бизнес инициатива что это

Организация эффективного управления

Главная страница » Блог » Когда инициатива не наказуема

Когда инициатива не наказуема

Вчера мой друг попросил высказать свое мнение по следующему вопросу

Что такое инициатива? Как она коррелируется с ответственностью и субординацией? Очень интересный для меня вопрос. Как не спугнуть инициативных людей, но в то же время не опуститься до самодеятельности?

У нас часто говорят, что инициатива наказуема, но всегда ли? Нужна ли инициатива, когда проходит оптимизация бизнес процессов компании? Инициатива сотрудников — такой же предмет управления, как и другие элементы поведения. И вот почему.

Я не буду рассуждать о том, что такое инициатива, нужна она или нет. На эту тему написано множество книг и статей. На мой взгляд, само стремление сотрудника к инициативе, конечно, похвально, но лишь до тех пор, пока не вызывает негативные последствия. А перегнуть палку очень просто. Думаю, каждый из нас слышал что-то вроде «ну я же хотел как лучше…» Да, да, хотел. Но не учел всю совокупность факторов. Поэтому инициатива должна иметь определенные рамки и правила.
Инициативные решения и действия должны поощряться в случаях:

Действия сотрудника предотвратили негативные последствия для компании

Например, сотрудник принес на работу боевого, дрессированного кота, дабы избавить компанию от наводнения крыс. Шутка))

Сотрудник предотвратил негативное влияние на репутацию компании

Например, разрешил ситуацию с клиентом, но при этом вышел за рамки своих полномочий.

Сотрудник снизил или устранил существенный для компании риск

Например, сотрудник по собственной инициативе внепланово провел инвентаризацию склада и обнаружил большую партию просроченных продуктов. Тем самым был устранен риск массового возврата товара. Пример, может быть, не очень наглядный, но жизненный. Правда, в этом случае остается вопрос — почему данная ситуация в принципе возникла.

Инициативные действия позволили ускорить достижение целей компании, причем без ущерба другим целям

Если действия сотрудника ускоряют достижение одной цели, но негативно влияют на достижение другой,то эта инициатива скорее приносит вред. Такой вариант происходит довольно часто. К примеру, в погоне за низкой стоимостью закупки сотрудники пренебрегают качеством продукции.

Решения или действия сотрудника привели к улучшению репутации компании

Классический пример классного сервиса. Клиент в кафе попросил кока-колу. В меню ее нет. Тем не менее официант сходил в магазин за углом и принес напиток клиенту. Реакция клиента — существенное улучшение репутации кафе в его глазах. Кстати, со мной такие случаи происходили не раз.

Действия сотрудника привели к увеличению прибыли компании

Именно прибыли. Не выручки, а именно прибыли. Потому как понятно, что увеличение выручки, как правило, увеличивает и затраты. И если затраты были увеличены несоразмерно, то прибыль уменьшается. Что как бы не очень хорошо.

Иными словами, инициатива — это свобода действия. А свобода действий приносит пользу без сопутствующего вреда в двух случаях:

И если первый случай — это скорее вопрос компетентности самого сотрудника, то второй — вопрос управления.
Необходимо определять зоны свободы действий сотрудников. Жизненно необходимо добиться полного понимания этих зон и причин их введения сотрудниками. Таким образом вы не «убьете» стремление сотрудников к инициативе, но при этом обезопасите себя от некомпетентности.

Если мы говорим об инициативе в рамках бизнес процессов, то нужно понимать что:

Никогда не наказывайте за инициативу. Это путь стагнации и деградации. Учите людей проявлять инициативу в правильном русле.

Источник

бизнес-инициативы

Смотреть что такое «бизнес-инициативы» в других словарях:

БИЗНЕС И ПРОМЫШЛЕННОСТЬ. ИСТОРИЯ — В древнем мире основная экономическая деятельность большинства людей была связана с сельским хозяйством, однако вместе с тем в городах широкое распространение получила коммерческая деятельность, или предпринимательство. Многие, если не… … Энциклопедия Кольера

Мелкий бизнес — (Small bisness) Понятие малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Информация о понятии малого бизнеса, история развития и особенности малого бизнеса Содержание Содержание Малый бизнес в Ограничение по статусу Ограничение по… … Энциклопедия инвестора

Малый бизнес — Эта статья или раздел описывает ситуацию применительно лишь к одному региону. Вы можете помочь Википедии, добавив информацию для других стран и регионов. Малый бизнес бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, м … Википедия

Барак Обама — (Barack Obama) Барак Обама это 44 й президент Соединенных Штатов Америки, первый темнокожий президент на этом посту Биография президента США Барака Обамы, в том числе его политическая карьера, деятельность в сенате штата Иллинойс и затем в Сенате … Энциклопедия инвестора

Exxon Mobil — (Эксон Мобил) Компания Exxon Mobil самая крупная частная нефтяная компания в мире Деятельность и продукция компании Эксон Мобил, масла и антифризы компании, а так же нефтепродукты, официальный сайт компании Exxon Mobil Содержание >>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

Инновация — (Innoatsiya) Определение инноваций, инновационная деятельность Определение инноваций, инновационная деятельность, инновационная политика Содержание Содержание Общее определение новаций Инновация и др. похожие понятия Что такое новация Основы… … Энциклопедия инвестора

Соединённые Штаты Америки — Соединенные Штаты Америки США, гос во в Сев. Америке. Название включает: геогр. термин штаты (от англ, state государство ), так в ряде стран называют самоуправляющиеся территориальные единицы; определение соединенные, т. е. входящие в федерацию,… … Географическая энциклопедия

Предложение — (Supply) Определение предложения, изменение и цена предложения Информация об определении предложения, изменение и цена предложения Содержание Содержание Определение Кривая Изменение предложения Изменение величины предложения Сдвиги кривой… … Энциклопедия инвестора

Источник

Управление портфелем стратегических инициатив

Первый закон Ньютона применительно к организациям можно интерпретировать так: организация, находящаяся в состоянии покоя, по инерции останется в этом же состоянии. Согласно второму закону Ньютона, для придания массе тела ускорения, необходимо воздействие силы. Стратегические инициативы и представляют собой ту силу, которая придает организационной массе ускорение, преодолевая инерцию и сопротивление изменениям. Стратегические инициативы — это собрание независимых дополнительных проектов и программ с определенными сроками, осуществляемых вне рамок ежедневной деятельности организации, цель которых — помочь организации получить запланированные результаты.

Несмотря на то что необходимость связи между долгосрочной стратегией и планами безотлагательных действий кажется очевидной, сделанный нами обзор управленческого опыта свидетельствует: 50% организаций никак не коррелируют стратегию с краткосрочными планами и бюджетами. В словах одного из топ-менеджеров звучит общая обеспокоенность руководителей по поводу несогласованности стратегий и планов действий: «Половина моих инициатив достигает стратегических целей. Только я не знаю, какая».

Таблица 1. Модель процесса управления инициативами

Процесс управления инициативами

Инструменты реализации

1. Выбор стратегических инициатив

В каких программах действий нуждается наша стратегия?

Составить портфель инициатив, необходимых для ликвидации существующих разрывов

2. Финансирование стратегии

Как мы будем финансировать одобренные инициативы?

Предоставить источник финансирования стратегических инициатив, независимый от операционного бюджета

3. Определение ответственности

Кто станет лидером реализации стратегических инициатив?

Определить ответственность за реализацию межфункциональных стратегических направлений

Для управления портфелем стратегических инициатив обычно используют три процесса (см. табл. 1): отбор инициатив, обеспечение их ресурсами и распределение ответственности за их реализацию. Обсудим каждую из них по очереди.

Выбор стратегических инициатив

Стратегический план требует сквозного координированного управления множеством инициатив, в том числе процессами, общими для функциональных подразделений и самостоятельных бизнес-единиц. Тем не менее в своей оригинальной концепции сбалансированной системы показателей мы советовали организациям самостоятельно выбирать инициативы для каждой стратегической цели. Компании проводят финансовый анализ результатов, например чистой приведенной стоимости или доходности инвестиций (часто комбинируя его с нефинансовыми критериями, такими как риск проекта, продолжительность проекта, межфункциональное влияние), чтобы получить взвешенный индекс для ранжирования предложенных инициатив.

Однако мы пришли к выводу, что самостоятельный выбор инициатив для каждой стратегической цели упускает общее кумулятивное воздействие, которое оказывают многочисленные взаимосвязанные стратегические программы.

Нельзя выбирать инициативы в отрыве друг от друга. Реализация стратегической цели клиентской или финансовой составляющих, как правило, требует большого числа дополнительных программ от разных подразделений организации, например отдела управления человеческими ресурсами, информационного отдела, отделов маркетинга, дистрибуции и производственного. Мы по-прежнему рекомендуем (см. рис. 1), чтобы каждой нефинансовой цели была придана, по крайней мере, одна инициатива, способствующая ее осуществлению. Кроме того, мы советуем сгруппировать инициативы, предназначенные каждому стратегическому направлению, и рассматривать их как интегрированный портфель.

Стратегическое направление управления клиентами, представленное на рисунке 1, требует реализации всего комплекса инициатив, если предполагается выполнение поставленных перед ним задач. Например, направление «Повышение готовности человеческого капитала» требует осуществления двух инициатив: первая — развивать у сотрудников навыки в управлении взаимоотношениями и вторая — уполномочить всех работников на получение сертификата специалиста по финансовому планированию. Если обе программы будут выполнены, то задача 100-процентной готовности человеческого капитала в отношении сотрудников, непосредственно контактирующих с клиентами, будет решена.

Однако если инициативы, предложенные для других целей, будут реализованы не столь эффективно, «девальвируются» общие результаты данного стратегического направления. Готовности человеческого капитала должны сопутствовать предложения новых продуктов, новые информационные системы, ориентированные на потребителей, и новые системы материального поощрения сотрудников, создающих и развивающих взаимовыгодные отношения с клиентами. Полная программа управления портфелем инициатив требует одновременной реализации всех программ, разработанных для направления; осуществление отдельных из них — необходимое, но недостаточное условие успеха.

Рисунок 1. Составление портфеля стратегических инициатив для каждого направления

Это подразделение уже занимало лидерское положение в данном сегменте рынка и продолжало успешно расти. Сотрудники стали неиссякаемым источником новых инициатив, каждая из которых казалась привлекательной и обещала подразделению быстрый рост и лидерство на рынке. В то же время накопилось более 600 инициатив, а команда руководителей каждую неделю по полдня обсуждала и одобряла все новые предложения, анализировала статус уже осуществляемых и решала, какие оставить, а какие отменить, как перераспределить финансовые и человеческие ресурсы между оставшимися.

Мы по-прежнему наблюдаем, как мучаются с этой проблемой многие организации. Это естественное последствие того, что предложение и выбор инициатив — результат решений, принимаемых самостоятельно и независимо, вне связи со стратегической моделью. Компании сразу же получают ощутимую выгоду от создания своей первой стратегической карты, когда проводят анализ инициатив и их логическое обоснование (см. рис. 2).

В ходе этого процесса менеджеры создают матрицу (двумерную таблицу), где направления ССП и ее цели располагают в строках, а реализуемые инициативы — в столбцах. Для каждой существующей инициативы они отмечают (крестиком в соответствующей ячейке) те направления и цели, которым должна способствовать ее успешная реализация.

Как видно из рисунка 2, одна осуществляемая инициатива не приносит пользы ни одному стратегическому направлению. Наш опыт свидетельствует, что это характерно для 20—30% подобных программ. Именно они — главные кандидаты либо на слияние, либо на прекращение, за исключением тех, которые необходимы для соблюдения законодательных норм или для получения краткосрочных (менее года) осязаемых финансовых результатов благодаря частичным усовершенствованиям производственной деятельности.

Процесс обоснования полезности инициатив, который должен осуществляться сразу после составления стратегической карты, дает немедленную финансовую экономию, которая зачастую серьезно превышает затраты на реализацию проекта по внедрению ССП. В подразделении онлайн-банкинга Wells Fargo слияние операционных инициатив и распределение их по разным функциональным подразделениям и бизнес-единицам значительно сократило число программ, управляемых топ-менеджерами организации, — с 600 до десятка.

В то же время часто выясняется, что несмотря на многократное превышение числа программ над разработанными целями, некоторые цели вообще не имеют поддерживающих инициатив. Эти разрывы сигнализируют о необходимости создания новых стратегических программ. Некоторые лучшие предложения поступают от сотрудников, непосредственно контактирующих с потребителями. Приступая к знакомству со стратегией (источниками информации являются стратегические карты и ССП), они сразу начинают генерировать идеи, помогающие организации выполнять поставленные задачи.

Рисунок 2. Проверка инициатив на соответствие стратегическим направлениям и целям

Затем команда выполняет официальный процесс оценки и ранжирования инициатив. На рисунке 3 представлен типичный процесс отбора осуществляемых и новых инициатив, а также их количественной оценки. Для оценки используют три критерия: стратегическое соответствие и выгода (50 баллов), потребность в ресурсах (30 баллов), организационные возможности и риски (20 баллов). Естественно, каждая компания выбирает свои собственные критерии и соответствующие им весовые коэффициенты.

Рисунок 3. Облегчение задачи сравнения инициатив с помощью количественной оценки

В таблице 2 приводится типичная система взвешивания, применяемая для количественной оценки программ по трем критериям). После оценки и ранжирования всех потенциальных инициатив проектная команда представляет их руководству для окончательного обсуждения и отбора. Итоговый утвержденный список состоит из нескольких важнейших стратегических программ, которые будут финансироваться организацией и способствовать росту эффективности.

Инициативы оцениваются по шкале от 1 до 9 по трем критериям. Каждый критерий имеет свой вес. Полученный инициативой балл умножается на веса критериев, а затем все баллы суммируются, давая окончательный результат. Чем выше балл, тем более перспективна инициатива.

Таблица 2. Количественная оценка инициатив из портфеля стратегических направлений

Соответствие стратегии и выгоды

Потребности в ресурсах

1. Не полностью соответствует стратегии; незначительные стратегические выгоды 3. Соответствует стратегии; средние стратегические выгоды 9. Соответствует стратегии; значительные стратегические выгоды

1. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются значительные дорогостоящие ресурсы

3. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются определенные ресурсы 9. Для внедрения и дальнейшего функционирования требуются незначительные ресурсы

1. Высокий риск 3. Средний риск 9. Низкий риск

В Донорской службе Канады проектные команды количественно оценивают предложенные инициативы для каждого стратегического направления по критериям их соответствия выбранной стратегии, предлагаемой ценности, срокам получения выгод, общим затратам на внедрение, наличию команды руководителейй, рисков проекта, а также глубине и масштабности предполагаемых изменений (см. рис. 4). Первые три критерия имеют удвоенный вес, а все остальные — одинарный. Подобное взвешивание придает высшую приоритетность инициативам, которые максимально согласуются со стратегией и обещают максимальную потенциальную выгоду. Остальные факторы помогают выбирать программы, которые приносят выгоды быстрее, при меньших затратах, наличии проектной команды и наименьших рисках, а также предполагают минимальные организационные изменения.

Рисунок 4. Количественная оценка инициатив в Донорской службе Канады

Пример отбора инициатив: Университет Лидса

Для реализации своего стратегического направления, нацеленного на превращение университета в ведущий мировой научно-исследовательский центр, организация выбрала около десятка головных центров передовых знаний, которые должны были получать целевое финансирование для приобретения статуса научного учреждения мирового класса.

Рисунок 5. Стратегические направления Университета Лидса

На рисунке 6 представлена структура, примененная для реализации четвертого направления «Мотивация студентов на всестороннее развитие их личного потенциала». Это направление будет отвечать ожиданиям студентов, предоставляя такое образование, которое создаст им возможности для карьерного роста и обеспечит не только теоретические, но и практические знания. Оно имеет четыре цели:

1. Предоставлять вдохновенное преподавание и великолепное образование: программы обучения постоянно развиваются, чтобы соответствовать уровню современных требований; программы пересматриваются согласно международным нормам и фокусируются на развитии у студентов навыков самообучения, в том числе на формировании умения пользоваться особыми возможностями получать международный опыт, учиться на практике и пользоваться предпринимательскими идеями.

2. Трансформировать лучшие достижения и опыт научно-исследовательской работы в возможности обучения студентов: научная деятельность университета — основа всех программ обучения на любом уровне.

3. Обеспечить исключительный студенческий опыт: университет понимает студенческий опыт с точки зрения самих студентов и ясно демонстрирует это, используя партнерские соглашения со студентами.

4. Расширять участие тех, кто может воспользоваться преимуществами обучения: применять единый подход к приему студентов из всех регионов, в том числе людей с нетрадиционной ориентацией и представителей меньшинств.

Проектная команда Университета Лидса количественно оценила четыре цели по пяти критериям и для каждой поставила трудновыполнимую задачу (см. рис. 6). Цели, показатели и задачи направления отражают информацию «на входе», жаркие дискуссии и общее мнение всех заинтересованных сторон университета.

Рисунок 6. Стратегическая карта Университета Лидса (направление 3)

Другие стратегические направления Университета Лидса имеют собственные наборы целей, показателей, задач и инициатив. Новый аспект деятельности — реализация стратегии — вызвал большой энтузиазм и обеспечил высокие результаты. Ректор Артур так описывает начало прогресса: «Уже в первые дни появились многообещающие признаки. Наш университет стал фантастически привлекательным местом для новых преподавателей и сотрудников, которые без колебаний отвергают другие заманчивые предложения. Сделать так, чтобы стратегические цели университета стали целями каждого сотрудника, стало нашей приоритетной задачей».

В ноябре 2007 года рейтинговое агентство THES-QC поставило Университет Лидса на 80-е место в мировом рейтинге высших учебных заведений. Всего за год был совершен «прыжок в высоту» на 41 место.

В заключение следует сказать, что инициативы — это краткосрочные мероприятия, которые запускают организацию на траекторию движения по направлению к видению. Компания анализирует и отбирает стратегические инициативы, оценивая их влияние на достижение стратегических целей и получение запланированных показателей. Каждое стратегическое направление требует полного портфеля инициатив, если должны быть решены его амбициозные задачи.

Финансирование стратегии

Сделать стратегию действенной — дело не простое. Бюджет — традиционная система контроля управления — фокусируется на результатах и отчетности центров ответственности (например, центров затрат и центров прибыли) и функциональных подразделений. Каждая бизнес-единица, вспомогательная служба или функциональное подразделение имеет свой собственный бюджет.

Когда финансирование стратегических инициатив производится из этих бюджетов, успех стратегии подвергается угрозе. Рассмотрим в качестве примера компанию, которой требуются ресурсы на осуществление стратегических инициатив, направленных на совершенствование специальных компетенций сотрудников. Обычно такие программы субсидировались из бюджета отдела управления персоналом, выделенного на проведение тренингов. Стратегическая инициатива должна конкурировать за ресурсы с другими проектами, которые поддерживает отдел управления человеческими ресурсами. Такая раздробленность инициатив зачастую размывает, а то и вовсе нивелирует эффективность отчетности и финансирования, необходимых для реализации стратегии. Вместо того чтобы осуществлять единую стратегию с общим бюджетом, поддерживающим стратегические инициативы, компания создает многочисленные источники финансирования, не имеющие единого «владельца» и единой отчетности. По своему опыту можем сказать, что реализация стратегии проваливается тогда, когда подразделение прекращает или сокращает финансирование стратегических инициатив во избежание перерасходования бюджета.

Каждому портфелю инициатив для направлений деятельности должны придаваться ресурсы — люди и финансы. Определение объема ресурсов для каждого портфеля обычно проходит в рамках процессов «сверху вниз», устанавливающих общие уровни финансирования, и «снизу вверх», определяющих специальные инициативы, которым дадут ресурсы. На рисунке 7 отображены основные этапы этих процессов.

Сначала команда руководителей устанавливает особый (в идеальном варианте ограниченный) объем средств для поддержки портфеля инициатив по всем стратегическим направлениям. Менеджеры бизнес-единиц и функциональных служб, стремясь быстрее выполнить краткосрочные задачи, часто перераспределяют финансовые средства в ущерб долгосрочным инициативам. Если не разграничивать финансирование, то нередко возникает соблазн рассматривать стратегические инициативы портфеля по собственному усмотрению как «факультативные» и относиться к их реализации по принципу «хорошо бы сделать», поскольку краткосрочные операционные мероприятия скорее приносят ожидаемые результаты. Менеджеры, ориентирующиеся на краткосрочные цели, легко склоняются к тому, чтобы перераспределить финансирование или вовсе прекратить выделение средств на стратегические инициативы ради быстрых результатов, концентрируя силы, внимание, деньги и человеческие ресурсы на срочных производственных проблемах.

Рисунок 7. Финансирование стратегических инициатив

Компании, как правило, разделяют производственный фонд и фонд капитала, чтобы разграничить затраты на срочные улучшения и на программы, которые принесут выгоду спустя время. Эти средства в финансовой системе предприятия классифицируются как оперативные (OPEX) и капитальные (CAPEX) расходы. Как мы говорили ранее, по нашему мнению, следует определить третью категорию расходов — стратегические (SRATEX), чтобы отделить средства, необходимые для реализации инициатив, результатов от которых следует ждать в отдаленной перспективе.

Составление бюджета капиталовложений обычно применяют в случае планируемых инвестиций в материальную собственность, заводы и оборудование. Менеджеры рассчитывают дисконтированные денежные потоки, чтобы понять, окупят ли будущие денежные потоки вложенные инвестиции и альтернативные издержки привлечения капитала. Лучше всего процесс составления бюджета капиталовложений работает, когда эффект денежного потока, генерируемого новыми инвестициями, можно оценить точно, хотя существующие новые подходы количественно рассчитывают даже неопределенные и неосязаемые выгоды от вложений в собственность, заводы или оборудование. Стратегические расходы направлены на рост нематериальных активов, поддерживая такие организационные возможности, как, например, тренинги и базы данных о клиентах. Формальный процесс определения объема финансирования STRATEX помогает компаниям подвергнуть инициативы тщательному и строгому анализу, как это делается при планировании капиталовложений в материальные активы. Прогнозируемое влияние этих инвестиций на рост дохода и производительность можно впоследствии включить в скорректированный скользящий прогноз компании.

Так, скажем, скандинавская банковская компания Nordea имеет два независимых процесса для планирования и распределения ресурсов по стратегическим инициативам. После годового совещания по планированию, на котором пересматриваются и корректируются стратегия, стратегическая карта и сбалансированная система показателей, руководители Nordea определяют стратегические инициативы, необходимые для получения показателей ССП. Их финансирование проводится по отдельным бюджетам (версия STRATEX компании Nordea).

Конечно, все фонды, будь то средства для оперативных, капитальных или стратегических целей, имеют один источник — счет денежной наличности компании. Предприятие не может тратить деньги на новые и дорогостоящие инициативы неограниченно. Необходим способ нормирования таких финансовых средств и обоснования требований на них. Мы рекомендуем команде руководителей, опираясь на собственный опыт и здравый смысл, субъективно определять порядок финансирования стратегических инициатив сверху. Лучше всего начать с объединения всех расходов на действующие инициативы и понять, какой процент общих затрат приходится на каждую. Новый процесс экономического обоснования существующих инициатив и выбор новых позволит применить тот же уровень затрат к портфелям инициатив с большим эффектом или доказать потребность в дополнительных средствах для реализации портфеля инициатив данного стратегического направления.

При финансировании так называемых дополнительных программ также можно руководствоваться эмпирическим правилом, например 5% объема продаж. Руководители используют подобные методы для установления уровней финансирования таких категорий, как общие и административные расходы, торговые издержки, а также затраты на разработку и развитие новых продуктов и услуг. Эмпирические правила имеют в своей основе отраслевые эталоны, равно как и ожидания инвестиционных аналитиков по поводу коэффициентов соотношения дискреционных (произвольных) затрат и объема продаж.

Теоретически целевые затраты на стратегические инициативы учитывают выгоды от финансирования будущих результатов и уравновешивают их с рисками перерасходования средств на инициативы, которые не принесут ожидаемой отдачи. Если расходы меньше, чем определены в целях STRATEX, значит организация не финансирует будущий рост должным образом. Если затраты превышают запланированные, то возникает вопрос об адекватности контроля. Конечно, доказывая необходимость более высоких расходов, чем предусмотренные соответствующим уровнем, «владелец» направления может убедить руководство, что более дорогой портфель стратегических инициатив обеспечит компании мощный рывок в будущем.

Полагаем, что финансирование портфеля межфункциональных инициатив по принципу STRATEX очень важно и заслуживает отдельной строки во внутреннем бюджете или финансовом прогнозе компании (см. рис. 8).

Таким образом, финансирование стратегических инициатив будет защищено от неизбежного давления, продиктованного краткосрочными интересами и направленного на сокращение расходов и снижение затрат. Отдельная строка STRATEX позволяет организации уравновешивать долгосрочные и краткосрочные соображения при финансовом прогнозировании и в операционной деятельности.

Рисунок 8. Связь стратегии с бюджетом через STRATEX

Пример финансирования инициатив: Ricoh

Компания Ricoh создает фонд стратегического инвестирования для проектов, не входящих в оперативный и капитальный бюджеты. Работая по среднесрочному трехлетнему плану, бизнес-единицы и функциональные службы готовят и представляют подробные предложения о финансировании инициатив, занесенных в планы. Команда (в ее состав входят генеральный директор и сотрудники отдела стратегии и планирования) глубоко анализирует каждое поступившее предложение и распределяет фонд стратегических инвестиций между проектами, которые считает наиболее важными.

Генеральный директор и директор отдела стратегии и планирования раз в квартал на специальном совещании оценивают ход реализации проектов, получивших финансирование. Для инициатив, рассчитанных на долгие годы, финансирующая сторона определяет конкретные промежуточные рубежи для ожидаемых ежегодно результатов. Если установленные критерии будут выполнены, средства продолжат поступать. До начала внедрения ССП материнская компания Ricoh выбрала инициативы, подлежащие финансированию. Новые процессы внедрения, финансирования и мониторинга — основа уверенности Ricoh в том, что региональное подразделение примет правильные решения по финансированию портфеля стратегических инициатив.

Установление ответственности за стратегические инициативы

Последний шаг в последовательности подготовки стратегии к воплощению — распределение ответственности за ее реализацию и установление подотчетности. Два фактора затрудняют этот этап. Во-первых, стратегия разделена на несколько стратегических направлений деятельности. Большинство стратегических направлений затрагивают разные функциональные службы и бизнес-единицы. Следовательно, они не вписываются в существующий круг обязанностей руководителей высшего звена. Во-вторых, стратегические направления — это только планы. Они не дают результатов до тех пор, пока не будут проведены необходимые преобразования на операционном уровне процессов и управления.

Стратегические направления требуют сильного лидерства от топ-менеджмента компании, чтобы оставаться в центре общего внимания, быть действенными и получать адекватные ресурсы. Как правило, компании назначают владельцами каждого стратегического направления одного-двух членов команды руководителей. Причем это работа с ненормированным рабочим днем, поскольку в дополнение к своим повседневным обязанностям руководителей бизнес-единиц или функциональных подразделений они должны контролировать стратегические направления. Такие поручения обеспечивают двойственную роль членов команды управления. Их повседневная работа — это вклад в общее дело в виде технических и бизнес-знаний и личного опыта, а «сверхурочные» — обретение стратегического взгляда и ответственности за успех компании в целом.

В компании Luxfer Gas Cylinders «владельцы» направлений несут ответственность за:

1) оценку хода выполнения межфункциональных стратегических целей в рамках всего предприятия;

2) выявление ключевых вопросов и ситуаций, которые могут оказать негативное воздействие на реализацию стратегии, выбор встречных мер и назначение ответственных лиц;

3) деятельность в качестве центра компетенций во всем, что касается данного направления, наставника для своей команды и связующего звена с командами других направлений, а также в качестве координатора преподавания обучения и взаимопонимания;

4) обеспечение согласованности стратегических показателей и инициатив с целями направлений; предложение преобразований (в случае необходимости) совместно с членами команды;

5) поддержку новых инициатив или изменений в действующих программах, а также внесение предложений об этих преобразованиях в программу менеджмента.

Каждый «владелец» является лидером команды — коллектива представителей многочисленных бизнес-единиц, вспомогательных подразделений и региональных отделений, — чья работа заключается в установлении связи целей «своих» стратегических направлений с оперативными задачами. Члены команды направления могут быть сотрудниками полной или частичной занятости, когда работа над направлением является дополнением к основным обязанностям. Люди становятся членами команды потому, что обладают необходимыми компетенциями и опытом. Президент компании Джон Роудс так описывает роли команд, отвечающих за направления деятельности в Luxfer Gas Cylinders:

В начале работы с межфункциональными командами мы испытывали временной разнобой. Команды проходят через определенные фазы: формирование, период споров, нормализацию и — наконец — работу. Звучит почти как рассказ о рок-группе, которая учится играть вместе.

Мы учим членов этих команд быть пропагандистами, советчиками, мастерами убеждать, но ни в коем случае не диктаторами или судьями. Цель любого направления — научить людей работать иначе, увереннее, эффективнее, сообща, чтобы вместе достичь поставленных целей. Людей надо хвалить и убеждать, а не приказывать им.

Команды направлений не имеют власти над функциональными подразделениями или бизнес-единицами. Они предоставляют компании свой талант, умения, перспективу развития — это мыслители, создатели единого сообщества, специалисты с большой функциональной нагрузкой.

Команда направления лидерства продукта Luxfer Gas Cylinders, например, не принимает непосредственного участия в разработке нового продукта, но ее члены постоянно взаимодействуют с разными подразделениями и процессами. В случае необходимости они оказывают помощь в выходе из затруднительных положений и обращают внимание разработчиков на те аспекты их работы, которые не отвечают стратегическим целям. Команда привлекает более широкие слои сотрудников к управлению стратегией и оценке эффективности и последствий организационной деятельности по осуществлению стратегических целей. Luxfer также обнаружила, что команды направлений — это своего рода инкубаторы талантов и механизм постоянного совершенствования компетенций стратегического менеджмента.

Основная обязанность команды направления состоит в том, чтобы определять и финансировать (STRATEX) портфель инициатив, необходимых для реализации стратегии направления. После выбора и распределения ресурсов для портфеля инициатив команда определяет ответственных за выполнение каждой инициативы.

Часто команда направления назначает ответственной за эту работу уже существующую организационную единицу. Например, отдел информационных технологий отвечает за программные приложения по планированию ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), а отдел управления человеческими ресурсами — за программы развития компетенций и организацию тренингов.

Однако некоторые инициативы портфеля носят межфункциональный характер. В этом случае ответственность за них либо остается за командой направления, либо передается в центральный отдел управления проектами, имеющий специальный опыт менеджмента крупномасштабных программ. Наделяя большой властью и ответственностью руководителей высшего звена («владельцев» направлений), компании обеспечивают целостность реализации портфелей стратегических инициатив, сохраняя при этом принцип линейной подчиненности менеджеров подразделений и команд направлений внедряемым инициативам, за каждую из которых отвечает отдельный топ-менеджер.

Команда направления также переводит стратегические цели процессов высокого уровня в конкретные и действенные подпроцессы. Нередко членам таких команд приходится выполнять аналитические исследования для поиска ключевых факторов развития своих стратегических процессов. Эти факторы формализуются в операционных панелях управления, которые служат средством обратной связи по поводу эффективности команды.

Заключительный процесс увязывания стратегических направлений и краткосрочных инициатив требует, чтобы команда руководителей высшего звена периодически анализировала ход реализации портфеля стратегических инициатив и получаемые результаты.

«Владелец» и команда направления должны контролировать все свои инициативы. Если какая-либо программа отменяется или ее реализация ведется неэффективно, то соответствующие цели, показатели или задачи аннулируются, а существование направления оказывается под вопросом. Обычно «владельцы» и команды направлений встречаются ежемесячно, чтобы проанализировать ход каждой инициативы — и тех, которыми команда управляет непосредственно, и тех, которые были поручены функциональным службам или отделу управления проектами. По результатам этих совещаний составляются отчеты, которые передаются исполнительному комитету на ежемесячных совещаниях по анализу стратегии.

Пример управления инициативами: Serono

Serono, фармацевтическая фирма со штаб-квартирой в Швейцарии, сделала управление инициативами своим конкурентным преимуществом. Процесс управления инициативами начинается каждый год после того, как исполнительный комитет составляет и обновляет пятилетний план для каждой из четырех основных областей терапии: рассеянного склероза, репродуктивного здоровья женщин, гормона роста и псориаза. На его основе менеджеры определяют все составляющие проекта, необходимые для выполнения намеченного. Проекты разнообразны — от разработки нового лекарства до внедрения нового метода корпоративного управления. В среднем менеджеры выбирают 150 проектов.

Компания установила строгие критерии запуска новых инициатив. Каждая цель и стратегическое направление должны иметь, по меньшей мере, одну инициативу, которая обеспечит их достижение. Кроме того, все организационные единицы и функциональные службы должны участвовать в реализации хотя бы одной стратегической программы.

Исполнительный комитет устанавливает приоритеты для всех проектов и назначает одного из своих членов организатором каждого проекта с одобренным бюджетом. Такая практика обеспечивает стратегические инициативы для поддержки всех целей сбалансированной системы показателей компании. Исполнительный комитет также распределяет ответственность за каждую стратегическую инициативу между всеми членами, которые каждый месяц отчитываются перед межфункциональным наблюдательным комитетом о ходе реализации «своих» программ. Последний следит за успешной реализацией корпоративной стратегии.

В Serono используют сложную систему управления проектами, называемую корпоративным стратегическим генеральным планом (Corporate Strategic Master Plan, CSMP), который вносится в «Желтую книгу» 2 компании. Оперативная система устанавливает процедуры контроля и менеджмента стратегических инициатив и проектов. Менеджеры проектов обновляют генеральный план каждый день, поэтому следить за ходом его выполнения можно с помощью оперативной системы. Исполнительный комитет ежемесячно анализирует состояние дел по всем проектам «Желтой книги». Централизованная команда (подчиняющаяся члену исполнительного комитета, руководителю отдела согласования и главе администрации) действует как контролер CSMP. Команда следит за соответствием и координацией стратегии, сбалансированной системы показателей и процесса управления инициативами.

Для ускорения процесса утверждения и контроля проекты группируются в блоки по 15—20 стратегических инициатив, которые исполнительный комитет анализирует дважды в год, как минимум. В систему корпоративного управления Serono входят наблюдательные советы, которые ежемесячно проводят совещания, где обсуждают действующие программы и формулируют свои рекомендации по корректирующим мероприятиям. Генеральный директор изучает все стратегические инициативы на полугодовых официальных совещаниях по анализу проектов.

Заключение

После перевода стратегии в стратегическую карту и сбалансированную систему показателей команда руководителей возглавляет процессы отбора, финансирования и распределения обязанностей для каждой стратегической инициативы, входящей в портфель направлений. Эти инициативы приводят организацию в движение по траектории успешной реализации стратегии. Для отбора и управления своими портфелями стратегических инициатив компании применяют три процесса:

1. Отбор стратегических инициатив — определение, ранжирование и выбор новых стратегических инициатив для каждого стратегического направления одновременно с обоснованием приоритетности действующих программ.

2. Финансирование стратегии — составление бюджета стратегических расходов (STRATEX) для финансирования портфелей стратегических инициатив.

3. Распределение ответственности — выбор «владельцев» и команд направлений для реализации портфеля стратегических инициатив, анализа хода их выполнения при достижении поставленных целей.

Эти процессы приводят краткосрочные программы действий в соответствие со стратегическими и межфункциональными приоритетами и обеспечивают высокую прозрачность и подотчетность.

Команда руководителей может двигаться дальше, к следующим этапам системы менеджмента: приведению организационных единиц и сотрудников в соответствие со стратегией и обеспечению тесной связи между стратегией и операционной деятельностью.

Примечания

1. R. S. Kaplan, N. Tempest. Wells Fargo Online Financial Services (B). Case 9–199–019. Boston: Harvard Business School, 1998. Данный пример иллюстрирует процесс независимого выбора стратегических инициатив без учета их взаимосвязей. См. также: Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: Олимп—Бизнес, 2004.

2. Более подробно о разработке и оценке инициатив см.: P. LaCasse, T. Manzione. Initiative Management: Management Putting Strategy Into Action // Balanced Scorecard Report, 2007, November/December, p. 7—10; T. Brown, M. Gill. Charting New Horizon with Initiative Management // Balanced Scorecard Report, 2006, September/October, p. 13—16.

3. Стратегический план Университета Лидса, 2006 см.: www.leeds.ac.uk

4. M. Arthur. «Foreword by the Vice-Chancellor» — стратегический план Университета Лидса, 2006, р. 2.

6. T. Copeland, P. Tufano. A Real-World Way to Manage Real Options // Harvard Business Review, 2004, March; T. A. Luehrman. Investment Opportunities as Real Options: Getting Started on the Numbers // Harvard Business Review, 1998, Jule/ August, p. 51—67.

7. Речь Дж. Роудса на европейском саммите ССП. Прага, июнь 2007.

1 Selling, general and administrative expences — торговые, общие и административные расходы. — Примеч. переводчика.

2 По аналогии с «Желтой книгой» — сборником официальных документов правительства Франции. — Примеч. редактора.

© Интернет-проект «Корпоративный менеджмент», 1998–2021

Источник