бирюзовый менеджмент что это

Высшая цель: как принципы «бирюзового» управления реализуют в России

Термин «бирюзовое управление» совсем молодой, его ввел консультант и бывший партнер McKinsey & Company Фредерик Лалу в 2014 году. Хотя организации, придерживающиеся этого принципа менеджмента, существуют еще с середины XX века. Лалу разделил компании по цветам согласно их управленческой модели, где красный соответствует самой импульсивной и неорганизованной, а зеленый — наиболее близкой к современному человеку осознанной организации с социальной ответственностью. Но Лалу понял, что это не последняя ступень, и выделил бирюзовую — эволюционную модель. Она сильно отличается от предыдущих подходом к ведению дел, инструментами и, самое главное, философией. Это новый крутой виток развития бизнеса.

Высшая цель и самоуправление

Бирюзовые организации часто называют организациями будущего или живыми. В них отсутствуют KPI, контроль со стороны руководства, да и самого руководства тоже нет.

Самое важное в бирюзовом управлении — эволюционная цель, миссия компании. Она направлена не вовнутрь организации, а вовне и имеет значение не только для клиента, но и для какого-то сообщества или, возможно, даже для государства. Так, основатель компании «ВкусВилл» Андрей Кривенко называет эволюционной целью своей компании продукты с честным составом во всех магазинах страны.

Второй важный принцип — самоуправление. Организация строится на отсутствии вертикали власти: минимум начальников и максимум свободы. В классической организации начальники отдают распоряжения и приказы, подчиненные их выполняют. Вторые при этом практически не участвуют в принятии решений. Такой подход не дает рядовым сотрудникам возможности проявиться, применить таланты и чувствовать себя частью команды с общей целью, а не простым винтиком в огромной машине. Бирюзовые организации, напротив, максимально горизонтальные. В руководстве для новых сотрудников в компании — разработчике компьютерных игр Valve (игры Counter-Strike, Dota 2 и др.) сообщается, что существует основатель, он же президент, который не является начальником: задачи любого уровня и сложности распределяются между самими коллегами. Кто задачу решает, тот и несет за нее ответственность. Это очень логично: странно нанимать человека с определенными компетенциями на какую-то позицию, а после тратить время на постановку ему задач, контроль их выполнения и нести ответственность за то, что он делает.

Сам себе начальник

В бирюзовых организациях нет должностных инструкций, каждый сотрудник берет на себя роли, дает соответствующие им обещания, обязательно получает обратную связь от команды по каждому из направлений. В процессе он может от каких-то ролей уйти и получить новые. Может присоединиться к любому проекту внутри компании. Даже наем новых сотрудников рекомендуется проводить всей командой, с которой потенциальный работник будет связан. Сотрудники зададут важные для своей работы вопросы и смогут понять, подходит ли им человек по духу. Команда же и несет ответственность за нанятого сотрудника.

Особое внимание уделяется людям в компании. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, 82% миллениалов утверждают, что будут более лояльны к своему работодателю, если тот предоставит гибкие условия работы: вариативность графика, часы присутствия в офисе и так далее. Четверть опрошенных подтвердила при этом готовность перерабатывать. Современному человеку важно иметь определенные свободы, а сильный контроль мешает компании развиваться. Качественные отношения внутри компании не могут строиться на контроле. Нависание контроля приводит к страху, а страх — к стремлению скрыть свои ошибки, из-за которого организация теряет реальное понимание происходящего. Ошибки надо разбирать, находить их причины и устранять, но не скрывать.

Все для людей

Существует страх, что если не контролировать сотрудников, дать им свободу, то они попросту перестанут ходить на работу. Но опыт бирюзовых организаций показывает другое.

Калифорнийская компания Patagonia была основана в 1957 году и изготавливала альпинистские крючья, но постепенно выросла до ведущего производителя одежды для активного отдыха. Основное правило Patagonia — работать только с поставщиками, которые при производстве материалов придерживаются экологических норм. По сути, это их эволюционная цель. Отношения в компании строятся на доверии и понимании потребностей сотрудников. В офисе есть залы для занятия спортом, йогой, расположен развивающий детский центр для детей сотрудников, любой может спокойно пообедать с дочкой или сыном.

Отличный пример перехода к бирюзовому управлению — компания патронажных медработников Buurtzorg. Основатель Йос де Блок сам работал медбратом в организации, которая ставила сотрудников в жесткие рамки, прописывала поминутные регламенты и не поощряла какие-либо отступления. В сфере, где клиенты — болеющие пожилые люди, невозможно без человеческого участия и внимания.

Йос основал свою компанию, в которой медработники и пациенты становятся друзьями. Задачей компании стало не только качественное обслуживание, но и удовлетворение клиента, а целью — помочь больным и престарелым пациентам жить как можно более независимой и полноценной жизнью. Компания состоит из самоорганизующихся команд по 10-12 медработников, у которых нет руководителей и планов. Каждая группа сама решает текущие задачи и нанимает на работу коллег. Как итог: штат компании вырос от 10 человек до 9500. Новые сотрудники приводят за собой клиентов, с которыми работали на прежних местах.

Бирюзовое управление в России

Компания «Аскона», российский производитель матрасов в России и один из лидеров рынка, является поставщиком продукции для магазинов IKEA и выпускает товары под частными марками ретейлеров: «Ашана», Hoff, Lazurit, «Много мебели». Основной из принципов компании, по словам ее основателя Владимира Седова, звучит так: «Деньги — побочный продукт успешно сделанной работы». И это один из столпов бирюзового управления: прибыль не являются самоцелью бизнеса, она даже не является второй или третьей по значимости целью.

Упомянутый ранее пример «бирюзы» — «ВкусВилл». Компания показывает стабильный рост. В 2016 году, по данным «Infoline-Аналитики», компания вошла в десятку розничных сетей Москвы и Подмосковья с выручкой 20,8 млрд рублей. Спустя год цифра выросла более чем на 80%, а в 2018 году может достичь и вовсе 50 млрд рублей. При этом в компании отсутствуют KPI, а самое главное — это люди и клиенты. Компания тратит свои средства на внедрение новых стандартов: например, разработку метода проверки идентификации коровьего молока в козьем. Такого метода в ГОСТе не существовало, но он был необходим: недобросовестные производители удешевляют себестоимость продукта, разбавляя козье молоко коровьим.

Культивирование «искреннего сервиса» привело компанию «Фабрика окон» к показателю удовлетворенности клиентов (NPS) в 94%: 9 из 10 клиентов готовы активно рекомендовать компанию друзьям и знакомым. По словам владельца компании, бизнес может показывать потрясающие результаты, если сотрудники близки по ценностям и заряжены одной идеей. В компании говорят, что «продукт вторичен».

«Бирюзовыми» могут быть не только компании, но и инвесторы. Рубен Варданян, филантроп, серийный предприниматель и инвестор, считает достойной миссией для компании трансформацию социальных институтов всего общества. Он стремится инвестировать в проекты, которые позволяют территории, сообществу и стране раскрыться.

Мифы о «бирюзе»

Бирюзовую модель управления часто называют утопичной и нежизнеспособной. Предприниматели не готовы доверить процессы команде и перестать ее контролировать. Сотрудники, в свою очередь, опасаются свалившейся на них и кажущейся непомерной ответственности.

От критиков «бирюзы» можно услышать, что в компаниях подобного типа нет никаких регламентов. На самом деле они есть, но в отличие от классических организаций они не являются инструментом для контроля выполнения работы. Правила прописывают сами работники для самих себя.

Еще одно неверное суждение: «Раз все равны, то нет никакой структуры». Структура в бирюзовых организациях здесь не влияет на сферу ответственности сотрудника: IT-директор может заниматься разработкой, а простой разработчик быть вовлеченным в бизнес-процессы. Роли могут меняться в зависимости от обстоятельств и договоренностей внутри компании.

Другой миф: в бирюзовых компаниях не бывает конфликтов и увольнений. Но их не бывает только там, где нет людей. Поскольку каждый сотрудник ответственен за результат, все стремятся найти решение и оптимизировать «место», из-за которого возникла спорная ситуация. Увольняют тех, кто постоянно подводит команду без каких-то оснований.

Некоторые считают, что работать в таких компаниях могут только высококлассные специалисты. Но помните: брать на себя обязательства может и студент, если они в рамках его компетенций. Ключевое отличие от традиционной компании — прозрачность бизнес-процессов. Каждый сотрудник видит все происходящее, может вносить предложения по оптимизации и брать ответственность там, где он чувствует силы на это.

Наконец, еще одно заблуждение: бирюзовый стиль управления подходит всем. К сожалению, это не так. Сотрудники или инвесторы могут не разделять такого подхода к бизнесу. Не всегда, например, топы готовы спуститься к рядовым сотрудникам и находиться с ними в одной плоскости. В банке «Точка», который изначально создавался бирюзовым, около 20% управленцев не смогли принять такую модель организации и покинули компанию. Остаются те, кто готовы менять мир вокруг себя.

Нанимая новых сотрудников важно быть осторожным: лучше отказать человеку, который вам подходит, чем взять на работу того, кто не разделяет ценности компании. Сотрудник бирюзовой организации должен обладать любопытством и быть готовым учиться и впитывать в себя новое. Такие люди способны быстро меняться в условиях меняющегося мира, но при этом оставаться верными своим ценностям.

Источник

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев. топ-менеджер «ВкусВилл

Бирюзовое управление на практике. Опыт российских компаний. Валера Разгуляев.
Электронная книга t.me/kudaidem/1932

“Бирюзовый” подход к управлению бизнесом набирает популярность во всем мире, а компании, его применяющие, называют организациями будущего.

Одной из первых российских компаний, которые пошли по этому пути, стала розничная сеть “ВкусВилл”. В своей книге Валерий Разгуляев, топ-менеджер “ВкусВилла”, отвечавший за переход на “бирюзу”, описывает суть этой системы управления, раскрывает различные методы ее внедрения с учетом российской специфики, а также делится опытом “ВкусВилла” по использованию “бирюзовых” принципов на практике.

В книге приводятся практические задания, нацеленные на лучшее усвоение “бирюзового” инструментария.

З причины рекомендовать книгу:

Практические советы. Конкретные примеры. Рассказ инсайдера.

Семь основных идей книги.

1. В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

5. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

В цветовой классификации типов управления организацией бирюзовый – это самоуправляемая команда с плоской организационной структурой.

Существует несколько вариантов классификации организаций по типу управления, в которых используется цветовая кодировка: каждому типу соответствует свой цвет. Наиболее популярные из них – теория “спиральной динамики” Дона Бека и Кристофера Кована и концепция Фредерика Лалу, описанная в книге “Открывая организации будущего”.

Красным цветом обозначается единоличное “монархическое” управление, желтым – бюрократическая организация,

зеленым – предприятие-“семья”, где внутренняя атмосфера важнее результатов,

синим – группа высококлассных экспертов, каждый из которых отвечает за узкий участок работы.

Пурпурный цвет соответствует классической современной корпорации, которая находится в состоянии вечной войны – как внутренней (между подразделениями и между сотрудниками), так и внешней (конкурентная борьба между компаниями).

И наконец, бирюзовый цвет служит для обозначения организации с плоской структурой – самоуправляемой команды, в которой нет руководителей.

В любой организации, как и в стиле управления любого руководителя, в тех или иных пропорциях смешаны все эти подходы, но один из них обязательно преобладает.

Поэтому можно говорить о бирюзовом или красном управлении и его инструментах, но было бы неверно давать определение “бирюзовый”, “красный” и так далее конкретным людям или компаниям.

В современном бизнесе чаще всего встречаются организации с доминированием желтого, зеленого и пурпурного типов управления.

Для предприятий этих трех типов уже разработаны и проверены на практике схемы перехода к бирюзовому управлению.

2. Бирюзовый подход призван преодолеть недостатки традиционного корпоративного – пурпурного – управления.

Бирюзовая концепция возникла как попытка преодолеть неискоренимые проблемы современного бизнеса, и прежде всего – классических пурпурных корпораций.

Эти проблемы – высокие управленческие расходы, хроническая перегруженность руководителей и демотивация рядового персонала, всеобщее нежелание брать на себя ответственность и внутрикорпоративные конфликты.

Реализация проектов и решение возникающих проблем, как правило, протекают медленно, обходятся дорого, а результаты оставляют желать лучшего.

Неистребимость этих проблем наводит на вывод о том, что хорошие результаты отдельных компаний объясняются лишь благоприятным стечением обстоятельств.

Бирюзовый подход призван исключить саму возможность возникновения перечисленных пороков. Центральная идея этого подхода: управлять людьми невозможно, мы можем управлять только своим влиянием на них.

Любой сотрудник, требующий четкого алгоритма для своих действий, должен быть заменен таким алгоритмом​​.

Организация – это организм, а не механизм.

Влияние осуществляется каждым словом и поступком, любым жестом или проявлением мимики и даже молчанием, бездействием или отсутствием реакции.

Бирюзовые принципы позволяют превратить организацию в гибкий саморегулирующийся и саморазвивающийся организм, в котором заложено стремление к постоянному росту и совершенствованию. Благодаря бирюзовому управлению организации обретают “гибкость, эффективность и скорость”, а их сотрудники тратят меньше времени и сил, получают больше самостоятельности и работают в атмосфере искренности и открытости.

3. Основные элементы бирюзовой модели: эволюционная цель организации, самостоятельность и целостность сотрудников.

Бирюзовое управление – это управление, которое “увеличивает самостоятельность и целостность сотрудников организации в рамках достижения ее эволюционной цели”.

Таким образом, основные элементы – “три кита” – бирюзовой модели таковы:

4. Сотрудник, принимающий на себя ответственность за результат, должен быть наделен всеми правами, необходимыми для его достижения.

Отсутствие наказаний не означает отсутствие ответственности. Напротив, права и ответственность в организациях с бирюзовым управлением неразрывно связаны: получая право на самостоятельные решения, человек одновременно принимает на себя ответственность за них.

В российской компании “ВкусВилл” соединение прав и ответственности “в одних руках” реализовали в форме “обещаний”, позаимствовав эту идею в статье Гэри Хэмела.

Постановка задач в компании осуществляется с помощью вопроса:

“Что тебе нужно, чтобы ты смог пообещать сделать то-то?”

В ответ сотрудник перечисляет права, которые ему нужны, чтобы он смог гарантировать выполнение задачи. Когда все необходимые полномочия предоставляются, он дает обещание.

Важно, что в таких обещаниях-обязательствах фиксируется результат работы (“Обещаю, что пол будет чистым”), а не процесс его достижения (“Обещаю мыть пол”).

Сотрудники совершенно свободны в выборе способов выполнения данных ими обещаний.

Сроки выполнения обещаний, как правило, не оговариваются, так как на практике это лишь замедляет работу: обычно люди склонны запрашивать на выполнение задачи намного больше времени, чем нужно в реальности.

Любому человеку удобнее жить в таком режиме, когда он сам определяет… чем заняться сначала, а чем потом, – тогда и результат выдается по максимуму.

С системой обещаний во “ВкусВилле” тесно связан такой управленческий прием, как “задвоение”, то есть введение в штат новых людей, дублирующих функции уже работающих специалистов.

Когда у сотрудника появляется дублер, внутренние клиенты получают возможность выбирать, к кому из исполнителей обратиться. Вознаграждение каждого из них зависит от объема работы, выполненной по заказу клиентов.

Во-первых, этот механизм помогает, если сотрудник то и дело нарушает свои обещания.

Неэффективного работника никто не наказывает – он просто естественным путем остается без заказчиков, и через два месяца компания с ним прощается.

Во-вторых, “задвоение” позволяет разгрузить очень загруженных сотрудников.

В-третьих, можно объективно сравнить качество работы дублеров.

Наконец, если один из сотрудников увольняется, это не приводит к остановке рабочего процесса.

Решение о необходимости “задвоить” того или иного специалиста во “ВкусВилле” принимают его внутренние клиенты – заказчики работ. Соответственно, они же несут ответственность за наем и обучение дублеров.

6. Организации с бирюзовым управлением отказываются от корпоративной иерархии, бюджетов, планов и ключевых показателей эффективности.

В организациях, строящих свою работу на основе бирюзового управления, широко практикуются следующие принципы.

“Превентивное доверие”.

К каждому коллеге, партнеру, контрагенту изначально относятся как к заслуживающему доверия. Лишь в том случае, если он это доверие не оправдывает, его выводят в “круг недоверия”. Как показывает опыт, издержки на внедрение различных мер безопасности обычно обходятся дороже, чем ущерб, которого удается с их помощью избежать.

Впрочем, доверие не подразумевает исключения проверки.

Например, в магазинах “ВкусВилл” ведется видеозапись, но это делается не для контроля за сотрудниками, а с целью обеспечить возможность объективного разбора спорных ситуаций.

Отказ от иерархии. В компаниях с бирюзовой системой отсутствует корпоративная иерархия, но при этом каждый имеет возможность называть себя хоть директором (например, по закупкам), хоть президентом (например, если нужно представлять компанию на мероприятии). Карьерного роста как такового нет. Каждый сотрудник стремится занять не более высокую, а более интересную для себя должность. Кроме того, бирюзовое управление способствует выявлению в коллективе людей, обладающих главным лидерским качеством – готовностью брать на себя ответственность. Но лидеры в таких организациях – это не начальники, а скорее координаторы, тренеры и мотиваторы; они помогают коллегам повышать свою самостоятельность и эффективно взаимодействовать в команде.

6. Существует несколько путей перехода организации к бирюзовому управлению. Их можно применять как по отдельности, так и вместе.

Есть искушение думать, что бирюзовое управление возникнет в компании само собой – стоит лишь лидеру создать группу приверженцев бирюзовых идей или просто самоустраниться, призвав коллектив к самоорганизации. Не надейтесь! Без лидера, который вдохновляет и поддерживает, процесс трансформации быстро заглохнет.

Методы перевода организации на бирюзовое управление можно применять как по отдельности, так и вместе. Если вы глава компании, начните с себя. По мере того как будет меняться ваше влияние на окружающих, будет меняться и вся организация. Отмечайте и анализируйте действия, которые вы совершили в состоянии “нецелостности”. Делитесь этими наблюдениями с коллегами. Организуйте группу добровольцев по преодолению собственной нецелостности – в команде единомышленников легче работать над собой.

Можно начать перемены и с внедрения в компании “культуры обещаний”. Пусть компания сформулирует свои обещания-обязательства перед клиентами, а затем обещания дадут все ее подразделения и каждый сотрудник в отдельности (предварительно затребовав и получив необходимые для выполнения этих обещаний права). Можно пойти и более коротким путем: просто передать сотрудникам права, которых им не хватает для качественного выполнения их обязанностей.

Запустите в компании процесс непрерывных изменений. Прежде всего нужно искоренить в коллективе страх совершить ошибку. Поможет в этом принцип: “Сначала пули, потом ядра”, сформулированный Джимом Коллинзом. Любое решение рассматривайте как проверку гипотезы. Сначала проверьте верность самой идеи (этап “пуля”), затем возможность ее масштабирования (этап “ядро”) и, наконец, начните реализацию проекта (этап “канонада”). Такой подход позволяет быстро и дешево тестировать множество возникающих идей и оперативно внедрять самые перспективные. Перед началом перехода на бирюзовое управление полезно также провести анкетный опрос сотрудников, чтобы: 1) определить нынешний “цвет” вашей организации и 2) понять, в каких изменениях коллектив нуждается больше всего.

Встать на “бирюзовые” рельсы может для начала и отдельно взятое подразделение компании. Популяризатором бирюзовых принципов может быть даже один сотрудник, которому удалось успешно использовать их для решения застарелых проблем. Чтобы развеять страх перед переменами, предоставьте коллегам как можно больше информации о бирюзовой системе и объясните, что реформы не являются необратимыми: если результаты разочаруют, компания всегда сможет вернуться на исходные позиции.

7. Внедрившая бирюзовое управление российская компания “ВкусВилл” вошла в сотню крупнейших розничных сетей страны.

Убедить скептиков поможет рассказ о положительном опыте организаций, уже перешедших на бирюзовое управление. Ярким примером является компания “ВкусВилл”. С 2009 года она без использования заемных средств проделала путь от четырех молочных киосков в Москве до торгово-розничной сети из свыше 1000 продуктовых магазинов, охватывающей всю европейскую часть России. Эволюционная цель, которую поставила перед собой компания, звучит так: “Полезные продукты для здорового питания доступны каждому!” И хотя на старте компания тяготела к семейному (зеленому) типу управления, уже с самого начала с подачи ее основателя Андрея Кривенко в ней были внедрены некоторые элементы бирюзового управления.

Во “ВкусВилле” отказались от бюджетирования, штрафов, дресс-кода и даже офиса. В 2012 году в компании была внедрена “культура обещаний”. Руководство попыталось связать обещания с ключевыми показателями эффективности, однако этот эксперимент дал отрицательные результаты, и в 2014 году его свернули. В 2016 году под влиянием идей Лалу “ВкусВилл” начал переход на самоуправление. В том же году компания вошла в сотню крупнейших розничных предприятий России. В дополнение к обычным магазинам в Москве были открыты более 200 небольших торговых точек (так называемых “микриков”) в офисах фирм. Работа “микриков” основана на полном доверии к клиентам: в этих магазинах вообще нет обслуживающего персонала.

Время подталкивает современные организации смелее брать на вооружение бирюзовые принципы. Сегодня от руководителей требуется не столько отдавать приказы, сколько прислушиваться к своему коллективу и чутко налаживать взаимодействие с людьми. Как никогда важна способность бизнеса быстро приспосабливаться к изменениям во внешней среде. Сотрудники хотят, чтобы их труд был осмысленным, служил высоким целям, а также способствовал обретению целостности, без которой не справиться со стрессами современной жизни. Бирюзовое управление – отличный ответ на эти вызовы сегодняшнего дня.

Источник