бирюза в сбербанке что это
«Бирюзовая реальность»: Сбербанк внедряет в офисах принципы самоуправления
Теперь сотрудники — сами себе начальники
Сами себе начальники, а все вместе друг другу — помощники и партнеры. Год назад в Благовещенске перешли на новый формат офисы Сбербанка, работающие на принципах «бирюзовых» технологий. Впервые подобные методики описаны в книге Фредерика Лалу «Открывая организации будущего». Суть проста — практически полное отсутствие единоначалия при максимуме доверия между сотрудниками. Каждый специалист — это самостоятельный профессионал, который вправе принимать решения, продвигать идеи и рассчитывать на поддержку коллег. А команда — живой организм, способный эффективно реагировать на любые запросы клиента.
Работа без рутины
Приветливые улыбки, заинтересованные взгляды. Это первое, что бросается в глаза клиентам «бирюзовых офисов» Сбербанка. В сентябре исполнится ровно год с того момента, как в Благовещенске начали появляться подобные ВСП (внутренние структурные подразделения). Они создавались на базе привычных, действующих офисов Сбербанка. Сегодня в областном центре Приамурья их уже три. Внедрение эксперимента выглядело смелым шагом, ведь подобные технологии для России в новинку. В прошлом году таких отделений по всей России насчитывалось всего девять. Однако первые итоги говорят о правильности выбранного пути.
Персонал «бирюзовых» ВСП получил не просто свободу действий, а высокую мотивацию. Любому специалисту важно иметь возможность для самореализации, а еще — чувство отдачи от любимой работы. Делать свое дело вне общепринятых административных стандартов, рамок и ограничений. При этом опираться на чувство команды и здорового самоуправления.
После этого хочется сворачивать горы, а в случае со Сбербанком — давать клиенту самое лучшее. Подобрать более комфортные условия для саморазвития трудно. В конечном итоге выигрывает главный посетитель любого отделения банка — клиент. С ним работает профессионал, для которого работа перестала быть рутинной обязанностью и превратилась в удовольствие. Как выяснилось, даже труд в офисе может быть сродни коллективному творчеству.
В «бирюзовых» ВСП практически ежедневно тестируются новые формы обслуживания клиентов. Идеи каждого сотрудника рассматриваются коллегиально.
— «Бирюзовые организации» в наших офисах — это команды, которые учатся самостоятельным решениям, вплоть до подбора персонала. Они же берут ответственность за обучение новичков, растят из них эффективных сотрудников. Ребята отлично понимают, что от подобных решений зависит успех всего коллектива, — поделилась руководитель группы ВСП, независимый эксперт «бирюзовых» ВСП Марина Саяпина. — Каждый рабочий день команды начинается с «бирюзового» собрания, где решаются наболевшие вопросы. Первые собрания давались с трудом, но сейчас все ходят на них с интересом. Здесь дается возможность высказаться каждому сотруднику, люди не замалчивают проблемы. В таких условиях вовлеченность сотрудников и их клиентоориентированность только растут. Мнение каждого сотрудника ценно и будет услышано.
Один за всех и все за одного
Как отмечают в Сбербанке, «бирюзовые» команды не появляются одномоментно. Чтобы сменить парадигму мышления, необходимы время и опыт. Все сотрудники «бирюзовых офисов» в обязательном порядке прошли специальные тренинги. Учились слышать и понимать друг друга, искать золотую середину в самых спорных вопросах. После этого уже никто не хочет возвращаться в обычные структурные подразделения.
В «бирюзовых» ВСП практически ежедневно тестируются новые формы обслуживания клиентов. Идеи каждого сотрудника рассматриваются коллегиально. Многие проекты обретают жизнь вне зависимости от взглядов руководства. Да и место руководителя отдано так называемому коучу. Он скорее координатор и помощник, но не более того. Его задача подсказывать, возможно, направлять или давать рекомендации, но не диктовать — конечное решение всегда за коллективом. Касается это не только системы сервисного обслуживания, но также кадровых вопросов и даже сугубо хозяйственных.
Немаловажный момент — взаимозаменяемость. Все люди, все болеют, уходят в отпуск или уезжают в командировку. При этом клиент не должен ощутить неудобств. На его настроении отражается даже здоровый моральный климат в коллективе. Где один за всех и все за одного, по‑другому быть не может.
«Бирюзовые организации» в наших офисах — это команды, которые учатся самостоятельным решениям, вплоть до подбора персонала.
— Сегодня в нашем отделении выдался непростой день. Один из менеджеров в отпуске, второй ушел на больничный. О его болезни стало известно только утром, ситуация складывалась непростая. Пришла пора выдачи пенсий, ожидался заметный приток клиентов. При этом сотрудников мало. Посовещавшись, мы решили поставить на место заболевшего специалиста нашего молодого консультанта. Он как раз проходит курс обучения. Коуч занял второе опустевшее рабочее место. Клиентов и правда было очень много, однако мы справились. Ни один клиент не остался обделенным. Что касается молодого консультанта, то при коллективной поддержке он успешно справился с обязанностями менеджера. Более того, ему удалось решить наболевшую проблему одного из потребителей и оформить кредит на ремонт квартиры, — рассказали в одном из «бирюзовых» ВСП Сбербанка в Благовещенске.
С клиентом — по душам, с подчиненным — на равных
Потребители не остаются в стороне, а, заметив встречную заинтересованность, сами участвуют в развитии банка. Вкладчики и заемщики активно вносят собственные предложения, оставляют живые отклики. Порой конструктивное общение проходит в неформальной обстановке: клиенты и менеджеры собираются за чашкой чая со сладкими угощениями, по‑семейному.
Впрочем, подобная форма общения характерна и для решения сугубо внутренних, корпоративных вопросов. Рядовые сотрудники банка вместе с руководителями структурных подразделений регулярно собираются за общим столом, пьют бирюзовый чай, беседуют — делают это на равных. Именно в такой обстановке рождаются самые невероятные идеи, интересные начинания и эффективные проекты.
— Сегодня на тренинге услышала высказывание: «Если дуб вырос, в желудь его не запихнешь». Мы людей наделили властью и ответственностью, разве сможем потом забрать? Ведь они уже думают по‑другому. Это большой опыт для каждого «бирюзиста», который даст толчок для его развития, — констатирует Марина Саяпина.
Пожелания в банке
Обратная связь с клиентом опирается на вполне ощутимые привилегии. Команды «бирюзовых» ВСП регулярно разрабатывают бонусные акции. В порядке вещей ежедневный розыгрыш призов. В ходе утренних служебных летучек определяется номер выигрышного талона электронной очереди. Он обозначается на большой доске в клиентской зоне. Человек со счастливым талоном получает приятный подарок. Другой пример — акция «Спасибо за доверие». Каждый, кто открывает пластиковую карту Сбербанка, становится участником конкурса. Розыгрыш призов приурочивается к знаменательным событиям или праздникам. Победитель приглашается на торжество, получает поздравление и подарок от банка. Или такой набор приятных мелочей: в отделении устанавливается «Банка с пожеланиями». В процессе получения талона электронной очереди каждый клиент может взять себе пожелание на день.
Ген. лицензия Банка России на осущ. банковских операций
Сбербанк и бирюзовые организации будущего
Отсутствие начальников и абсолютная свобода действий при достижении общих бизнес-целей — именно так охарактеризовал Греф бирюзовые организации. Идеи самоуправления активно продвигают не только западные компании, но и крупные отечественные организации. Среди них — Сбербанк, который один из первых развил концепцию «бирюзы» на практике.
История бирюзовой организации
К. Грейвс, американский психолог, в 1966 году опубликовал свою работу о спиралевидной динамике повышения компетенций. В рамках нее каждая ступенька карьерной лестницы, на которую подымается человек, имеет определенный оттенок цвета. Ф. Лалу смоделировал эти идеи на бизнес-процессы, которые подробно описаны в его труде «Открывая организации будущего» (2014 г). В ходе исследования получено, что организации, сотрудникам которых предоставляется большая свобода, показывают более высокие финансовые результаты. Им было присвоено название «бирюзовые».
Организации будущего основаны на следующих приоритетах:
Приоритет 1 — самоуправление. Новая модель развития не предусматривает иерархию и пирамиды. Сотрудники равноправно выполняют бизнес-задачи любого уровня сложности. На первых этапах внедрения идей бирюзовой организации еще присутствуют руководители, но их цель сводится к налаживанию эффективного взаимодействия в коллективе.
Приоритет 2 — целостность развития компетенции сотрудников. Идеи узкопрофессионального проявления качеств личности уходят в прошлое, их сменяет набор качеств, позволяющих работнику быть самим собой при выполнении трудовых обязанностей.
Приоритет 3 — доверие вместо контроля. Такие организации основаны на доверии. Команда самостоятельно ставит цели своего развития и контролирует их достижение.
Приоритет 4 — оперативный обмен информацией. Информация представляет одну из ценностей, позволяющую заполучить конкурентное преимущество.
Приоритет 5 — отсутствие дискриминации при распределении дохода. Нет премий, доход распределяется поровну между всеми членами коллектива.
Первые шаги Сбербанка на пути к бирюзовой организации
Стартовой площадкой для проведения эксперимента по внедрению новой модели работы кредитно-финансовой организации стал Среднерусский банк. В 2016 году на его базе было принято решение внедрить идеи бирюзовой организации. Инициатива исходила от сотрудников, вдохновленных теорией Ф. Лалу.
Греф отметил, что основной целью внедрения бирюзового подхода является повышение вовлеченности сотрудников в трудовой процесс, что позволяет им чувствовать себя частью организации. В результате повышается клиентоориентированность и ответственность за свои решения. Эти изменения благотворно отражаются на сервисе обслуживания клиентов. Планы остаются позади, основная задача — установление партнерских отношений.
Глава Сбербанка считает, что отличительной особенностью бирюзовой модели развития организации является отсутствие руководителей. Вместо них назначаются коучи — помощники в достижении бизнес-целей и повышения компетенций у сотрудников. В отличии от управленческого персонала, основная их цель сводится к тому, чтобы помощь работникам принять правильное решение.
Это интересно!
Каждый день команд Сбербанка начинается с бирюзового собрания. На нем подводятся итоги предыдущего рабочего дня, ставятся коллективные цели на день. Здесь каждый сотрудник может высказать свою точку зрения, активно обсуждаются проблемы. Гласность, взаимоуважение и ценность каждого мнения лишь стимулирует вовлеченность в общий процесс.
Некоторые экспериментальные отделы полностью работают без менеджеров среднего и высшего звена, также в них отсутствуют планы продаж. Все решения принимаются коллективно, включая решения о приеме на работу, увольнении, распределении дополнительного фонда премирования и т.д. Тем не менее и ответственность несут все в равных долях, как за успехи организации, так и за неэффективную работу с клиентами.
Достаточно сложным вопросом при внедрении «бирюзовых» форм управления является обеспечение взаимозаменяемости сотрудников. В офисах будущего социальные права работников сохраняются. Они могут ходить в отпуск, на больничный и т.д. Задача коллектива — сформировать такую команду, которая сможет заменить недостающий элемент системы без снижения качества обслуживания и клиентоориентированности.
В соответствии с теорией Ф. Лалу прибыль является второстепенным продуктом, который возникает из причинно-следственных связей. Счастливый сотрудник поделится своим позитивом и доброжелательностью с клиентом, а последний, оценив высокий сервис обслуживания, приводит в банк еще 10-15 своих знакомых и друзей.
Для бирюзовой организации характерна своя методика премирования сотрудников. Если в стандартных офисах рассчитывается, кто сколько совершил звонков, провел встреч, показал презентаций, завел кредитных сделок, то здесь реальный вклад сотрудника в достижение бизнес-целей определяется коллективно. Никто не будет считать звонки, которые не принесли результата, или учитывать благодарности, написанные сотруднику его знакомыми.
По мнению главы Сбербанка, переход на принципы «бирюзы»— это сложный процесс, что вызвано менталитетом народа и системой образования, побуждающей к подчинению. Молодежи, выросшей на командно-воспитательной модели обучения, сложно перестроиться от выполнения команд к самостоятельному принятию решений и, соответственно, всей ответственности.
Обратная связь: оценка нововведения потребителями банковских услуг
Мониторинг качества обслуживания проводится на регулярной основе. Клиенты, принявшие участие в опросах, заявляют, что Сбербанк из закрытой организации, ориентированной на бизнес-цели, постепенно становится финансовым помощником и консультантом.
Среди других положительных моментов посетители банка отмечают:
Среди дополнительных бонусов отмечается ежедневный розыгрыш призов. Счастливый номер электронного талона вывешивается на табло для посетителей, его обладатель получает ценный приз.
Бирюзовая организация — это эффективная система управления, к которой стремятся все компании, выбравшие инновационный путь развития. Сбербанк уже успел достичь определенных результатов во внедрении принципов «бирюзы», о чем свидетельствуют благодарные отзывы его клиентов.
Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Лалу изучил компании по всему миру и пришел к выводу, что прежние организационные модели не отвечают потребностям современных людей.
Бирюзовая организация – это новая эволюционная ступень развития бизнеса. На этом этапе организация начинает жить по законам живого организма, живой системы: максимально тонко чувствуя все внутренние и внешние процессы и гибко реагируя на изменения. Самоуправление, целостность, эволюционность — таковы основные элементы «бирюзовой» организации.
Книгу Лалу «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф назвал одной из трех самых важных книг о бизнесе.
В бирюзовом Сбербанке стараются задействовать потенциал каждого сотрудника. Что кажется самым непостижимым многим, так это отсутствие начальства. Руководитель филиала называется коучем, но все решается совместно.
Все это дает очень интересные результаты по вовлеченности, участию людей.
В бирюзовом отделении показатели прибыли, KPI и другие показатели финансовой эффективности лишь на втором плане. На первом месте — удовлетворенность клиентов!
В результате, в таком отделении меньше претензий и жалоб, а сотрудники вежливей и чаще улыбаются! А прибыль теперь не цель, а результат хорошей совместной работы.
Я сам попробовал поработать по таким стандартам и знаете, мне понравилось, ведь задачи любой сложности в таком коллективе решают всей командой!
Работники бирюзовых организаций раскрываются, поддерживают друг друга внутри компании и одновременно выполняют внешнюю работу ради общей цели организации.
В бирюзовой компании нет статусных кабинетов для руководства.
Рабочие помещения украшают сотрудники так, как им нравится. Вот и в Сбербанке сотрудники украсили стены по своему вкусу-)
Вот такое необычное и инновационное отделение Сбербанка. Удивлены?-)
★ Подписывайтесь на канал «Никитский» в Telegram / Facebook ★
Сбербанк готов вводить самоуправление по типу «бирюзовой организации»
МОСКВА, 8 ноя — РИА Новости. Сбербанк доволен процессом эксперимента в ряде офисов в РФ по внедрению принципов «бирюзовой организации», которая подразумевает отсутствие иерархии, и готов тиражировать элементы нового управления на все свои отделения, сообщили РИА Новости в пресс-службе крупнейшего российского банка.
В июле 2016 года президент-председатель правления Сбербанка Герман Греф сообщил, что пять отделений Сбербанка в подмосковной Балашихе в порядке эксперимента работают по правилам «бирюзовой организации», ключевым показателем является степень удовлетворённости клиентов, и что такой эксперимент планируется проводить на Дальнем Востоке. В «бирюзовых офисах» Сбербанка нет начальников, вместо руководителей работают коучи, которые помогают принимать решения самостоятельно.
«На данный момент проект по внедрению принципов «бирюзовой организации» продолжается. Банк непрерывно находится в поиске новых решений, которые максимально объективно отвечают потребностям клиента. Мы видим результаты — довольные сотрудники, которые способны самостоятельно принимать решения в рамках взаимодействия с клиентами, и как следствие — довольные клиенты», — пояснили в банке.
«Внедряя данные принципы самоуправления, мы прежде всего ставим своей целью выстраивание долгосрочных отношений с клиентами и повышение вовлечённости сотрудников. И то, что сотрудники могут принимать решения, позволяющие предоставлять нашим клиентам качественный сервис и брать за них ответственность, – это главный вывод», — заключили в крупнейшей в РФ кредитной организации.
«Дневник бирюзы»: как Сбербанк становится организацией будущего
На Сбербанк TV выложена первая серия корпоративного сериала «Дневник бирюзы» о жизни пяти Бирюзовых офисов банка в подмосковной Балашихе. В прошлом году эти отделения начали работать по модели Бирюзовой организации. И фильм рассказывает о том, как сотрудники используют принципы новой для них управленческой концепции в своей профессиональной практике.
 |
Бирюзовые организации – что это такое?
Модель Бирюзовой организации описана в книге экс-партнера McKinsey & Company, коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Бирюзовая организация представляется автором как живой организм, который развиваются вне контроля персонала. Задача персонала – чувствовать, вслушиваться и понимать, чем хочет стать организация.
Бирюзовым организациям свойственны некоторые принципы :
По мнению Фредерика Лалу, на протяжении истории человечества возникали и сменяли друг друга новые типы организаций – от Красных до Бирюзовых. Все они отличаются друг от друга принципами управления, взаимоотношениями между людьми, определением целей и др.
Типы организаций
Характеристики
Красные
(армии)
— держатся на злоупотреблении силой и властью в межличностных отношениях;
— лидер окружает себя наиболее лояльными людьми, покупая их преданность;
— формальной иерархии в организации не существует;
— названий должностей нет;
— не сильны в планировании, слабы в стратегии;
— хорошо реагируют на новые угрозы;
— цели добиваются очень жестокими методами;
— не приспособлены к достижению сложных результатов.
(государственные учреждения, школы, религиозные учреждения)
— могут заниматься среднесрочным и долгосрочным планированием;
— способны создавать стабильные организационные структуры;
— способны к масштабному развитию.
Оранжевые
— не боятся ответственности;
— придерживаются принципа меритократии (то есть руководящие посты достаются людям за профессиональные заслуги);
— постоянно стремятся к новизне, создавая больше потребностей;
— меряют успех исключительно деньгами и социальным признанием;
— им присуща личная и корпоративная алчность (бонусы руководства, слияния и поглощения, лоббизм, стремление к монополизму и др.).
Зеленые
(Southwest Airlines, e Container Store, Ben & Jerry’s)
— сохраняют меритократическую иерархию;
— принятие большинства решений перепоручают сотрудникам на рабочих местах;
— внедряют и развивают корпоративную культуру, которую разделяют все сотрудники;
— в центр ставят общие ценности, а не сухие инструкции и стандарты.
Бирюзовые
— организация – это живой организм, живая система;
— основаны на системе взаимодействия равноправных коллег (нет иерархии, есть самоуправление);
— стимулируют сотрудников обращаться к их внутренней целостности (будьте на работе тем, кем вы являетесь на самом деле);
— обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности (надо стараться не предвидеть изменения и контролировать будущее, а понимать, улавливать, какой цели организация хочет служить).
Как Сбербанк становится Бирюзовой организацией
Проект «Бирюзовые ВСП» стартовал в Среднерусском банке весной 2016 года. Переход на новую систему произошел по инициативе самих сотрудников, которых вдохновили идеи, описанные в книге Фредерика Лалу. На бейджах сотрудников изображены те самые бабочки, которые помещены на обложку книги «Открывая организации будущего». Это, видимо, подчеркивает прямую связь между идеями Фредерика Лалу и тем, что пытается реализовать на практике Сбербанк. Если опыт подмосковных отделений окажется успешным, концепцию начнут транслировать на всю компанию.
В Бирюзовых офисах уже нет иерархии: вместо руководителей здесь работают коучи. И это не бессмысленная игра с терминологией, как может показаться со стороны. По мнению руководства, основное отличие коуча от руководителя заключается в том, что он помогает принимать решения самостоятельно, в то время как руководитель просто дает их в готовом виде.
Также в продвинутых офисах воплощаются в жизнь и другие основополагающие принципы организаций будущего: самоуправление, свобода в принятии решений, коллегиальное мнение по кадровым вопросам, обсуждение текущих вопросов на общих ежедневных собраниях и возможность внесения любым сотрудником своих предложений (лучшие внедряются на практике). Главная цель – удовлетворенность клиента. Теперь сотрудники думают не о планах, а о том, что нужно клиенту.
Герман Греф, посетив один из Бирюзовых офисов в июне прошлого года, отметил положительные изменения: «У всей команды появляется чувство собственника. Они чувствуют себя ответственными за построение длительных отношений с клиентами. И это очень серьезно повышает вовлеченность и удовлетворенность людей от работы. Многие процессы существенно трансформируются».
Сериал «Дневник бирюзы»
Желая поделиться уникальным опытом и рассказать о том, как частично, начиная с нескольких подмосковных офисов, меняется организация, Сбербанк запустил сериальный проект под названием «Дневник бирюзы».
В первой серии фильма сотрудники 115 офиса Сбербанка в Балашихе рассказывают, как восприняли новость о том, что в их отделении внедряются принципы Бирюзовой организации. Также приводятся примеры конкретных кейсов в работе с клиентами и то, каким образом, согласно новой модели, решаются определенные проблемы. Интересен и рассказ одного из новичков о том, как у него проходило собеседование в офисе, где нет руководителей.
Посмотреть первую серию можно на сайте Сбербанк TV:
В следующей серии сотрудники обещают рассказать, как они пережили переломный момент, когда все пошло не по плану и стали возникать такие проблемы клиентов, которые они не могли разрешить.
UPD: 2-я серия и 3-я серия сериала уже доступны