Что такое клиентское подразделение

клиентские подразделения

Смотреть что такое «клиентские подразделения» в других словарях:

Информационная система — Термин информационная система (ИС) используется как в широком, так и в узком смысле. В широком смысле информационная система есть совокупность технического, программного и организационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того … Википедия

Лицензионная политика Microsoft — характеризует правила приобретения и использования её программного обеспечения. Каждый продукт компании, приобретённый в виде коробочной и OEM версии, имеет лицензионное соглашение конечного пользователя (англ. EULA End User License… … Википедия

Standard Bank — (Стэндерт Банк) Сведения о банке Standard Bank, активы и отделения Информация о банке Standard Bank, развитие банка, новые цели Содержание Содержание Определения описываемого предмета Справочная о В Standard Bank новый руководитель… … Энциклопедия инвестора

ГОСТ Р 53953-2010: Электросвязь железнодорожная. Термины и определения — Терминология ГОСТ Р 53953 2010: Электросвязь железнодорожная. Термины и определения оригинал документа: 39 (железнодорожная) телеграфная сеть: Сеть железнодорожной электросвязи, представляющая собой совокупность коммутационных станций и узлов,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Microsoft SQL Server — Тип Реляционная СУБД Разработчик Sybase, Ashton Tate, Microsoft … Википедия

Гранд Капитал — (Grand Capital) Содержание Содержание Информация о О Для Гранд Капитал Для Гранд Капитал обучение и бонусы Ввод вывод средств Торговый терминал Grand Capital Партнерские программы Гранд Капитал Информация о брокере Гранд Капитал Находится на… … Энциклопедия инвестора

Платёжные карты — Банковские карты Visa и Mastercard Банковская карта пластиковая карта, привязанная к лицевому счёту одного из банков. Используются для платежей, в том числе через Интернет. Часто используется выражение «кредитная карта» или «кредитка», но оно… … Википедия

Банковская карта — Банковские карты Visa и Mastercard Банковская карта пластиковая карта, привязанная к лицевому счёту одного из банков. Используются для платежей, в том числе через Интернет. Часто используется выражение «кредитная карта» или «кредитка», но оно… … Википедия

Зарплатная карта — Банковские карты Visa и Mastercard Банковская карта пластиковая карта, привязанная к лицевому счёту одного из банков. Используются для платежей, в том числе через Интернет. Часто используется выражение «кредитная карта» или «кредитка», но оно… … Википедия

Зарплатная карточка — Банковские карты Visa и Mastercard Банковская карта пластиковая карта, привязанная к лицевому счёту одного из банков. Используются для платежей, в том числе через Интернет. Часто используется выражение «кредитная карта» или «кредитка», но оно… … Википедия

Кредитная карточка — Банковские карты Visa и Mastercard Банковская карта пластиковая карта, привязанная к лицевому счёту одного из банков. Используются для платежей, в том числе через Интернет. Часто используется выражение «кредитная карта» или «кредитка», но оно… … Википедия

Источник

Взаимодействие подразделений банка при проведении документарных операций

«Международные банковские операции», 2010, N 4

От правильного построения технологических связей между различными подразделениями банка в немалой степени зависит эффективность деятельности этих подразделений, а следовательно, и всего банка в целом. Данная статья посвящена документу, отражающему возможную организацию взаимодействия подразделений банка при выполнении документарных операций, связанных с принятием кредитных рисков.

В сущности, этот документ должен содержать в себе один из способов реализации кредитной операции, включающей в себя следующие этапы:

В предлагаемом варианте будут использоваться следующие термины и определения:

Функции подразделений, участвующих в выполнении непокрытой документарной операции

Примечание. В осуществлении непокрытой документарной операции участвуют несколько подразделений, у каждого из которых свои функции.

Функции клиентских подразделений

Функции кредитного управления

Функции отдела международных расчетов

Функции бэк-офиса

Функции юридического управления

Функции управления рисков

Функции казначейства

3.1. Совместно с ОМР ведет переговоры с банками-корреспондентами в случае их обращения в банк за проведением НДО, в том числе по просьбе их клиентов.

3.2. Совместно с кредитным управлением/управлением рисков дает оценку возможности и целесообразности проведения НДО.

3.3. Проводит переговоры с иностранным банком-контрагентом по согласованию условий его участия в НДО.

3.5. Запрашивает у ОМР визу/заключение по основным условиям аккредитива/гарантии и направляет в иностранный банк проект аккредитива/гарантии только при наличии визы ОМР.

3.7. Составляет лист контроля за соблюдением отлагательных условий по договору по НДО и передает его на контроль в ОМР.

3.8. Подготавливает материалы и выносит вопрос на рассмотрение кредитного комитета банка.

Функции отдела валютного контроля

Функции отдела расчетов в рублях

Взаимодействие подразделений банка, участвующих в непокрытой документарной операции

Примечание. Взаимодействие подразделений банка, участвующих в непокрытой документарной операции, осуществляется как на подготовительной стадии, так и в процессе ее проведения.

Работа на предварительной стадии проведения непокрытой документарной операции

1.1. Клиентское подразделение получает от клиента первоначальное обращение о возможности проведения НДО.

1.2. Клиентское подразделение совместно с кредитным управлением/управлением рисков выясняет целесообразность проведения НДО и возможность принятия кредитного риска на данного клиента при предложенных формах обеспечения операции.

1.3. При предварительном согласии на возможность принятия кредитного риска на клиента кредитное управление направляет служебную записку в ОМР с кратким описанием всей сделки по НДО с приложением копии/проекта контракта (валютно-платежной статьи контракта/тендерной или другой документации, предусматривающей необходимость и условия проведения НДО), а также служебную записку в казначейство для согласования основных условий НДО (в том числе условий перевода покрытия в иностранный банк).

1.4. ОМР дает заключение кредитному управлению и консультирует клиента по основным условиям аккредитива/банковской гарантии; при необходимости клиентское подразделение совместно с ОМР и ОВК проводит переговоры с клиентом.

1.5. В случае необходимости выбора иностранного банка для участия в проведении НДО или осуществления документарной операции через указанный клиентом в контракте иностранный банк в первый раз кредитное управление подготавливает запрос в казначейство по вышеуказанным вопросам, согласованный с ОМР на предмет условий аккредитива/гарантии. При необходимости клиентское подразделение принимает участие в процессе согласования условий НДО. Казначейство направляет в кредитное управление и ОМР окончательный ответ по выбору банка, участвующего в НДО, и его условиям.

2.1. Казначейство получает от банка-корреспондента первоначальное обращение о возможности проведения НДО и проверяет наличие лимита/свободного остатка лимита на этот банк. При отсутствии лимита казначейство устанавливает его на банк-корреспондент в соответствии с действующей процедурой установления лимитов на банки-контрагенты.

2.2. Казначейство совместно с управлением рисков выясняет целесообразность проведения НДО и возможность принятия кредитного риска на банк-корреспондент при предложенных формах обеспечения операции.

2.3. При предварительном согласии управления рисков относительно возможности принятия кредитного риска на банк-корреспондент казначейство направляет в ОМР служебную записку с кратким описанием всей сделки по НДО с приложением копии/проекта контракта (валютно-платежной статьи контракта/тендерной или другой документации, предусматривающей необходимость и условия проведения НДО).

2.4. ОМР дает заключение казначейству и консультирует банк-корреспондент по основным условиям аккредитива/гарантии; при необходимости казначейство совместно с ОМР проводит переговоры с банком-корреспондентом.

2.5. Казначейство ведет переписку с иностранными банками касательно условий их участия в НДО, направляет в банки на согласование проект аккредитива/гарантии только при наличии визы ОМР.

Подготовка материалов для кредитного комитета банка

Подготовка документации и проведение непокрытой документарной операции

Обслуживание непокрытой документарной операции

Примечание. При обслуживании непокрытой документарной операции подразделение международных расчетов тесно взаимодействует с юридическим и кредитным управлениями и казначейством.

Взаимодействие подразделений на стадии получения требования платежа по гарантии/аккредитиву Действия при предъявлении требования платежа по непокрытой гарантии в валюте

Примечание. При предъявлении требования платежа по непокрытой гарантии необходимо, чтобы юридическое управление проверило правомерность заявления такого требования.

Действия при предъявлении требования по непокрытой гарантии в рублях

Действия при получении требования об оплате документов по непокрытому аккредитиву в валюте

1.1. При получении сообщения от исполняющего банка о сроках оплаты документов по аккредитиву ОМР информирует кредитное управление о сроках платежа.

1.2. В дату платежа ОМР производит платеж по аккредитиву за счет сформированного покрытия и информирует об этом кредитное управление и ОВК, направляя копию платежного документа.

1.3. ОМР осуществляет бухгалтерский балансовый и внебалансовый учет операции и действует в соответствии с инструкцией по аккредитивным операциям, уменьшает сумму резервирования.

1.4. Клиентское подразделение/кредитное управление проводит работу по договорам по НДО и договорам по обеспечению НДО до окончательного выполнения клиентом/банком-корреспондентом своих обязательств по указанным договорам.

1.5. Бэк-офис осуществляет бухгалтерский учет по договорам по обеспечению НДО до окончательного выполнения клиентом/банком-корреспондентом своих обязательств по указанным договорам.

2.1. При получении сообщения от исполняющего банка о сроках оплаты документов по аккредитиву ОМР информирует кредитное управление о сроках платежа.

2.2. Кредитное управление дает в служебной записке инструкции бэк-офису о перечислении суммы кредита на счет клиента (в соответствии с заключенным договором по НДО).

2.3. В дату платежа по аккредитиву ОМР осуществляет платеж со счета, указанного бэк-офисом.

2.4. ОМР информирует кредитное управление и ОВК о платеже, произведенном по аккредитиву, направляя копию платежного документа.

2.5. ОМР осуществляет балансовый и внебалансовый учет операции и действует в соответствии с инструкцией по аккредитивным операциям, уменьшает сумму резервирования.

2.6. Клиентское подразделение/кредитное управление/казначейство проводит работу по договорам по НДО и договорам по обеспечению НДО до окончательного выполнения клиентом/банком-корреспондентом своих обязательств по указанным договорам.

2.7. Бэк-офис осуществляет бухгалтерский учет по договорам по обеспечению НДО до окончательного выполнения клиентом/банком-корреспондентом своих обязательств по указанным договорам.

Источник

Внутренние структурные подразделения банка

К внутренним структурным подразделениям кредитной организации относятся: дополнительные, операционные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы вне кассового узла.

Порядок открытия банковских подразделений регламентируется:

— статьей 22 «Филиалы, представительства и внутренние структурные подразделения кредитной организации» Федерального закона «О банках и банковской деятельности»;

Дополнительный офис– внутреннее структурное подразделение банка или его филиала. Может осуществлять банковские операции или их часть, предусмотренные лицензией Центробанка для создавшей ее кредитной организации или филиала. Открывается только на территории того же населенного пункта, где располагается сам банк или его филиал.

Указанием №1794-У от 21 февраля 2007 года Банк России дал право кредитным организациям открывать новый вид внутреннего структурного подразделения – операционный офис.

Офис может осуществлять все или часть банковских операций, предусмотренных лицензией ЦБ для создавшего его финучреждения (филиала). Подразделения, находящиеся вне пределов территории учреждения Банка России, который контролирует деятельность кредитной организации (филиала), имеют ряд ограничений по осуществлению операций. Например, они не вправе осуществлять операции по купле и продаже иностранной валюты на межбанковском и биржевом валютных рынках, ценных бумаг и иных финансовых активов, связанных с принятием банком финансовых рисков, и т. д.

В отличие от дополнительного офиса, операционные кассы вне кассового узла, кредитно-кассовые и операционные офисы могут располагаться за пределами ведомства территориального учреждения Банка России, который осуществляет надзор за деятельностью открывшего это подразделение банка (филиала).

Также следует отметить, что, согласно указанию ЦБ №2423-У, с 1 октября 2010 года все обменные пункты переведены в статус внутренних структурных подразделений (за исключением передвижного пункта кассовых операций) либо закрыты.

Источник

Структурное подразделение: определение, функции, руководство

Правовые аспекты работы структурных подразделений

Структурное подразделение не может быть рассмотрено в отдельности от предприятия, ведь оно не наделено юридической или экономической самостоятельностью. В соответствии с законодательством, можно выделить следующие особенности данных структурных единиц:

Положение о подразделениях

Деятельность структурного подразделения осуществляется на основании специального положения, которое разрабатывается руководством предприятия в соответствии с установленными законодательными нормами. Документ содержит в себе следующие основные разделы:

Требования к структурным подразделениям

Чтобы обеспечивать непрерывную эффективную работу, структурное подразделение должно соответствовать ряду обязательных требований, а именно:

Функции структурных подразделений

Каждое структурное подразделение организации призвано выполнять определенные функции, отраженные в соответствующем положении. Их содержание зависит от сферы и рода деятельности звена. При разработке функций руководство должно основываться на следующих требованиях:

Управление подразделениями

Как и предприятие в целом, все его звенья нуждаются в эффективном управлении. Непосредственную ответственность за выполнение этой задачи несет руководитель структурного подразделения. Стоит отметить, что методика и модели управления могут быть выбраны локальным начальством самостоятельно или же делегированы сверху.

В зависимости от сферы деятельности подразделения, а также рамок ответственности руководителя, последний имеет право делегировать некоторые полномочия своим подчиненным. При этом должна соблюдаться строгая система отчетности и контроля. Итоговая ответственность за результаты работы лежит исключительно на руководителе.

Деятельность должна быть организована следующим образом:

Выводы

Важно организовать эффективное взаимодействие между различными структурными подразделениями. Их функции не должны дублироваться, а также противоречить друг другу. Особое внимание уделяется вопросу организации руководства. Начальство структурного звена хоть и имеет широкие полномочия касательно его управления, но тем не менее обязуется неукоснительно выполнять все распоряжения и требования генерального директора.

Источник

5 шагов, которые приведут к идеальному клиентскому опыту

Руководитель направления по оптимизации процессов продаж и улучшению клиентского сервиса компании Syssoft

В колонке Андрей Филатов, руководитель направления по оптимизации процессов продаж и улучшению клиентского сервиса компании Syssoft, рассказывает, как вывести клиентский опыт компании на новый уровень.

Ошибочно думать, что процесс начинается только тогда, когда потенциальный клиент уже решил совершить покупку и заходит на сайт бренда или в магазин. В понятие клиентского опыта входит и то, что говорят о компании те, кто уже знаком с ней, и то как и где человек увидел рекламу, и даже то что случилось после того, как товар был продан, а услуга оказана.

Такая многофакторность требует тонкой работы с впечатлениями, нестандартного подхода к коммуникациям и умения предугадывать потребности и желания клиента на протяжении всего «пути» к компании. Ошибки прощаются брендам все реже, исследование Accenture Next Generation Customer Services показывает, что 47% потребителей во всем мире перестали взаимодействовать с компаниями из-за некачественного клиентского сервиса.

Чтобы этого не случилось, надо уметь конкурировать по всем фронтам. Неслучайно исследование Annual Digital Trends компании Adobe показало: продвинутые руководители считают клиентский опыт самой перспективной возможностью для роста бизнеса.

Клиентский опыт помогает привлечь и сохранить покупателя, создав у него приятную привязанность к продукту или услуге, улучшить скорость и качество соприкосновения клиента с компанией на всех этапах, а еще увеличить средний чек и запустить сарафанное радио из рекомендаций.

Вот пять шагов, которые выведут клиентский опыт вашей компании на новый уровень.

Шаг первый: не преследуйте клиента, но сделайте для него больше

Большинство компаний начинает играть в «догонялки» со своим клиентом. Менеджеры по продажам стремятся достать своего визави из-под земли и в итоге надоедают ему до смерти. Делать этого, конечно же, не стоит. В Syssoft мы учим молодых сотрудников ставить во главу угла не свои KPI, а потребности и боли клиентов.

Главное, что надо помнить: то, зачем к вам пришел клиент — первостепенно.

Это важнее ожидания вендоров и личных показателей продаж. Внимательно слушайте заказчика, не скупитесь на консультации, не бойтесь спорить с ним, объясняя, почему выбранное решение может оказаться не самым эффективным для его задач.

Еще одна важная задача — сделайте для клиента чуть больше, чем можете. У покупателя есть определенные ожидания и представления о том, как все должно быть. Если компания их оправдывает, это уже очень хорошо. Но это не позволяет выделиться на фоне конкурентов.

Удивите клиента! Особенно это важно для новых потребителей: взаимодействуя с вами они должны понять, что вам можно доверять. «Я не ожидал, представляешь, они заранее позаботились еще и об этом», — эта фраза может превратить покупателя в фаната компании.

При этом не стоит бросать старых клиентов на произвол судьбы. Каждую минуту за ваших клиентов идет битва: не забывайте производить впечатление на тех, с кем вас уже связывают длительные договорные отношения. Подарите весомый бонус, разглядите будущую потребность компании до того, как она станет «болью», все это станет прочной базой последующих взаимоотношений.

Шаг второй: сформируйте отдельное подразделение клиентского опыта

Глобально за качество и результат клиентского опыта отвечает практически каждый сотрудник компании, но это не значит, что каждый должен по чуть-чуть заниматься его улучшением. Такая стратегия приведет к провалу: у вас должно быть отдельное подразделение, анализирующее путь клиента.

Это специалисты, которые знают толк в построении клиентской карты и не занимаются продажами или маркетингом в основное рабочее время. Syssoft несколько лет назад сформировал такое структурное подразделение, мы прослеживаем все «путешествие» клиента: от возникновения мысли о товаре и услуг до истечения срока годности купленного у нас продукта.

Чем должен заниматься такой департамент? Выстраивать внутреннюю систему аналитики обратной связи, анализировать «боли» клиентов и расставлять приоритеты в действиях компании, разрабатывать предложения по улучшения пользовательского опыта, внедрять эти улучшения.

Чтобы остальные подразделения понимали ценность работы такого отдела, руководство компании должно оказывать ему поддержку, подчеркивая во внутренней коммуникации, что это важное, ключевое звено в работе компании. В идеале обсуждение клиентского опыта и способов его улучшения должно стать частью внутренней культуры.

Для того, чтобы увидеть результат работы при формировании отдела, закладывайте примерно год и сравнивайте КПД сотрудников отдела клиентского опыта от квартала к кварталу.

Не забывайте про еще одну важную вещь: работайте с внутренними клиентами компании — сотрудниками. Для выстраивания положительного клиентского опыта недостаточно проводить семинары, мастер-классы, конкурсы или тренинги.

Нужно изменить философию отношения к клиенту, поставить его во главу угла, взять за правило всегда фиксировать результат коммуникации.

Чтобы добиться этого — вкладывайтесь в рост своих специалистов. От их действий, вовлеченности и уровня эмоционального интеллекта зависит то, с каким настроением останется клиент после покупки и совершится ли она в будущем.

Шаг третий: настройте метрики

Занимаясь улучшением клиентского опыта, важно знать ответы на самые разные вопросы: что чувствует компания, когда видит нашу рекламу; уместна ли она там, где клиент с ней сталкивается; что он думает, когда ему звонит наш менеджер; что заставляет его среди широкого пула игроков на рынке делать или не делать выбор в вашу пользу?

Исследование Accenture показывает, что клиенты склонны поддерживать рублем компании, которые больше всего соответствуют их основным убеждениям.

Не забывайте следить за метриками.

Существует несколько ключевых метрик, позволяющих отслеживать клиентский опыт и динамику его развития. Индекс NPS (Net Promoter Score) помогает определить уровень и качество отношений клиента с компанией. С его помощью можно выявить причины недовольства потребителя, проследить какие факторы его провоцируют, изменить бизнес-процессы и прийти к покупателю с обратной связью о проделанных изменениях.

NPS легко использовать, он детально отражает что происходит в компании на самых разных уровнях и довольно строго привязан к денежным и операционным показателям эффективности компании. Технически решение для сбора данных может быть реализовано в виде информационной системы, которая собирает и анализирует отзывы от клиентов в каждой точке контакта.

Доступ к ней должен быть у всей вертикали компании, от обычного сотрудника до представителей высшего звена. Кроме того, есть индекс TRIM (оценивается удовлетворенность клиентов обслуживанием в сравнении с конкурентами) и показатель Customer Satisfaction (анализируется удовлетворенность клиентов только в точках контакта).

Шаг четвертый: сделайте комфортной обратную связь

Рост выручки — не единственный показатель лояльности клиентов. Надо знать почему они выбирают вас, а не конкурентов, какие пункты для них важны при выборе поставщика или партнера. Не понимая таких вещей, легко упустить клиента.

Чтобы узнать своего клиента, его нужно спросить. Мы в Syssoft, например, запустили внутренний проект «Голос клиента». Он помог собрать нам максимально детальные знания о наших заказчиках: их потребности, ожидания и оценку наших действий.

Не забывайте, что любой опрос и анкетирование — еще одна точка взаимодействия с покупателем. Поэтому рассчитывайте периодичность этой коммуникации, ее продолжительность и глубину. Устное интервью, по нашему опыту, должно длиться не более четырех минут. Вопросы лучше структурировать и разбить на группы: о впечатлениях, об ожиданиях и так далее.

Общаться с клиентами на такие деликатные темы должны профи (причем, не всегда это ваши сотрудники). Обратите внимание: сбор данных должен быть удобным для клиента, важно заранее обеспечить омникальность каналов коммуникации и комфортные условия для беседы, заполнения цифровой анкеты или взаимодействия с чат-ботом, который проводит опрос.

Клиент должен понимать, что процедура стандартная, не разовая, но очень важная и осознавать, что он сам увидит результат не спустя 10 лет, а через адекватный временной промежуток.

Привлекайте своих клиентов к сотрудничеству, искренне интересуйтесь их мнением, бережно обращайтесь с обратной связью и обязательно заканчивайте коммуникацию на положительной ноте, резюмируя, что было сделано, или что будет сделано по результатам вашей беседы.

Шаг пятый: поговорите с молчащими клиентами

Есть распространенное мнение, что недовольных клиентов всегда видно и слышно. К сожалению, это не так. Клиент, который так и не дал обратную связь, — неограненный алмаз, находка для вдумчивого специалиста. Важно разобраться и в том, что он на самом деле думает, и в том, почему изначально решил не делиться с вами своими эмоциями.

На нашем рынке нельзя постоянно расти за счет новых клиентов: это конечная стратегия. Развитие покупателей, установление долгосрочных отношений, глубокая работа с ними, расширение товарных позиций внутри одного чека обходится компании на 5-10% в год дешевле, чем вложения в маркетинг с целью привлечения новых.

Комфортно, полезно, приятно — вот три слова, которые, условно, должны возникать у клиента, который прошел цикл общения с вашей компанией. Чтобы добиться этого, вам придется услышать негатив и вычленить, что было не так.

Важно понимать, что негативная обратная связь не разрушает, а, наоборот, укрепляет взаимоотношения компании и клиента. Покупатель чувствует себя значимым, нужным и выслушанным. Компания видит свои слабые места и точки роста, над которыми нужно работать.

В результате бизнес совершенствуется, а клиент чувствует свою причастность к тому, что компания стала лучше, испытывает привязанность к конкретному бренду и будет готов повторить взаимодействие, чтобы еще раз протестировать изменения, причиной которых он стал.

То, как часто нужно пересматривать и улучшать клиентский опыт, зависит от множества факторов. На периодичность среди прочего влияют: отрасль, положение компании на рынке, информационный фон, чрезвычайные события, тренды, запуск новых услуг, внутренняя перестройка компании, финансовые показатели.

Источник