ассортиментный комитет что это

РЕГЛАМЕНТ проведения ассортиментной комиссии

Категорийный менеджер обобщает информацию о представленном товаре по следующей схеме

Наименование товара

Цена закупа

Наценка

Розничная цена

Планируемый товарооборот

Планируемая прибыль

Цена конкурентов

Состав ассортиментной комиссии

1. Председатель — Котенкова Е.В. – коммерческий директор

2. Бакушева Т.А. – исполнительный директор

3. Кадацкий Артем – маркетолог

4. Кулакова Г.И – директор Элис 7

5. Бень Н.Н. – директор Элис 6

6. Чумак М.Н. – директор Элис 11

7. Сивтунова О.Ю. – директор Элис 4

3. На заседание ассортиментной комиссии также предоставляется информация о результатах тестовых продаж за три месяца по ассортименту введенному ранее.

Члены комиссии принимают решение о соответствии результатов тестовых продаж ожидаемым показателям эффективности. Если товар по всем параметрам нас устраивает — он остаётся в матрице. Если товар признан неликвидным, то он выводится из матрицы или при условии дополнительных инвестиций может быть оставлен на определенный срок.

Торт Золушка вывод – торт Мальвина ввод.

Матрица утверждается коммерческим директором Котенковой Е.В. и исполнительным директором Бакушевой Т.А. Присутствие всех членов комиссии в этом случае необязательно.

Источник

Ассортиментный комитет что это

Про ассортиментные комитеты

Кто из закупщиков продуктового ритейла не сталкивался с желанием руководства внедрить в компании ассортиментный комитет? Я думаю, что многие понимают масштаб трагедии. Бесконечное просиживание на совещаниях, на которых обсуждается каждая позиция товара с коллегами из других отделов, далекими от продуктов в целом, сбор всяческих материалов для этих совещаний и автоматическое отсутствие времени на выполнение основных обязанностей превращает работу менеджеров отдела закупок в ад.

Понимаю, что у любого руководителя (особенно новых или небольших компаний)

возникают опасения на счет отсутствия единого видения ассортимента магазина у различных отделов компании, а также боязнь, что менеджеры по закупкам, имея непосредственное влияние на работу с поставщиками, будут пользоваться своим служебным положением в личных целях. Во избежание этих проблем руководители хотят ввести тотальный контроль и формализовать процесс выбора и ротации ассортимента. Так появляются ассортиментные комитеты.

К сожалению, на практике, эта форма контроля превращается в следующее: издается приказ о проведении ассортиментных комитетов 2-3 раза в неделю по конкретным дням с указанием перечня действующих лиц, составляется регламент проведения ассортиментных комитетов На заседаниях комитета менеджеры по закупкам должны защитить свои предложения по вводу/выводу товара из ассортимента магазинов. Заседания обычно проходят следующим образом:

Исполняя данное указание, огромное количество сотрудников проводит свое рабочее время на длительных совещаниях, отвлекаясь от своих прямых обязанностей и теряя время впустую, т.к. результат таких собраний обычно нулевой. Чаще всего после нескольких таких собраний у членов комитета теряется интерес, участие в комитете прекращается в «повинность». Собирать регулярно, качественно и полно всю необходимую информацию по каждому вводимому или выводимому артикулу для проведения ассортиментных комитетов практически невозможно. Поэтому чаще всего определяющим фактором при принятии решения являются не объективные данные о товаре, а индивидуальные качества менеджера категории, который презентует товар, а также другие субъективные факторы, такие как погода за окном, самочувствие и настроение присутствующих и многое другое, к делу не относящееся. Получается, что несмотря на активное участие в ассортиментных комитетах огромного количества сотрудников из разных отделов, основная цель, а именно, формирование адекватного и сбалансированного ассортимента, не выполняется. В итоге получается процесс ради процесса.

Если вы хотите, чтобы ассортиментный комитет стал эффективно работающим органом, необходимо понимать, что главной его задачей является определение основных векторов для работы отдела закупок и маркетинга. Это определение товарных групп и подгрупп, ценовых уровней, критериев сегментации товара, количества артикулов для всех товарных групп/подгрупп с учетом температурного хранения и т.д. Для этого специализированные службы компании в своей рабочей деятельности постоянно анализируют текущий ассортимент компании, изучают рынок категории, поставщиков и конкурентов, собирают информацию, составляют бизнес-план развития категории и пр.

Работа, которую они делают, служит для того, чтобы объяснить участникам комитета принципы построения ассортимента компании на следующий год, согласовать его с планами компании, оповестить все заинтересованные службы компании о подготовительных мероприятиях по изменению товарного портфеля. Для этого достаточно проводить заседания ассортиментного комитета 1-2 раза в год. Такая организация ассортиментного комитета дает возможность снять вопросы по поводу ассортимента на длительный период. Профильные специалисты могут в течение продолжительного времени спокойно заниматься своей работой в утвержденных комитетом рамках.Существует несколько вариантов эффективной организации работы ассортиментных комитетов:

1. Привлечение к формированию ассортимента сотрудников различных отделов.

При таком варианте возможно разделение функций между участниками. Например, сотрудники отдела маркетинга проводят комплексный анализ товарной категории, департамент закупок – анализ рынка поставщиков, отдел аналитики формирует необходимые отчеты и т.д. Результаты работы каждого отдела выносятся на рассмотрение ассортиментного комитета. Реализацией принятого решения занимается тот отдел, который непосредственно отвечает за формирование товарного портфеля. Преимуществом этого варианта является распределение обязанностей по подготовке материалов для комитета между специалистами различных отделов, которые хорошо знают свой вопрос. К недостаткам можно отнести необходимость большого количества человеческих и временных ресурсов.

2. Участие в ассортиментном комитете только профильных специалистов.

В таком варианте комитет состоит только из опытных профессионалов в области товародвижения, обладающих глубокими знаниями товароведения, владеющих технологиями продаж и умеющих применять маркетинговые инструменты. В состав должен входить весь коммерческий департамент компании, включая отдел продаж. Главной задачей при таком подходе является углубленный анализ товарного портфеля компании в динамике, соответствие предложений по развитию той или иной группы товаров долгосрочной коммерческой стратегии, согласование действий всех подразделений компании, направленных на реализацию бизнес-плана.

Источник

Планирование продаж, связь с заявками клиентов и формирование запасов готовой продукции 10 10. Вывод продуктов из ассортимента 10 >11. Ввод новых товарных групп 11

Журнал «Генеральный Директор»

Ассортиментная политика предоставлена компанией « TNT Express в России»

АССОРТИМЕНТНАЯ ПОЛИТИКА КОМПАНИИ ОАО «ТРУД»

Ассортиментная политика

компании на 2005–2007 гг.

1. Определения / понятия / глоссарий 3

2. Принципы управления ассортиментом 4

3. Решения, принимаемые в рамках

ассортиментной политики 6

5. Структура ассортимента компании 8

6. Анализ существующего ассортимента 9

7. Анализ конкурентной среды 9

8. Анализ рынка, маркетинг 9

9. Планирование продаж, связь с заявками
клиентов и формирование запасов готовой
продукции 10

10. Вывод продуктов из ассортимента 10

11. Ввод новых товарных групп 11

Определения / понятия / глоссарий

Компания – совокупность бизнесов и юридических лиц, торговых, производственных и управляющих подразделений, консолидировано представляющих на рынке интересы акционеров.

Ассортимент компании – это предложение рынку совокупности продуктов, представленных в ;каталогах и прайс-листах компании.

Ассортиментный комитет – это совещательный орган, принимающий управленческие решения в рамках ассортиментной политики.

Новый продукт – продукт, по каким-либо свойствам, качествам, функциям требующий инновационного подхода в маркетинге, производстве или логистике. Углубление ассортимента в рамках существующей технологии и рыночной концепции (десертная серия «Сонет») не является новым продуктом.

Продукт считается новым после полугода продаж.

Новый рынок – рынок (группа потребителей с отличительными свойствами), для которых компания ранее не поставляла свои продукты, либо не выделяла из общей продуктово-рыночной матрицы.

Бизнес-сфера и бизнес-направление – коммерческая деятельность компании, направленная на разработку, производство и продвижение продукта в рамках определенного продуктово-рыночного сегмента. Бизнес-сфера может включать в себя несколько бизнес-направлений – продуктово-рыночных сегментов с большей детализацией.

Товарная группа – это группа продуктовых линеек в рамках бизнес-сферы (например, «топоры»).

Продуктовая линейка – это группа номенклатурных позиций, объединенных по принципу схожести в дизайне, функциональности, с точки зрения конечного потребителя и разницы в форме, комплектации, весе и габаритных размерах(например, ножи «Ретро»).

Продукты группы А – это 20% продуктов, приносящих 80% прибыли и товарооборота в рамках бизнес-сферы.

Продукты группы В – 16% позиций списка, дающие 16% прибыли и товарооборота,

Продукты группы С – 64% позиций списка, дающие 4% прибыли и товарооборота.

2. Принципы управления ассортиментом

Ассортиментная политика – это механизм, позволяющий на основе анализа состояния и развития рыночных сегментов, оценке изменения денежных потоков и прогнозе состояния денежных потоков в перспективе, принимать решения о расширении / сужении ассортимента выпускаемой / продаваемой продукции.

Ассортиментная политика – это одна из важнейших составляющих конкурентной стратегии компании. Является обязательной для исполнения директорами, менеджерами и сотрудниками компании, детализируется в виде поддерживающих процедур и регламентов, определяемых приказом Генерального директора.

Главным законом ассортиментной политики является годовой план продаж компании.

Основными документами, определяющими ассортиментную политику компании, являются:

сезонный каталог и прайс-лист,

план-бюджет маркетинговых мероприятий,

система скидок и бонусов,

список продуктов с присвоенными кодами /АВС-анализ плюс маркетинговый анализ /,

Контроль исполнения ассортиментной политики возлагается на коммерческого директора компании.

Основные принципы ассортиментной политики.

Ассортиментная политика направлена на получение прибыли и регламентирует получение прибыли от продаж идей и продуктов.

Мы продвигаем в первую очередь те продукты и товарные линейки, которые приносят компании максимальную прибыль сегодня и в перспективе (продукты группы А – выделяем группе 80% времени и маркетинговых вложений).

Мы не продвигаем, а выводим из ассортимента продукты и товарные линейки, приносящие минимум прибыли и отнимающие ресурсы.

Новым продуктовым линейкам мы уделяем 20% времени и маркетинговых вложений. Продукт считается новинкой в течение 6 месяцев с момента включения в сезонный каталог.

Мы акцентируем внимание клиента на товарной линейке и обеспечиваем оптимальное соотношение цены и воспринимаемого качества для целевого потребителя (продукты выводятся на рынок товарными линейками, не менее трех номенклатурных позиций).

Мы вводим в ассортимент новые продукты товарными линейками только после защиты проекта согласно «Регламенту УП» два раза в год – с 1 марта и 1 сентября.

Ввод новых товарных групп и продуктовых линеек возможен при соответствии следующим критериям:

Количество номенклатурных позиций в продуктовой линейке

Срок окупаемости вложенных инвестиций

Рентабельность вложенных инвестиций

2.5.6.1. Продукты собственного производства

2.5.6.2. Продукты стороннего производства

2.5.6.3. Продукты под индивидуальный заказ клиента

3. Решения, принимаемые в рамках ассортиментной политики

3.1. Решения, принимаемые коммерческим директором в рамках ассортиментной политики для выполнения плана продаж, утверждаемые Генеральным директором.

Формат для утверждения

Отчетность / контроль выполнения.

3.6.1. Присвоение классификационных кодов для соблюдения нормативных сроков выполнения заявок клиентов

3.6.2. Ввод товарных групп / линеек

3.6.3. План маркетинговых мероприятий / инвестиций, анализ эффективности

3.6.4. Изменение цен / предоставление скидок

3.6.5. Вывод продуктов из ассортимента

3.6.6. Корректировка структуры ассортимента

3.2. Решения утверждаются Генеральным директором и вступают в силу после выхода приказа, распоряжения.

Классификатор ассортимента определяет структуру подхода ассортиментной политики компании к продуктам, товарным группам и бизнес-направлениям в зависимости от их прибыльности, объема продаж, сезонности, цены, каналов распространения, доли в продажах компании и рыночной доли.

4.1. ЦЕЛЕВОЙ КЛАССИФИКАТОР, согласно принятой в компании ориентации бизнес-направлений на рыночные сегменты потребителей.

Рыночный классификатор – определяет классификацию по бизнес-сферам:

4.2. КЛАССИФИКАТОР ПО ПАРАМЕТРАМ необходим для разделения ассортимента с точки зрения планирования, предложения рынку и контроля по прибыли, новизне, производства / закупок.

4.2.1. В основу классификации ассортиментных позиций положен принцип «обобщенного критерия» (это интеграция экономических показателей / объем маржинальной прибыли и товарооборота / и маркетингового анализа / линия жизненного цикла продукта и конкурентной ситуации на рынке)

— «А» – Группа А – 20% позиций списка ассортимента дают 80% «обобщенного критерия»,

— «В» – Группа В – 16% позиций списка дают 16% «обобщенного критерия»,

— «С» – Группа С – 64% позиций списка дают 4% «обобщенного критерия»

4.2.2 Классификатор с т. зр. новизны:

«С» – стандартный продукт,

4.2.3. Производственный классификатор – определяет классификацию с т. зр. производства:

«1» – собственное производство,

«2» – продукция собственного производства под заказ,

«3» – продукция стороннего производства / перепродажа.

4.3. Для удобства работы с ассортиментом настоящим регламентом устанавливается использование классификационного кода продуктов, который состоит из двух частей:

подкода по целевой классификации,

подкода по параметрам.

Отображается в следующем виде (см. рис.)

Классификатор по приоритетности

Продукт

подкод по целевой классификации

подкод по параметрам

Структура ассортимента компании

5.1. Для управления ассортиментом (с акцентом усилий на более прибыльных видах продукции и потребностях рынка и клиентов) весь ассортимент компании группируется по принадлежности:

товарным группам в данных БС,

продуктовым линейкам в рамках данных товарных групп,

номенклатурным позициям, объединенным в продуктовые линейки по принципу схожести по дизайну, функциональности, с т. зр. конечного потребителя и разницы в форме, комплектации, весе и габаритных размерах.

5.2. Проект группировки ассортимента готовится в службе маркетинга в рамках годового планирования и утверждается советом директоров вместе с бизнес-планом компании.

5.3. После утверждения бизнес-плана (БП) данная группировка является законом для представления информации как внутри (планирование и отчетность), так и вне компании (прайс-лист, каталог, интернет сайт и т. д.).

5.4. В утвержденную группировку могут вноситься изменения в следующих случаях:

при корректировке БП,

при выводе продуктов из ассортимента на основе принятых решений,

при вводе новых товарных групп или продуктовых линеек в рамках реализации новых проектов и работы по сезонным каталогам продукции.

5.5. Структура ассортимента на 2005 г. приводится в приложении №1.

Анализ существующего ассортимента

6.1. Анализ существующего ассортимента проводится поквартально и учитывает сведущие факторы:

продажи 6 месяцев предыдущего периода,

продажи аналогичного периода прошлого года (сезонность).

Анализ ассортимента проводится при подготовке проектов решений МБН совместно с МИЦ.

Основой для проведения анализа является

таблица (6 месяцев предыдущего периода) (формируется в «1С»),

продажи за аналогичный период прошлого года, т. е. сезонность продуктовых линеек.

Для анализа являются обязательными форматы:

BCG (отображает этап жизненного цикла продукта, продуктовой линейки – темп прироста на долю в прибыли).

Анализируется в сравнении товарные группы, товарные линейки.

Карта ценовой сегментации (показывает конкуренцию и / или замещение продуктовых линеек друг другом),

ABC (определяет приоритетность, направления усилий в производстве, маркетинге, продвижении, продажах).

XYZ (оборачиваемость или периодичность спроса),

Анализ конкурентной среды

Основная цель анализа – определение уникальности собственных продуктовых линеек для клиента и потребителя на основе уникальности продуктовых линеек конкурентов.

Обязательная периодичность анализа конкурентов – раз в квартал.

При анализе сопоставляются схожие товарные линейки.

Для анализа конкурентной среды обязательными являются следующие форматы:

сравнение базовых цен,

сравнение цен с максимальной скидкой.

Анализ рынка, маркетинг

Основная цель анализа – понимание потребностей определенного сегмента потребителей для определения стоимости и динамики развития рынка, соотнесения целей и реализации возможностей иметь данную рыночную долю.

Для оценки емкости рынка обязательными являются форматы:

портрет конечного потребителя,

определение, какие потребности удовлетворяет и как используется продукт,

емкость сегмента рынка,

основные игроки данного сегмента рынка и занимаемые ими доли рынка.

прогноз развития данного рыночного сегмента.

Основная цель маркетинга – направление усилий на наиболее перспективный рыночный сегмент и предложение наиболее выгодного для нас продукта сегодня и в перспективе (80% бюджета и мероприятий направлены на продукты группы А, 20% на вывод новых продуктовых линеек).

Подробный маркетинговый план составляется на квартал и утверждается Генеральным директором. Квартальный маркетинговый план является подробной детализацией годового плана компании и зависит от выполнения плана продаж.

Инвестиции и усилия по продвижению могут быть направлены только на одну самую звездную продуктовую линейку в товарной группе сроком не менее полугода.

При этом осознанный выигрыш от продвижения звездной продуктовой линейки должны получать все звенья цепи продвижения продукта до конечного потребителя.

Маркетинговые мероприятия распределены по времени и являются поддерживающими друг друга, образуя синергетический эффект.

Критерий эффективности инвестиций, вложенных в продвижение: один рубль, вложенный в продвижение, дает прирост товарооборота на четыре рубля.

9. Планирование продаж, связь с заявками клиентов и формирование запасов готовой продукции

9.1 Планирование продаж осуществляется МБН согласно «регламенту месячного планирования».

9.1.2. При планировании продаж учитываются:

заявки клиентов на следующий месяц,

срок предполагаемой отгрузки,

объемы, прописанные в договорах поставок,

объемы продаж за аналогичный период прошлого года.

9.1.2. Сбор месячных заявок проводится региональными менеджерами на основе выданных МБН рекомендаций, выраженных в графике сезонности товарных групп и продуктовых линеек и планируемых маркетинговых мероприятиях.

Обеспечения заявок клиентов в текущем месяце готовой продукций выполняется службой логистики на основе производственной программы по нормативам.

9.2.1. Расчет нормативов основывается на факте продаж предыдущего месяца +/- разница доли роста, спада данных месяцев прошлого года.

9.2.2. Критериями для нормирования сроков выполнения заявок клиентов и формирования запасов готовой продукции на складах ГП являются значения классификаторов, отнесенных к продуктам:

классификация по прибыльности продуктов,

классификация продуктов по производственному классификатору.

9.2.3. Формирование запасов производится согласно регламенту «Принципы определения НЗ готовой продукции и НЗП при планировании плана ФХД на 2005 год».

Вывод продуктов из ассортимента

10.1. Основная цель вывода продуктов из ассортимента – оптимизация распределения ресурсов.

Решение о выводе продуктов из ассортимента принимается ассортиментным комитетом и утверждается Генеральным директором.

Решение о выводе принимается 1 февраля и 1 августа.

Положение продукта на линии жизненного цикла,

маржинальная рентабельность менее 5%.

Решение принимается на основе анализа, проведенного МБН и согласованного с менеджерами заинтересованных подразделений компании.

обоснования вывода продуктов на основе анализа, согласованного с менеджерами подразделений компании;

описание механизмов и мероприятий по реализации остатков;

сроки выполнения и механизмы мониторинга за выполнением.

Ввод новых товарных групп

11.1. Основная цель ввода новых товарных групп и продуктовых линеек – создание будущего прибыльного ассортимента компании.

Вывод на рынок новых продуктов производится два раза в год: 1 марта и 1 сентября.

Продукт является новинкой 6 месяцев и после выпуска опытной партии производится по предварительному заказу клиента.

Основанием для включения в каталог компании новых продуктов является защита проекта и утверждение проекта Генеральным директором.

Реализация вывода на рынок продуктовой линейки производится согласно плану проекта и маркетинговому плану.

План вывода на рынок нового продукта согласуется с маркетинговыми мероприятиями и медиапланом компании на год и составляет не более 20% бюджета на продвижение бизнес-сферы.

Источник

Ассортиментный комитет как апофеоз “эффективных закупок”

Поставщики наверняка слышали про такую распространенную отговорку закупщиков, — “Ассортиментный Комитет не разрешил”. Что же это такое и почему он может блокировать решения конкретного категорийного менеджера? Как водится на Руси, от большой любви к комитетам и комиссиям, данное “образование” было выдумано под предлогом борьбы с коррупцией и в целях безопасности (для бестолковых Коммерческих Директоров наверное). Объяснялось это тем, что так же мол лучше, когда соберутся люди и посмотрят, а что же там такое Закупщик собрался заводить и выводить. А вдруг он заведет что-то ненужное за деньги или выведет что-то очень важное и может даже тоже за деньги. И люди конечно потянулись посмотреть… Стандартный комитет состоит из собственно Закупщика, человека от Операционного блока (по-русски — Отдел Продаж), человека от СТМ, представителя региональных отделений (если сетка большая), начальников вышеупомянутых товарищей (если соизволят прийти) и коммерческого Директора (как правило редко появляется). Если сеть Федеральная, типа Ашана, то Ассортиментный комитет может размножиться как минимум на два, — Федеральный и Регионы, или вообще на количество регионов если их много.

Первая проблема, которую получают гении, использующие Ассортиментный Комитет, это задержка по времени по всем решениям ввода и вывода товара минимум в месяц (поскольку чаще они собраться не могут). В совокупности с логистическим релизом и мерчендайзинговым релизом, а также в совокупности с “Защитами Категорий” (эти два гениальных изобретения мы обязательно разберем отдельно), решения могут подвисать вплоть до полугода. Кстати, закупщик тщательно и долго готовиться к АК, собирает статистику и образцы, репетирует свое выступление и методы защиты от нападения чужаков.

Далее самая пакостная суть, которую легче всего можно представить в виде аналогии со свободным рынком, куда приходят разного рода лоббисты “пробить” свою тему. Помните, в фильме Звездные Войны есть такие межгалактические пабы, где собираются разного рода экзотические уродцы порешать свои вопросы. Вот примерно так в реальности можно описать стандартный АК. Если коммерческий директор думает, что только внутри отдела закупок его Баеры лоббируют поставщиков, то он глубоко заблуждается. Свои поставщики есть и у Операций, и у регионов, и у СТМ и у их руководителей. Они могут действовать разрозненно или организовываться в группы. Чем больше людей вовлечено в Ассортиментный Комитет, тем больше лоббистов там собирается, и тем жестче идет подковерная борьба. Они не обязательно будут кричать и махать руками, все может проходить очень даже дружелюбно. Вот только подводных не контролируемых течений порождается масса. Используя такой классный подарок судьбы, лоббисты начинают активно подтягивать ресурсы и контакты. И даже самые далекие от закупок люди начинают бодро участвовать в процессе. На таком свободном базаре можно блокернуть или протащить любое решение, нужно только хорошо подготовить аргументную базу или заручиться поддержкой двух-трех участников. Регионы это отдельная песня. Они могут под тему заботы о локальных поставщиках заблокировать любое федеральное решение. Да, да, и даже Марс, Нестле и Проктер.

Вот только когда Маркетинг пилит бюджет на рекламу и отбирает медийные агентства, он не приглашает на это посмотреть и обсудить. Да и логисты когда пилят субподрядные транспортные компании тоже не приглашают представителей других отделов посмотреть. И отдел качества когда отбирает подрядные аудиторские компании для аудита производств поставщиков тоже никого не зовет. А вот отдел закупок очень добрый и зовет всех. Или это такая форма избегания своего собственного функционала? Или это тотальная деградация профессионализма?

Для завершения абсурдности картины нужно просто позвать туда полный комплект лоббистов, — Службу Безопасности, Отдел Качества и Маркетинг. Бедный Баер будет говорить, — “Я хотел бы расширить верхний ценовой сегмент вот этим классным импортным товаром”. А ему в ответ Качество, — “А у ихнего Дистра три жалобы на качество за последний месяц”, СБ, — “А у нас вопросы по этому юр.лицу, там учредитель сидел в тюрьме 10 лет назад”, ну и Операции — “Нам не надо таких списаний, плохо продается.”. Ну вообщем, вы понимаете, — кто в теме, тот сейчас уже чешет кулаки. А еще вопросы от своих по доходности, квотам на полке, долгам и штрафам, и т.д.

А теперь представьте, на рынке вышла новинка и она запускается через месяц. Поставщики ведь не сообщают заранее о плане выхода новинок, там же тоже работают

профессионалы. И какой у нее шанс попасть на полку к выходу рекламы на ТВ при таком раскладе? Или вам нужно быстро провести замену снятого с производства товара. А ведь кроме Ассортиментного комитета есть еще стандартные кривые процессы. Как бы и рады отказаться некоторые толковые Комм. Директора от комитета, но кто же даст теперь вырвать кусок мяса из зубов? Обратно его не закроешь, единожды разрекламировав как “безопасный и эффективный инструмент закупок”. Такое ощущение, что сетки сами приближают свой конец, который уже маячит на горизонте.

Источник