировании основных принципов мотивации труда. Им предложена концепция интеграции «положений теорий корпоративной культуры и трудовой мотивации в целостную систему научных знаний о принципах и методах управления персоналом с учетом особенностей мотивационной структуры и ценностных ориентации работников в современных условиях». [3]
Им разработаны принципы и подходы комплексного исследования проблем трудовой мотивации и корпоративной культуры с учетом их взаимосвязи и взаимовлияния. Автор работы считает, что корпоративная культура и трудовая мотивация — это взаимосвязанные и взаимообусловленные элементы управления персоналом. «Взаимосвязь корпоративной культуры и трудовой мотивации объективно определяется их общей целевой направленностью на выработку моделей трудового поведения, способствующих личностному и организационному развитию». [3]
Ключевой составляющей, образующей внутренний стержень корпоративной культуры является система ценностей, принятых в организации. В этом случае, корпоративная культура — специфический продукт жизнедеятельности и развития организации, который проявляется в системе разделяемых членами организации ценностей, за счет целенаправленно формирующихся единых культурных стереотипов поведения.
Рассмотрение категории «ценности организации» обеспечивает представление о взаимной обусловленности концепций мотивации трудовой деятельности и корпоративной культуры. Фомин А. В. подчеркивает: «Именно этим объясняется довольно часто встречающееся в научной литературе отождествление понятий «вознаграждение за труд», «ценности» и «мотивы», что связано с существованием тесных взаимосвязей между вознаграждением за труд, ценностными установками личности и потребностями, лежащими в основе мотивов поведения человека», не смотря на то, что все эти категории являются между тем самостоятельными.
Автор обращает внимание на то, что «ценности, положенные в основу корпоративной культуры, создают основу для формирования у членов организации ценностных ориентаций (установок)», которые принадлежат конкретному человеку, характеризуют индивидуальное отношение или выбор человеком конкретных ориентиров в качестве нормы поведения.
В литературных источниках исследователи выделяют три вида мотивации, с опорой на специфические способы управленческого воздействия на персонал:
1) принудительная — вынужденная мотивация;
2) подкрепительная мотивация (стимулирование);
3) социально-психологическая мотивация, связанная с высшими потребностями личности в общении, уважении, признании и самореализации.
Фомин А. В. описывает специфические типы корпоративной культуры, соответствующие вышеуказанным видам мотивации. [3]
Борисова Ю. В. (2011г.) подчеркивает, что наиболее важные ценности образуются при целенаправленном осмыслении прошлого опыта организации, принимаются и разделяются ее персоналом. Они передаются посредством символов, различных артефактов, корпоративной информации и способах ее передачи, стиле принятия управленческих решений. [4]
В своей диссертационной работе, Борисова Ю. В. выделила и проанализировала более 20 факторов корпоративной культуры компании, а также степень значимости этих факторов для формирования удовлетворенности трудом персонала организации. Было обнаружено, что при целенаправленном управлении корпоративная культура компании перешла от бюрократического типа к рыночному типу. В работе рассматривались средства достижения интегрального эффекта — повышении эффективности труда. Была доказана существенная роль в этом процессе именно корпоративной культуры компании. «Эффективность труда рассматривалась с двух позиций — качественной и количественной. С качественной — удовлетворенность персонала процессом, условиями и организацией труда, как степень реализации мотивационных потребностей и интересов сотрудников предприятия. С количественной — снижение или сохранение на прежнем уровне затрат на персонал при одновременном повышении производительности труда и других показателей, влияющих на мотивацию работников». [5]
Мальнев В. В. (2016г.) рассматривает способы мотивации сотрудников и перспективы компании в зависимости от развитости корпоративной культуры. Считает, что для этой цели необходимо определить базовые установки сотрудников по отношению к труду, поскольку они имеют свои ожидания от работы, мотивы, ценности, верования. [6]
Ряд исследователей, Серебренникова М. С., Фатеева Н. Б., Алимарданова Н. А. (2017г.) в своей статье, показали, что корпоративную культуру организации можно считать внутренним фактором мотивации, так как корпоративная культура это — комплекс общепринятых в организации убеждений и ценностей, традиций, обычаев, мероприятий и процедур, поведения работников. [7]
Таким образом, становится очевидным взаимосвязь мотивации сотрудников и корпоративной культуры организации. Мотивация может рассматриваться и как элемент корпоративной культуры, а также корпоративная культура может выступать мотивирующим фактором управления персоналом организации. Теоретический обзор существующих исследований доказывает это. В тоже время, внимание исследователей к выявлению конкретных взаимосвязей корпоративной культуры и типов мотивации сотрудников, на наш взгляд, уделено недостаточно, что актуализирует специальные исследования в данной области.
Обзор моделей корпоративных культур. Где находится компания и что измерять?
Корпоративная культура — мощный инструмент управления, поддерживающий стратегические цели компании. Грамотно выстроенная культура позитивно влияет на вовлеченность и мотивацию сотрудников, формирует идентичность компании и определяет генеральную линию поведения. Процветает та фирма, где используется весь потенциал рабочей силы, и каждый сотрудник заинтересован в общем успехе.
В настоящее время существует огромное разнообразие классификаций культур: каждой присущ определенный набор критериев или параметров, на основе которых определяется ее тип.
Современные тенденции в экономике обозначают необходимость внедрять новые социально-психологические подходы к управлению человеческими ресурсами. Часто из-за разнообразия моделей и классификаций в головах руководителей возникает путаница: они хотят действовать исходя из культуры «бейсбольной команды», описанной Дж. Зонненфельдом, сочетая с «клановой культурой» из модели ценностей Камерона-Куинна.
Чтобы внести ясность, рассмотрим распространенные модели корпоративных культур, вы увидите общие черты и явные различия. На основании полученных знаний, вы сможете выбрать наиболее эффективную классификацию для оценки культуры вашей компании.
Конкурирующие ценности К. Камерона и Р. Куинна, 1981
Эту типологию в 1981 году предложили американские исследователи Ким Камерон и Роберт Куинн, описав ее в книге «Диагностика и изменение организационной культуры». Модель быстро завоевала популярность благодаря своей доступности и универсальности. В ее основе — два измерения или «конкурирующие ценности»: гибкость против стабильности, внешний фокус против внутреннего. Они образуют четыре квадранта, выделяя соответствующие типы культуры: клан, адхократия, бюрократия, рынок.
Клановая культура
На первом месте — доброжелательная атмосфера и развитие навыков персонала. Компании с такой культурой отличаются дружным коллективом, где работники доверяют друг другу и действуют сплоченно. Лидеры — строгие, но заботливые. Они мыслят как воспитатели, помощники, иногда даже как родители. Сотрудники настроены на долгосрочную выгоду от работы, их объединяет преданность общему делу и традициям.
Адхократическая культура
Лидеры адхократических компаний — новаторы, которые готовы рисковать. В работниках ценятся смелые идеи и желание экспериментировать, поэтому руководство поощряет инициативу, творчество и свободу. Адхократической культуре свойственно динамичное место работы, временные команды и проектный подход. Основной критерий успеха — производство уникальных продуктов.
Бюрократическая культура
Долгое время такой тип культуры ассоциировался с порядком. Жизнь компании жестко регламентирована: здесь правят стандарты, системы учета и контроля, четко прослеживается распределение полномочий. Эффективный лидер — хороший координатор и организатор, чья главная забота — поддержание стабильности и рентабельности компании.
Рыночная культура
Свойственна организациям, которые ориентированы на результаты. Их отличают агрессивные стратегии, где главная цель — усилить свое положение среди конкурентов. Основные ценности — сила, инициатива, результативность. Лидер выступает в роли надсмотрщика, соперника и стратега, он непоколебим и требователен. Такая культура ориентирована на клиента, повышение продуктивности, рентабельности и конкурентоспособности организации.
Модель Д. Денисона, 1990
Профессор международного Университета развития менеджмента в Лозанне, доктор Дэниэл Денисон, впервые описал свой опыт исследования связи между культурой компании и ее эффективностью в рамках научной статьи в 1984 году. В 1990 году вышла книга «Corporate culture and organizational effectiveness», где Денисон представил модель в современном виде.
С помощью модели оценивается влияние корпоративной культуры на экономическую эффективность компании. Также как и модель Камерона-Куинна она рассматривает культуру в двух измерениях:
Модель оформлена в виде круговой диаграммы из четырех секторов. Каждый сектор соответствует одной из составляющих корпоративной культуры:
Каждую характеристику Денисон дополнительно разделяет на три качества (индикатора), оценивая таким образом 12 параметров.
Миссия (стабильность и внешний фокус) — определяет цель компании, поддерживает выбранное направление развития.
Согласованность (стабильность и внутренний фокус) — основа сильной корпоративной культуры, служит источником контроля и коммуникации.
Вовлеченность (гибкость и внутренний фокус) — развитие способностей, чувства сопричастности и ответственности сотрудников.
Индикаторы степени вовлеченности:
Адаптивность (гибкость и внешний фокус) — трансформирует запросы деловой среды в действия.
Модель Р. Барретта, 1998
Ричард Барретт — философ, консультант глобальных корпораций. Известен благодаря исследованиям в области теорий эволюции сознания личности, организаций и наций.
Модель Барретта еще называют «Модель семи уровней сознания». Эта модель своеобразное продолжение теории иерархии человеческих потребностей Маслоу. На основании пирамиды Маслоу и моделей высших уровней сознания Барретт разработал инструменты исследования и отображения ценностей личности, групп людей, общества, наций.
Исследование ценностей по модели Барретта позволяет измерить не только личностное сознание отдельно взятых сотрудников, но и сознание организации в целом. Оно отражает уровень культуры компании, структуру существующих ценностей и потенциал для управленческих решений, позволяет спланировать внедрение желаемых ценностей, которые необходимы для развития компании.
Исходя из модели Барретта, если компания хочет вобрать в себя весь спектр организационной сознательности, она должна прийти к следующему:
Модель Дж. Зонненфельда, 1988
Джеффри Зонненфельд — профессор кафедры практики менеджмента Йельской школы. В книге «The Ilero’s Farewell: What Happens when CEOs Retire» описал 4 типа корпоративных культур: «Бейсбольная команда», «Клуб», «Академия», «Крепость».
Бейсбольная команда
Основывается на конкуренции, активности и индивидуальности своих «игроков». Возникает в быстро развивающихся фирмах, которые работают в сферах «повышенного риска»: IT, инвестиционные и банковские услуги, реклама, шоу-бизнес и т. д. При таком типе культуры ведущие сотрудники — востребованные специалисты, за которых ведется активная борьба на рынке. «Бейсбольная команда» характерна для среднего бизнеса, где численность персонала не превышает 100 человек, так как делается упор на индивидуализм каждого сотрудника.
Клуб
Характерен для стабильных компаний. На первом месте — чувство принадлежности, лояльность к руководству и приверженность ценностям организации. Каждый сотрудник начинает с самых низов, проходит весь карьерный путь, тем самым расширяя свой профессиональный кругозор. Текучесть кадров в компаниях «клубного» типа минимальна: здесь ценятся специалисты широкого профиля с большим стажем работы, редко берут специалистов «со стороны». Такой тип культуры свойственен организациям, работающим в устойчивых рыночных нишах, например, военной или юридической направленности.
Академия
Встречается в стабильных компаниях с долгой историей. Такие организации набирают сотрудников без опыта работы, чтобы «вырастить» специалистов самостоятельно. Работники редко переходят из одного отдела в другой или меняют направления — возможен только вертикальный рост. Особенно ценятся сотрудники с высоким уровнем профессионализма, часто — специалисты узкого профиля. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации. «Академия» характерна для больниц, учебных заведений, крупных западных компаний.
Крепость
Компании с данным типом культуры часто претерпевают массовые реорганизации, из-за которых меняются обязанности и требования к навыкам работников. Вследствие чего сотрудники сталкиваются с атмосферой «тонущего корабля»: отсутствием гарантий долговременной и достойно оплачиваемой работы, крайне ограниченными возможностями профессионального роста. К подобным фирмам можно отнести и те, которые теряют свои позиции на рынке и вынуждены проводить антикризисные мероприятия, например, крупные автомобильные компании, учреждения кредитно-финансовой сферы.
Спиральная динамика, 1996
Спиральная динамика — модель, разработанная на основе исследований доктора психологии Клера Грейвза. Ее авторы: психолог Дон Бек и исследователь в области коммуникации Крис Коуон.
Применение Спиральной динамики позволяет:
Системы ценностей можно разделить на две группы:
Бежевый — культура выживания
В культуре выживания все живут разрозненно, постоянно борясь за ограниченные ресурсы. На этом уровне создание организации невозможно.
Фиолетовый — культура принадлежности
Лидером выступает основатель компании, главный мотив — сплочение ради выживания. Работа неотделима от личной жизни, работники стремятся стать частью коллектива, считают коллег второй семьей. В организации нет четкого разделения обязанностей, все сотрудники универсальны и руководствуются традициями и ритуалами по принципу «мы всегда так делали».
Красный — культура силы
Такие компании могут очень агрессивно захватывать рынок, особенно если рынок слабый и на нем много неэффективных компаний уровня культуры принадлежности. Глава компании — самый властный, авторитарный менеджер. Он требует к себе особого отношения, концентрирует максимум полномочий и делегирует функциональные зоны лично преданным себе сотрудникам. В компании царит культ силы, конкуренция и агрессия.
Синий — культура правил
Компании с таким типом культуры действуют рационально и обезличенно, на первом месте: надежность, дисциплина, стабильность.
Важными становятся групповые методы управления, где главные инструменты — регламенты и процедуры, обязательные для всех. Лидер руководит компанией согласно четкому перечню принципов, в которые он искренне верит.
Оранжевый — культура успеха
Культура успеха — это соревновательность и высокая конкуренция. Она помещает правила в «ядро» и возводит в ценность достижение целей компании. Система управления настроена на результат, где ключевой элемент — амбициозное целеполагание. Сотрудники стремятся повысить показатели, идут на рекорды в попытках превзойти коллег.
Зеленый — культура согласия
Главная особенность — сильная идеология, объединяющая всех сотрудников компании. На первый план выходит консенсус, который достигается благодаря фасилитациям, мозговым штурмам и дискуссиям. В компании выстроены надежные каналы коммуникации. Смысл деятельности организации — важнее финансовых показателей. Ключевые ценности — диалог и совместный поиск оптимальных решений.
Желтый — культура гибкости
Организации с таким типом культуры легко адаптируются к изменениям на рынке, акцентируя внимание на росте, самоорганизации и эффективности. Сотрудники ощущают большую свободу действий, живя в гармонии с ценностями компании. Основной результат деятельности компании измеряется не размером прибыли, а удовлетворенностью сотрудников и самореализацией на рабочих местах.
Бирюзовый — культура синтеза
Новый идеал управления. В таких организациях отсутствует иерархия, нет постоянных лидеров проектов. Это союз творческих людей, способных к самоорганизации, они генерируют и легко внедряют новые идеи.
Культура синтеза привносит две новые ценности:
Перед проведением исследования корпоративной культуры целесообразно ознакомиться с популярными подходами к классификации организационных культур, чтобы получить общее представление, какие факторы определяют культуру компании.
Глубокое понимание сущности корпоративной культуры позволит точно определить область исследований, подходящие методы и минимизирует возможность неоднозначной трактовки полученных данных.
На основании исследований вы сможете обозначить приоритетные направления работы над неэффективными проявлениями сформировавшейся корпоративной культуры, а также разработать рекомендации по укреплению и дальнейшему развитию ее сильных сторон.