бирюзовый стиль управления что это
Бирюзовая организация — компания будущего или утопия?
Бирюзовый уровень — последняя стадия развития компании по теории спиральной динамики. Это состояние “нирваны” в организации бизнеса характеризуется аспектами, которые многим руководителям, предпринимателям и рядовым сотрудникам покажутся абсурдными и недостижимыми. Тем не менее все чаще можно услышать об использовании бирюзовых принципов на практике.
Бирюзовые организации часто называют “живыми” или “компаниями будущего”. Достижение самого высокого уровня развития возможно только при прохождении всех витков спирали. При этом последняя бирюзовая стадия базируется на равновесии и единении. В этой статье мы постараемся разобраться, что такое компания будущего, подходит ли эта философия для всех организаций и как достигнуть желаемого высшего уровня бизнес-сознания.
Бирюзовая организация — что это
Спиральная динамика — эволюционная модель, которую можно применить к отдельному индивиду, обществу или организации. Теория базируется на учении психолога Клера Грейвза. Американский специалист в своих работах сформулировал несколько принципиальных моментов:
Каждый этап согласно спиральной динамики имеет свой цвет. Теория вполне подходит для описания и стандартизирования эволюционных состояний бизнеса:
Венцом эволюции в теории спиральной динамики является бирюзовый уровень, который предполагает интеграцию наработок всех предыдущих стадий в единую гармоничную систему.
Основные принципы компаний будущего
Термин “бирюзовая компания” вошел в обиход благодаря книге “Открывая организации будущего”, которая принадлежит перу бизнес-коуча и консультанта Фредерика Лалу.
Три основных бирюзовых принципа:
Эволюционная цель — глобальная миссия компании, польза, которую бизнес может принести клиентам, обществу, окружающему миру. Само наличие предназначения и искреннее следование ему уже является уникальным подходом в предпринимательстве. При этом эволюционную цель не стоит путать с альтруизмом или навязчивой идеей. “Живые” организации стремятся выполнять свою миссию, не забывая про развитие, финансовые результаты, самореализацию сотрудников и масштабирование.
Бирюзовый подход существенно трансформирует взгляды на пять основных принципов менеджмента: планирование, организация, командование, координация, контроль. Все эти типы задач остаются актуальными и в бирюзовой экосистеме, однако к каждому из них необходимо прибавить приставку “само-”. Сотрудник организации будущего не нуждается в приказах, жестком контроле и определении списка заданий извне. Работник должен самостоятельно контролировать свою деятельность, оценивать и повышать свой вклад в общее дело.
“Живая” организация реализует простой принцип — человек принимает решение и отвечает за него. Сотрудники на бирюзовом уровне управления уже не работают в понятиях иерархии или сосредоточенности на своем личном результате. Это реализовавшиеся профессионалы, которые сообща, креативно и конструктивно продвигают свою организацию к выполнению эволюционной цели.
Компании будущего — это стремление к отсутствию бюрократии и укрепление горизонтальных связей. В таких организациях может существовать и менеджерский состав, и секретари, и тимлиды. Однако взаимодействие между разными ролями выстраивается не на принципах иерархии, а на менторстве и создании комфортных условий для работы и развития каждого. В идеале сотрудник должен стать самодостаточной единицей, самостоятельно определять свои возможности и задачи. При этом усилия каждого участника процесса подчиняются общей цели. Звучит как утопия, но уже многие компании (и не только в IT-сфере, и не только на Западе) стараются идти по этому пути.
Третий принцип “целостность” является логичным продолжением бирюзового восприятия мира и ценностей. Гармония соблюдается во всем, в том числе и в сосуществовании работы и личной жизни. Для сотрудника компании будущего эти две важнейшие составляющие бытия органично интегрируются друг с другом. Искренняя работа над общей целью не предполагает резкого выключения из процесса после выхода из офиса или по завершению определенной задачи.
Эволюционная миссия — становится важным смыслом и драйвером не только для компании, но и для каждого сотрудника. Поэтому участники бирюзовых организаций живут с осознанием своей миссии и причастности к чему-то важному и глобальному. Это состояние должно органично вписываться в личную жизнь и другие сферы деятельности человека.
Правила бирюзовых компаний направлены на создание “плоской” командной структуры без делегирования обязательств и четко выраженной иерархии. Руководитель или более опытный сотрудник в этой системе выполняет роль наставника-коуча. Участники организации объединяются общей идеей и партнерскими отношениями. И в идеале компания превращается в команду единомышленников.
Принципы “живых” организаций тесно переплетаются с гибкой методологией Agile, которая невероятно популярна в IT-сфере. Не удивительно, что именно компании, специализирующиеся на разработке программного обеспечения, стали основным драйвером реального внедрения бирюзовых принципов.
Дивиденды бирюзового уровня
Чтобы прийти к самому высокому уровню развития, необходимо преодолеть все этапы спиральной динамики, познавая как позитивную, так и негативную сторону каждого. Это тяжелый путь и для сотрудника, и для организации в целом. Более того, далеко не всем компаниям необходимо стремиться к бирюзовому уровню управления.
Какие дивиденды приносит внедрение и достижение бирюзовых принципов? Что на выходе должны получить сотрудники и компания, добравшись до последнего витка развития? Если отвечать в двух словах — гармонию и счастье. Звучит довольно наивно, неправдоподобно и, неверное, для многих даже раздражительно. Скептиков можно успокоить тем фактом, что абсолютных стопроцентных бирюзовых организаций не существует (пока). Для энтузиастов также есть хорошая информация — о бирюзовых принципах говорят все больше, и все больше организаций примеряют на себя этот оттенок.
Гармония, баланс и счастье — сложноосязаемые понятия. Что же получает сотрудник бирюзовой организации в более приземленных категориях:
Что получает компания после перехода на “живой” уровень:
В целом бирюзовая организация предполагает максимальную вовлеченность сотрудников в процесс продвижения к эволюционной цели. На этом пути каждый участник должен раскрывать свой потенциал и приносить пользу компании, которая получает возможность повысить показатели по всем важным метрикам.
Сложности реализации
В теории спиральной динамики все уровни до бирюзового характеризуются дуальностью (с положительными и негативными аспектами). Последний виток позиционируется, как симбиоз лучшего из всех предыдущих стадий. Вероятно, в идеале так оно и есть. Однако на пути к этому уровню присутствует немало препятствий.
С какими сложностями встречается компания, которая стремится к бирюзовой стадии:
Переход на следующий этап возможен при трансформации мышления. У одного индивида при наличии стремления и определенных качеств шансы на продвижение по спирали развития довольно реальные. Но для большой группы людей и организации синхронность трансформации мировоззрения кажется немыслимо сложной задачей.
Некоторые компании самостоятельно “взращивают” бирюзовые кадры с нуля, опираясь на молодых специалистов без сформировавшихся взглядов. Такое решение имеет место быть, но кажется довольно условным. Организации стремятся к балансу и гармонии, включая на этом пути “фильтр” для претендентов в единомышленники. Тем не менее, учитывая некоторое несовпадение реальности и идеального мира, такой подход может быть оправдан.
Желтый и бирюзовый уровни спиральной динамики находятся в метафизической плоскости. Они предполагают поиск цели, самоопределение, трансформацию взглядов на материальные ценности и свое место в обществе. Все эти процессы могут быть нарушены внешними факторами. Изменчивый рынок, жесткая конкуренция, проблемы на этапах реализации идей и т.д. Бирюзовый ореол компании не является щитом от возможных “прикладных” сложностей.
Компании будущего основываются на общем стремлении и отсутствии конфликтных ситуаций. Каждый из нас может сам дать оценку, насколько это непростая задача даже в рамках небольшой группы людей. А пребывать в долгосрочной гармонии с десятками или сотнями коллег — еще сложнее.
Есть ли шанс у бирюзового подхода стать мейнстримом
“Компания будущего” — довольно удачное название для организаций, которые планируют стать бирюзовыми. Принципы этой философии во многом кажутся очень сложными в реализации, что не мешает многим компаниям внедрять их и показывать достойные результаты. Вероятно, будущее бирюзового сегмента зависит от конкурентоспособности таких бизнесов. Продвигаться по этапам развития можно только последовательно, а в “живой” организации смогут работать только люди с бирюзовым уровнем мышления. Поэтому вопрос кадров стоит очень остро.
Желтый или бирюзовый цвет не является панацеей и необходимым ориентиром для каждой компании. Во многих сферах деятельности иерархичность и дополнительный контроль необходим. Переход в метафизическую плоскость для некоторых видов бизнеса может быть излишним и нелогичным процессом.
Сейчас бирюзовый оттенок в тренде и во всем мире многие передовые компании стараются становиться “живыми”. За этим процессом интересно наблюдать. Вероятно, уже в скором будущем можно будет делать первые выводы-прогнозы — станет ли бирюзовая философия утопией или катализатором развития общества.
Хотите достигать целей в бизнесе, карьере и жизни быстрее и качественнее? Делайте это с Apix-Drive — инструментом, который удалит из значительную часть рутины в рабочих процессах, и освободит дополнительное время для реализации ваших целей. Протестируйте возможности Apix-Drive бесплатно – убедитесь в эффективности инструмента лично.
Бизнес «бирюзового» управления
«Если бы не «бирюзовая» стратегия, компании, скорее всего, вообще бы не было», — говорит основатель розничных сетей «ВкусВилл» и «Избенка» Андрей Кривенко. За семь лет он с нуля создал сеть, которая в прошлом году принесла 5,6 млрд руб. выручки и 278 млн руб. прибыли, по данным СПАРК.
Принцип самоуправления Андрей ввел еще в 2013 году. Сегодня из двух с лишним тысяч сотрудников только восемь человек занимают управляющие должности, доходы продавцов целиком зависят от продаж магазина, а сотрудники офиса приходят на работу когда захотят. По словам Кривенко, именно система самоуправления позволила ему закрепиться на рынке и открывать по шесть новых магазинов в неделю.
Другой пример. Борис Дьяконов, еще будучи председателем правления в Банк24.ру, пытался внедрить в своей команде принципы холакратии — децентрализации, при которой каждый сотрудник имеет право принимать важные решения.
Осенью 2014 года ЦБ отозвал у Банк24.ру лицензию. По версии регулятора, «действующая в банке система организации внутреннего контроля в области противодействия легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма не препятствовала вовлеченности кредитной организации в обслуживание теневого сектора экономики».
Однако это не помешало Борису Дьяконову стать «Банкиром года» по версии Banki.ru. «После отзыва лицензии владельцы и топ-менеджмент банка обычно оставляют разоренную кредитную организацию, откуда выведены миллиарды. Всего этого не было в Банк24.ру. Напротив, на момент отзыва лицензии у кредитной организации сумма активов превышала обязательства перед кредиторами на 1 млрд руб.», — объяснила тогда выбор главный редактор Banki.ru Наталья Романова.
Сейчас Дьяконов развивает вместе со своей командой и корпорацией «Открытие» новый проект, банк для предпринимателей «Точка» (в нем работают более 600 человек). По словам Бориса, преимущества холакратии лучше всего проявились как раз в трудные времена: сотрудники задерживались допоздна, несмотря на задержки зарплаты; скидывались личными деньгами, чтобы организовать СМС-рассылку клиентам и пр.
Работу в «Точке» Дьяконов сразу начал строить по «бирюзовым» правилам. «У нас все смешалось — люди, кони, — улыбается Борис. — Представьте классических банковских управленцев — это серьезные дяди в строгих костюмах, которые раздают приказы и портят жизнь другим. Мы спустили их на землю и посадили рядом с программистами и операторами поддержки». Порядка 20% управленцев такой подход не приняли и ушли.
«Женя всегда была за открытость. Она бы в других условиях творить и не смогла бы», — рассказывает о главе сети «Бэби-клуб» маркетолог компании Екатерина Федорова. В сети более 200 франчайзинговых клубов для развития талантов дошкольников. В управляющей компании работают 40 человек и нет четко выстроенной иерархии. 80% сотрудников общаются с основателями компании Евгенией и Юрием Белонощенко напрямую. «У нас нет понятия «руководитель так сказал, значит, надо», если кому-то из членов команды некомфортно с каким-либо решением, он может подойти к Юре или Жене, проговорить ситуацию», — уверяет Федорова.
Юрий Белонощенко говорит, что у компании в разработке 67 новых проектов — взяться за их реализацию может любой сотрудник. «Успеха можно добиться, только если ты относишься к компании с позиции собственника», — утверждает Юрий.
Термин «бирюзовая» организация ввел бывший партнер McKinsey Фредерик Лалу. Его книгу «Открывая организации будущего» глава Сбербанка Герман Греф назвал одной из трех самых важных книг о бизнесе. В нескольких отделениях Сбербанка уже внедряются некоторые «бирюзовые» принципы.
По Лалу, самая консервативная из существующих систем — «красная» — держится на одном лидере, который диктует правила игры.
«Оранжевые» корпорации построены на конкуренции, поощрениях и наказаниях. Несмотря на жесткую иерархию, поощряются идеи снизу и движение по карьерной лестнице. По «оранжевому» принципу работает большинство крупных западных компаний.
В «зеленых» организациях отношения внутри группы ценнее результата, а польза для человечества важнее выгоды. «Зеленая» стратегия претендовала на звание системы будущего, но потерпела фиаско: такие компании оказались не способны победить конкурентов. Так появился синтез «зеленой» и «оранжевой» стратегий — эволюционные, или «бирюзовые» организации.
«Бирюзовая» стратегия стоит на трех столпах: самоуправление, целостность, эволюционная цель. В таких компаниях руководители работают вместе с сотрудниками, разбитыми на команды.
На западе «бирюзовых» компаний уже довольно много: так работает, например, голландская компания Buurtzorg, которая предоставляет услуги по уходу за больными на дому, и производитель одежды для активного отдыха Patagonia.
Обманчивая свобода
Привычной иерархии «начальник — подчиненный» во «ВкусВилл» не было никогда, а в последние годы эта пирамида и вовсе перевернулась с ног на голову. «Мы работаем ради покупателя, а ближе всего к покупателю именно человек за прилавком», — говорит Андрей Кривенко. Ключевые решения в компании принимаются на основе советов продавцов.
От качества выполнения обещаний зависит доход сотрудника. «Каждый сотрудник — это предприниматель в рамках одной большой компании. Если он делает свое дело плохо, он не получает прибыли», — объясняет Андрей. Так, например, у продавцов вообще нет фиксированной ставки: весь их доход зависит от объема продаж. Если магазин по объективным причинам не показывает требуемых результатов (например, неудачное место), устанавливается небольшой фикс.
Такой подход устраивает далеко не всех. «Вам будут говорить, что все зависит только от вас, поднимайте выручку и получите хорошую з/п. Только менеджеры не хотят признавать факт проходимости. В их понятии возможно сделать такую же выручку с проходимостью в 100–120 человек, как при проходимости 200–230 человек», — жалуется бывшая сотрудница «ВкусВилл» Алена на сайте pravda-sotrudnikov.ru. «Никакого оклада, голимая сделка. Будешь 12–13 часов горбатиться, но не факт, что получишь хотя бы тысячу рублей в день. Сплошной ад и никаких поощрений». «Отменили минималку — раньше знала, что 1500 получишь обязательно, а теперь только 5% с выручки. Есть точки, где меньше 1000 за смену получают, и это за 12 часов адского труда!» — жалуются продавцы сети на сайтах otrude.net и orabote.xyz. При этом признают, что компания платит «белую» зарплату вовремя, а в успешных магазинах доходы продавцов достигают 70–90 тыс. руб.
Обмен обещаниями, обсуждение проблем и конфликтов проходит по электронной почте, в чатах мессенджеров или на общих собраниях. Впрочем, на последние тоже можно не ходить. «У нас есть технолог, который принципиально на собрания не приходит — просто понимает, что это время он эффективнее проведет, выполняя свои прямые обязанности», — рассказывает Кривенко. Общие слеты, даже в добровольном режиме, проводятся все-таки не для всех сотрудников, а для центрального офиса, рассказывают продавцы «Избенки» и «ВкусВилл». Когда в компании работает более двух тысяч человек, организовать демократические институты — непростая задача.
В «Точке» работает аналог вкусвиловских обещаний — внутрикорпоративные ожидания. Так, в отделе поддержки клиентов, например, отменили привычные планы по количеству принятых звонков. «Все это легко симулируется: чтобы набрать больше принятых запросов, оператор может постоянно переключать клиента на своих коллег», — делится Дьяконов.
Связанные между собой отделы на общих собраниях рассказывают, чего они ждут от коллег: например, чтобы отдел продаж работал эффективно, программисты должны до конца месяца «допилить» новую версию интернет-банка. «Это как в семье: жена думает, что муж должен готовить завтрак каждое утро, но не говорит ему об этом: типа он должен догадаться сам. Муж, конечно, ничего не делает, жена в обиде. Если вынести этот вопрос на обсуждение, жить становится легче и приятнее», — говорит Дьяконов.
Получив свободу от приказов сверху, сотрудники зачастую начинают работать эффективнее. «Юристы — традиционно самые бюрократизированные люди в компании: они заставят клиента снова и снова приходить в офис, чтобы подписывать тонну документов, даже если знают, что часть людей может не выдержать и уйти в другой банк. Но если юристы работают в связке с продажниками, то реально пытаются уменьшить боль клиента», — уверяет глава «Точки».
Без корпоративной культуры
Если в «оранжевых» организациях пытаются сплотить сотрудников с помощью прописанной корпоративной культуры, дресс-кода и тим-билдинга, то в «бирюзовых» сотрудники сами выбирают, как работать и отдыхать. Однажды во «ВкусВилл» пробовали всем составом сплавиться на байдарках, но под затеей подписались всего три человека. Больше массовых мероприятий Кривенко не пытался устраивать.
«Обычно как бывает: ты на работу идешь, где нельзя показывать слабость, плохое настроение. У нас все наоборот. Мы настолько друг другу доверяем, что можем поделиться своими чувствами и эмоциями и получить необходимую поддержку», — рассказывает Екатерина Федорова из «Бэби-клуба».
Атмосфера в «Бэби-клубе» действительно напоминает семейный круг, признают сотрудники сети. Но в том и свои минусы. «Дружный коллектив и гибкий график. Но маленькая з/п, много дополнительной нагрузки, которая отнимает кучу времени и не оплачивается, нет больничного, если нужна замена, ищешь ее сам», — писала летом 2016 года Елена на pravda-sotrudnikov.ru. «Я жила там — приходишь с утра и уходишь поздно вечером, сил не остается ни на что, дома практически ни с кем не разговаривала. Очень выматывалась», — жалуется Марина на том же ресурсе.
Рай для лентяев
Cистема неидеальна, признает Андрей Кривенко: «Работать по совести с бессовестными людьми очень сложно: они часто играют на доверии». Так, однажды партнерская служба доставки, которая должна была перечислять оплату, полученную от заказчиков, на расчетный счет компании, начала работать с задержками. Когда сумма долга выросла до 5 млн руб., компания перестала отвечать на звонки, а Кривенко понял, что компанию кинули. «Эта ситуация научила нас тщательнее отбирать партнеров, но веру в систему не отняла», — говорит Андрей.
По законам холакратии могут жить далеко не все компании, уверен Борис Дьяконов, самоуправление плохо внедряется по инициативе сверху. «Бирюзовую» систему нужно внедрять на самом старте, считает совладелец и управляющий директор Модульбанка Олег Лагута. «Владелец компании должен рассказать сотрудникам о плюсах схемы и сам ее придерживаться с самого начала — например, мы в Модульбанке никогда не сидели в отдельных кабинетах, всегда работали рядом с сотрудниками», — говорит он. В Модульбанке только часть сотрудников работают как частные предприниматели внутри компании — пользуются неограниченными правами, гибким графиком и сами формируют свой доход. Большинство сотрудников все же остаются на позициях подчиненных и исполнителей, создавать «бирюзовую» организацию в чистом виде не только невозможно, но и бессмысленно, считает Лагута. «В банке, например, есть отделы, которые должны работать от звонка до звонка — иначе просто не смогут выполнять свои функции. Вводить для них свободный график по меньшей мере странно», — говорит Олег. Зато самоуправление хорошо работает в творческих сферах: в банке, например, подходит для команд, создающих новые услуги, IТ-разработчиков.
«Бирюзовые» компании — модель будущего, говорит Андрей Кривенко: через 15–20 лет все компании в странах с развитой экономикой перейдут на такую систему управления. Для России она вообще очень характерна. «Русская культура строится как раз на совести, а не на соблюдении законов, поэтому «бирюзовая» теория должна отлично работать в наших условиях», — убежден Кривенко.
Почему бирюзовые компании — тренд XXI века?
Бирюзовые компании ― это относительно новое явление в системе менеджмента. Их главный принцип — практически абсолютная свобода в принятии решений для сотрудников компании. Организации, работающие по принципу бирюзового управления, чем-то напоминают живой организм.
Что такое «бирюзовые организации»
Человек ― высшая ценность. Пожалуй, именно так можно охарактеризовать главный принцип бирюзовых компаний. Согласно исследованию консалтинговой группы Deloitte, более 80 % миллениалов начнут более лояльно относиться к своему работодателю, если тот предоставит более гибкие условия работы (вариативность графика, время нахождения на рабочем месте, форма одежды и т. д.). При этом около 25 % респондентов согласилось перерабатывать.
В некоторых отраслях «олдскульная» система управления бизнесом показывает неидеальные результаты. Потенциальные работники не гонятся за увесистым соцпакетом и статусом, а отдают предпочтение интересным проектам, необычным задачам и возможностям для развития. В результате привычные схемы формата «начальник придумал и приказал — подчиненный выполнил» перестают быть эффективными.
Мир изменился. Организации ищут новые способы развития, которые мотивируют сотрудников к достижению наилучших результатов. Бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом». Однако практика показывает: есть немало успешных компаний с хорошими финансовыми показателями, высокими темпами роста — и все это с довольными сотрудниками, не ограниченными в своих действиях.
В бирюзовых компаниях нет должностных инструкций и строгих руководителей. Каждый сотрудник берет на себя конкретные роли, давая взамен соответствующие обещания и получая обратную связь от команды. В процессе работник может уйти отойти от своей главной роли, получив взамен несколько второстепенных амплуа. Он также может присоединиться к любому проекту, выполняемому в рамках команды.
Сегодня работникам важна свобода, а чрезмерный контроль со стороны руководства мешает компании полноценно развиваться. Да и продуктивные отношения между сотрудниками не могут строиться на тотальном контроле. Он приводит к появлению страха, а он, в свою очередь ― к стремлению скрыть свои ошибки, из-за чего компании начинают терять суть происходящего. Ошибки нужно разбирать, находить причину их появления и методы, позволяющие предотвратить их в дальнейшем. Но не скрывать.
В чем же заключается феномен бирюзовых организаций? Разберемся в основных понятиях.
Как и когда появились
Термин «бирюза» по отношению к управлению появился еще в 1960 году, когда американский доктор психологических наук Клер Уильям Грейвз разрабатывал концепцию спиральной динамики. Суть спиральной динамики заключается в том, что индивидуум в своем развитии поднимается по «ступенькам», каждая из которых имеет определенный цвет.
В процессе изменений, происходящих вокруг, люди и общество проходят через определенные этапы, каждый из которых имеет некие схожие свойства. По сути, каждый новый этап содержит в себе некие особенности предыдущей ступени развития. Для лучшего понимания каждой стадии развития был присвоен определенный цвет.
В 90-х Дон Бек и Крис Кован, ученики Клера Грейвза, адаптировали эту теорию для стратегов и управленцев, написав и опубликовав книгу под названием «Спиральная динамика». Спустя почти полвека, в 2014 году Фредерик Лалу по аналогии с этой теорией «раскрасил» существующие компании и ввел такое понятие, как «бирюзовая организация»: динамика развития их структуры проецировалась на спектр радуги. Фредерик Лалу выделил 7 методик управления, пять из которых существуют и по сей день.
Бирюзовыми Лалу называет организации со свободным графиком, децентрализованным управлением и отсутствием контроля за каждым работником.
Пять главных стадий бирюзовых организаций
В своей книге «Открывая организации будущего» бизнес-консультант Фредерик Лалу обозначает пять основных стадий развития организации:
Главной особенностью бирюзовой компании является движение от традиционных методов управления к самоорганизации. Организация состоит из нескольких самоуправляемых команд, члены которых самостоятельно принимают решения и отвечают за их последствия.
Основные принципы
Принципы бирюзового управления по сей день являются предметом споров для скептиков. Чтобы понять, почему некоторые иронично воспринимают так называемые компании «будущего», стоит рассмотреть «трех китов», на которых базируются взаимоотношения внутри коллектива.
Эволюционная цель
У бирюзовой компании есть глобальная цель или миссия, которой служит абсолютно каждый сотрудник. Новый работник, который не разделяет общие идеалы, вряд ли приживется в коллективе, ведь его интересы не поддерживают другие коллеги. Эволюционная цель или миссия направлены не вовнутрь компании, а за ее пределы. Цель имеет значение не только для клиента, но и для определенного общества или, возможно, для целого государства.
Целостность
В бирюзовых компаниях любой сотрудник ― это прежде всего личность, а не инструмент для достижения определенных целей. В коллективе учитывают желания человека, его мечты и стремления, идеи и даже вкусовые предпочтения. Чаще всего в бирюзовых компаниях нет места графикам и строгому дресс-коду. Вместо этого – уютная атмосфера, располагающая к творчеству и поиску нестандартных решений.
Целостность в бирюзовых организациях ― это желание всегда прийти на помощь друг другу, умение поддержать и приободрить. Коллектив становится «второй семьей», где проблемы и задачи ― это общее, а не личное дело каждого.
Самоуправление
Еще один главный принцип, который базируется на отсутствии как таковой вертикальной власти, то есть минимум начальства и максимум свободы — отсутствие строгой иерархии. В компании с традиционными методами управления есть руководство, дающее приказы и контролирующее все этапы их выполнения. При подобном раскладе у сотрудника нет возможности раскрыть свой внутренний потенциал и таланты, проявить инициативу и предприимчивость. В результате работник ощущает себя крохотным винтиком в большом механизме.
Бирюзовые организации, в свою очередь, базируются на горизонтальном управлении. Так, задачи любого уровня сложности распределяются непосредственно между самими коллегами. Кто берет на себя определенную задачу, тот ее решает и отвечает за невыполнение.
Стоит отметить, что подобный подход максимально логичен. И действительно, зачем поручать составление финансового отчета специалисту, который занимается рекламой?
Важный момент. В бирюзовых организациях любые виды наказаний за невыполненную задачу исключены. Однако на практике проявляется интересная особенность: сотрудники, не справившиеся с поставленной задачей, чувствуют за собой вину и в дальнейшем начинают работать гораздо продуктивней.
Бирюзовая структура управления
Структура управления в бирюзовой компании вытекает из трех базовых принципов. Основными особенностями являются:
В «организациях будущего» большое внимание уделяют реализации человека как личности, развитию внутреннего потенциала и самосовершенствованию. Поэтому разнообразные курсы ― важная часть рабочего процесса. Причем курсы и тренинги зачастую проводят непосредственно сами же сотрудники, делясь друг с другом ценным опытом и персональными наработками.
Плюсы и минусы бирюзовых организаций
Любое новаторство в бизнесе имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Несмотря на то что бирюзовые организации часто называют «утопическим капитализмом», компании подобного плана все чаще появляются на рынке и демонстрируют хорошие показатели. Исходя из этого, можно выделить несколько очевидных преимуществ новаторского управления:
Как и многие новаторские идеи, «бирюзовые оттенки» бизнеса столкнулись с критикой в свой адрес. По мнению скептиков, предприниматели, выросшие на плановой экономике, не готовы отказаться от тотального контроля над каждым звеном своей организации. Руководители не доверяют своим сотрудникам, поэтому не могут «отпустить вожжи».
В свою очередь, и исполнители, сталкиваясь лицом к лицу с абсолютной свободой, пугаются открывшихся перспектив, ведь они подразумевают многократно возросшую ответственность.
В связи с этим можно выделить несколько недостатков, характерных для «организаций будущего»:
Конечно же, половины вышеперечисленных недостатков можно избежать путем грамотного стратегическое планирования и тщательного подбора персонала. Тем не менее лидерам бирюзовых организаций (и особенно если это стартапы с их спецификой «быстрой жизни») следует учитывать «подводные камни» подобного метода управления.
Потенциальные риски
Компании, которые переходят к бирюзовому управлению, должны быть готовы к возможным проблемам:
Бирюзовое управление подразумевает разрыв шаблонов и стереотипного мышления. Однако успешные кейсы наглядно демонстрируют, что подобная модель может оказаться эффективной даже в российских реалиях.
Примеры бирюзовых организаций в мире
Nokia
Финская компания вышла на бирюзовую стадию развития в момент преодоления кризиса 90-х годов. Руководство решило отойти от бывших стандартов и решило раздать сотрудникам необычные задачи. Поменяв гуманитариев с технарями, лидеры компании пришли к выводу, что данная система управления оказалась гораздо эффективней.
Сотрудники Nokia неоднократно меняли свои должности и не сталкивались с критикой в свой адрес, даже если не справлялись с поставленной задачей. В результате в коллективе установилась дружелюбная и доверительная атмосфера, которая позволила впоследствии гораздо быстрее и эффективнее справляться с поставленными задачами.
Valve
Американская компания занимается разработкой компьютерных игр и приложений. В свое время руководство решило отказаться от отношений, построенных на принципе «начальник ― подчиненный». Более того, даже директор компании не является здесь главным человеком. Каждый сотрудник сам решает, в реализации какого проекта он будет принимать участие.
Buurtzorg
Компания из Нидерландов специализируется в сфере медицинского патронажа. Организация практикует новаторский подход к социальному обслуживанию населения со стороны медицинских работников и работает по принципу «пациент и врач ― это друзья и партнеры». Штат Buurtzorg разделен на команды по 10–12 человек. У них нет четкого графика, начальника и жестких планов — только самоорганизация и общая миссия.
Примеры бирюзовых компаний в России
Пожалуй, одним из самых ярких примеров можно считать компанию «ВкусВилл». Организация отличается высоким уровнем самоуправления, который позволил не только снизить расходы на менеджмент, но и заметно сократить недостачи. Руководство отказалось от подсчета KPI, заменив его на корпоративные обещания, которые добровольно дают непосредственно сами сотрудники.
Цифровой банк «Точка», производитель матрасов «Аскона», IT-компания Mindbox, «Фабрика Окон» ― все это примеры бирюзовых организаций, которые в настоящее время демонстрируют весьма достойные показатели эффективности.
Радикально менять устоявшиеся методы управления на бирюзовый менеджмент необязательно. Новаторская модель ведения бизнеса отлично сочетается с классическим менеджментом в бухгалтерии и операционной деятельностью. Можно начать с эксперимента ― сформировать независимые команды в 1–2 отделах. Такие принципы самоуправления есть в «Сбербанке», «Додо-пицце», «2ГИС».
Заключение
Классической компании сложновато перейти в «бирюзовый» режим. Сформированный за годы работы коллектив часто оказывается не готовым к подобным переменам. Но «сложновато» не равно «невозможно». Если руководитель уверен, что каждый сотрудник разделяет ценности компании и работает на результат, шансы успешной смены курса достаточно высоки.
Конечно же, «строить с нуля» компанию с бирюзовой системой управления намного проще, и именно по этой модели работает немалое количество стартапов.
Но стоит помнить, что бирюзовое управление – это не мгновенный успех, а желание раскрыть свой потенциал и позволить это сделать коллегам. И огромную роль в построении этой модели имеет корпоративная культура компании.
P. S. Если у вас есть вопросы по данной теме или есть предложения, то всегда можно задать их в чате Admitad Projects в Telegram. И не забывайте заглядывать на наш канал «Раунд, экзит, два пивота».