Что такое контроль с использованием обратной связи

Контроль с обратной связью

Контроль с обратной связью фокусируется на заключительных этапах процесса производства, на результатах деятельности организации. Иногда его называют кон­тролем после действия или контролем по результатам, так как основное внимание менеджмента концентрируется на качестве конечных продуктов или услуг. Обратная связь на этом этапе позволяет улучшить процесс планирования, мотивации работников, измеряя их результативность и вознаграждая за ее повышение.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора Уильяма Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Приме­р: Когда менеджеры команд профессиональной Национальной баскетбольной ассоциации фокусируют внимание на победах или поражениях во встречах, они используют контроль с об­ратной связью. Если баскетбольная команда как организация выигрывает опреде­ляемое целевым заданием число игр за сезон, она признается удовлетворяющей стандартам качества.

Процесс контроля

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установка стандартов. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты должны быть выбраны из многочисленных целей организации. Устанавливаются показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, различные финансовые показатели. Другие, качественные величины трудно перевести в результативные показатели: моральный климат, сплоченность и др. Их измеряют косвенно, посредством экспертных оценок.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 1 млн. долл. в 1987 г. или уменьшить количество, воздерживающихся от голосования на 3%

2. Измерение фактически достигнутых результатов и их сопоставление со стандартами. После того, как результаты получены, их измеряют и сопоставляют с установленными стандартами. Задача менеджера состоит в том, чтобы определить масштаб отклонений, измерить результаты, передать информацию и ее оценку высшему руководству. Одно из характерных черт хорошего стандарта состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Если система контроля будет отлавливать несущественные отклонения или пропускать принципиальные ошибки, она только навредит. Кроме того, система контроля должна быть рентабельной. Под системой контроля понимается все – от визуального наблюдения до сложных автоматизированных систем. Также используется метод управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

3. Управленческие мероприятия для исправления выявленных отклонений от запланированных норм и стандартов. После тщательного анализа ситуации менеджер может выбрать одну из трех линий поведения:

· НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом. К счастью, дела не всегда идут плохо. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям. Так, например, если система контроля показала, что в каком-то элементе организации все идет хорошо, необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

· УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку, однако, большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда представляется возможным. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

· ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными, потому что они основываются на планах, а планы — это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты

Возможные негативные последствия неэффективной системы контроля:

· Поведение, ориентированное на контроль. Стремление сотрудников вкладывать больше усилий в те области деятельности, которые контролируются и проверяются руководством, и пренебрегать деятельностью в тех областях, которые объектом пристального контроля не являются.

· Получение непригодной информации. Менеджеры, выдвигая новый бюджет, могут переоценить объемы необходимых ресурсов и недооценить объемы доходов. Аналогично менеджеры могут стараться занизить свои цели, увеличивая вероятность их достижения.

Источник

Контроль как управленческая функция. Понятие и виды обратной связи

Перейдем к рассмотрению последней функции руководителя – контролю. По мнению Мескон и др. контроль представляет собой «процесс обеспечения достижения организацией своих целей». И, следовательно, контроль как функция управления тогда будет включать в себя установление стандартов выполнения работы, измерение фактически достигнутых результатов, сопоставление установленных и полученных результатов, и коррекция выполнения в случае неудовлетворительных достижений.

Функция контроля, как и три предыдущие функции управления, вносит существенную лепту в эффективное функционирование организации. Так, без контроля невозможно функционировать в ситуации неопределенности, т.к. никто не отслеживает происходящие изменения и не корректирует деятельность организации в связи с ними; возможно развитие кризисных ситуаций из-за возникающих ошибок; крайне затруднено достижение цели, потому что никто не оценивает насколько продвинулась в этом направлении организация и т.д.

Контроль может быть нескольких видов. Мескон и др. выделяют предварительный, текущий и заключительный контроль.

Предварительный контроль. Контроль напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Некоторые наиболее важные виды контроля данной организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.

Текущий контроль.Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль, таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Заключительный контроль.При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ для того, чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы прежде, чем это потребует слишком больших затрат. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора У. Ньюмена, специализирующегося по вопросам управления, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно. По словам Ньюмена, измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо «для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением».

Рассмотрим более подробно феномен обратной связи.

Понятие обратной связи было введено в науку Н. Винером, отцом кибернетики. Он определил обратную связь как «метод управления системой путем включения в нее результатов предшествующего выполнения ею своих задач».

В отечественной психологии его разработкой занимались Л.А Петровская, А.А. Бодалев, О.В. Соловьева. Под обратной связью в социальной психологии в настоящее время понимается «получение субъектом восприятия от партнера по общению сведений относительно того, как, каким он воспринят». Кроме того, как отмечает А.А. Бодалев, «благодаря действию механизма обратной связи человек на основе достигаемого в ходе взаимодействия с другими людьми результата может корректировать свое последующее поведение, заменяя использованные способы воздействия новыми, которые кажутся более эффективными». Анализируя эти и другие выявленные различными исследователями характеристики, можно систематизировать представления о коммуникативных функциях обратной связи, которая:

ü подтверждает партнеру по общению, что его сообщение получено;

ü проясняет особенности восприятия полученной информации;

ü дает представление о личностном аспекте коммуникации, восприятии и оценке самого сообщающего;

ü передает информацию об эффективности коммуникативного действия.

Сочетающая в себе сигнальные, информационные, личностные, деятельностные аспекты внутриорганизационной коммуникации, обратная связь может быть использована в качестве инструмента эффективной психологической технологии мотивации персонала.

Как показывает повседневное общение, знания, полученные человеком о себе, обычно не остаются только его внутренним достоянием – в той или иной форме он доводит их до сведения других людей. Это, как правило, близкие значимые лица, знакомые, сослуживцы. Следовательно, обратная связь опосредованно формирует желаемый образ субъекта и в социально-групповых представлениях о нем.

Значимые аспекты обратной связи отражены в классификациях по разным основаниям, например: аппаратурная и личностная; вербальная и невербальная; немедленная и отсроченная; оценочная и безоценочная; эмоциональная и безэмоциональная; индивидуальная и групповая; положительная и отрицательная и т.д. Эмпирически выявлено: чтобы обратная связь приносила руководителю желаемый (мотивирующий персонал) результат, она должна быть индивидуальной, немедленной, положительной, безоценочной, вербальной, конкретной.

Рассмотрим более подробно каждый из параметров такой инструментально эффективной обратной связи.

Немедленная реакция существенно повышает мотивационную результативность обратной связи, что было доказано еще в экспериментах бихевиористов с немедленным и отсроченным, непрерывным и прерывистым подкреплением. Как инструментальную основу эффективного социального управления мы выделяем именно немедленную и непрерывную обратную связь, потому что она является залогом успешного руководства компанией. Непрерывность предполагает обратную связь от руководителя каждый раз, когда сотрудник выполняет какое-либо задание (оценка его усилий содержит и корректирующую функцию). Следует также отметить, что для эффективного управления важен и режим прерывистой обратной связи, например, в ходе регулярных совещаний, на которых каждый сотрудник отчитывается о проделанной им за конкретный период работе, а руководитель высказывает свое мнение по этому поводу. Однако, используя инструмент обратной связи, необходимо учитывать обратный характер зависимости факторов времени и мотивации: чем больше времени проходит с момента совершения обсуждаемых действий сотрудника, тем менее значима для него оценочная информация, полученная в режиме обратной связи.

По поводу устойчивых преимуществ положительного характера обратной связи мнения специалистов неоднозначны. Как свидетельствуют экспертные оценки и показывают результаты пилотажных исследований, не все сотрудники в равной мере нуждаются в позитивной обратной связи для подкрепления рабочей мотивации, некоторым, напротив, для достижения более высокого результата необходима отрицательная обратная связь. Суть ее в том, что получателю дают информацию о неудачах и недостатках в его деятельности, негативно характеризуя его личностные проявления и профессиональные достижения. Положительная обратная связь, соответственно, противоположна по содержанию, носит поддерживающий характер и передает информацию о достоинствах ее получателя и его успехах. Считается, что эффективно мотивирующая обратная связь должна быть на 80% положительной и на 20% отрицательной. Структурные вариации этого соотношения, индивидуализирующие обратную связь, в каждом конкретном случае выбирает руководитель, ориентируясь на личностные особенности сотрудника.

Чтобы сотрудники работали продуктивно, обратная связь для них должна быть представлена в словах, то есть проговорена. Это необходимо для того, чтобы они могли, ориентируясь на понятные смысловые значения, скорректировать свое поведение. Также известно, что из-за замалчивания проблем накапливается напряжение и, как следствие, возникают конфликтные ситуации. Кроме того, необходимо учитывать, что конфликт непроговоренных проблем порождается не только наличием объективных социальных противоречий, но и различием индивидуальных интерпретаций участников отношений (для его обозначения есть даже особый концепт «конфликт интерпретаций»).

Конкретность обратной связи в рамках повышения эффективности работы персонала подразумевает четкие предметные указания на действия получателя обратной связи. При этом в своем обращении к нему руководитель должен избегать всякого рода обобщений, типизаций и генерализаций. При таких условиях обратная связь превращается в комментарий конкретного повода, частной ситуации, а не качеств сотрудника.

Отдельного внимания в контексте задач совершенствования обратной связи как психотехнологического инструмента заслуживают наказание и негативное подкрепление, являющиеся наиболее типичными методами аверсивного (неприятного или болевого) контроля поведения человека. Б.Ф. Скиннер выделяет два вида наказания: позитивное и негативное. Позитивное связано с применением аверсивного стимула для устранения каких-либо действий, а негативное – это устранение позитивного стимула, подкрепляющего какие-либо действия. Примером позитивного наказания может служить устный выговор в присутствии других сотрудников или даже посторонних лиц (что усугубляет воздействие). Негативное наказание заключается в лишении провинившегося сотрудника каких-либо привычных преференций. Широко используемый прием негативного наказания связан с методикой приостановки. Технически это реализуется в том, что человека выводят за рамки ситуаций, в которых ему доступны определенные подкрепляющие стимулы.

Таким образом, мы видим, что обратная связь является одним из ключевых инструментов эффективного контроля, а, следовательно, и мотивационного управления трудом. Ее умелое использование стимулирует профессиональную деятельность и повышает социальную интеграцию в коллективе, что позволяет рассматривать соответствующий комплекс психотехнических приемов как существенный элемент современной системы психологических технологий корпоративного строительства.

Итак, функция контроля представляет собой процесс, обеспечивающий достижение целей организации и может выполняться руководителем в трех временных континуумах: предварительный, текущий и заключительный. Мы рассматривали феномен обратной связи, поскольку именно на нем основываются последние два вида контроля в области человеческих ресурсов. И пришли к выводу, что обратная связь обеспечивает продуктивный контроль и, таким образом мотивирует сотрудников.

Источник

Обратная связь: необходимая часть работы с персоналом

Успешному развитию деятельности организации часто препятствует неправильное восприятие персоналом поставленных перед ним задач, а также стратегических целей компании. Решить эту и ряд других проблем поможет регулярная обратная связь руководства с сотрудниками.

Пожалуй, нет руководителей, которым бы не хотелось добиться лучших результатов в работе с персоналом. В этом случае не обойтись без эффективного использования обратной связи с подчиненными. Этот важный аспект корпоративной и HR-политики компании позволяет решить сразу несколько проблем. Прежде всего, являясь проводником идей и решений высшего менеджмента к низшим звеньям компании, обратная связь позволяет избежать неправильного понимания персоналом поставленных перед ним задач, стратегии и корпоративных ценностей компании.

Обеспечение постоянной обратной связи с сотрудниками также помогает узнавать их мнение о топ-менеджменте, политике организации и оценивать степень разделения ими стратегических целей и задач компании. Осуществляется это путем непосредственных контактов топ-менеджмента с персоналом или методом анкетирования. При этом вопросы анкеты должны выявлять как положительные, так и отрицательные взгляды сотрудников на политику компании.

К негативной обратной связи относятся выговоры, вычеты из заработной платы, лишение премий, понижение по службе, увольнения. В данном случае контроль работы подчиненных направлен на выявление недостатков и руководитель не обсуждает с подчиненными способы их устранения, считая это их личной проблемой. Определяется лишь срок, в течение которого все должно быть приведено в норму.

Если оценивать оба способа с точки зрения того, насколько они мотивируют людей к продуктивному и качественному труду, то можно сделать следующие выводы. Негативный способ обратной связи может в отдельных случаях подавлять и демотивировать сотрудников, и зачастую производит впечатление повышенной трудности выполняемого задания. Это, в свою очередь, искажает оценку требуемых усилий и достижимости результата. Поэтому данный способ лучше применять только по отношению к тем работникам, которым у руководителя есть реальные основания не доверять.

Помимо решения перечисленных проблем обратная связь помогает руководителю подчеркнуть внимательное, доверительное и уважительное отношение к сотруднику, повышая этим его самооценку. Правильно организованная обратная связь позволяет добиться от подчиненного позитивного отношения к замечаниям в его адрес, понимания и принятия критики, а также готовности исправить недостатки.

По мнению ведущих специалистов, чтобы сделать обратную связь более эффективной, следует соблюдать следующие правила, успешно опробованные на практике многими руководителями:

При использовании критики важно учитывать индивидуальность подчиненных, особенности их самооценки, характера, темперамента: одни сотрудники нуждаются в жесткой критике, в то время как для других приемлемы только мягкие формы. Подчиненный, критикуемый руководителем, должен уважать его и ценить его мнение о себе. Тогда критика будет иметь положительный эффект и не приведет к возникновению обид. Если же подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то критику надо обязательно сочетать с позитивными оценками каких-нибудь черт подчиненного: инициативности, добросовестности, исполнительности и так далее. Причинами неудачной критики могут стать также формальность, назидательность, угрозы, оскорбления.

Руководители как западных, так и российских компаний все чаще приходят к выводу, что позитивная обратная связь должна преобладать над негативной. Позитивную обратную связь практиковали в своих компаниях такие известные американские топ-менеджеры как Джэк Уэлч (Дженерал Электрик), Росс Перо, Уолт Дисней. В то же время не отрицается и необходимость доли негативной критики. Она также всегда присутствовала в технологиях обратной связи ведущих управленцев. Грамотное сочетание методов обратной связи способствует установлению контакта между менеджментом и рядовыми сотрудниками, а также помогает достичь более высоких результатов в деятельности компании и повышает ее конкурентоспособность.

Источник

Почему обратная связь так важна и как правильно ее использовать в scrum-командах, чтобы получить максимум эффекта

Всем привет! Меня зовут Мария Фомина, я являюсь scrum-мастером в компании «Ренессанс страхование». Моя статья включает в себя две части: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространённым ошибкам при применении техник, а также советам, как можно принимать обратную связь.

Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга в scrum-командах по обратной связи.

Что такое обратная связь (далее по тексту обратная связь – ОС)? Под обратной связью понимается информация о том, как объект обратной связи проявляется и как это влияет на других людей, команду, разрабатываемый продукт, организацию. Не стоит путать это с неконструктивной и субъективной критикой, разного рода манипуляциями, выраженными в том числе в словесной форме, а также оценочным суждением, приказами и побуждениями к действию.

Какие виды обратной связи нам известны? Вы скорее всего встречали обширное количество видов, но я бы предложила опираться на нижеизложенные вариации:

поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые приводят его к успеху, более эффективным результатам и т.д.;

корректирующая – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным для него или команды результатам, и как эти действия можно скорректировать;

развивающая – помогает человеку осознать его сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.

А вы когда-нибудь задавали себе вопрос, как понять, насколько сессия обратной связи прошла успешно? Если вы будете придерживаться нескольких несложных правил и критериев, то ваша обратная связь и вашей команды обречена на успех:

ОС должны быть своевременной;

описывает факты, а не гипотезы или предположения;

не содержит оценок (за исключением моментов, где критерии оценки однозначны и объективны);

сфокусированная (обсуждаем один аспект поведения за один раз);

не затрагивает личность объекта обратной связи (обсуждаем действия и поведение, не личность);

однозначно описывает результат действий объекта обратной связи и их последствия;

однозначно описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);

сохраняет позитивный баланс между похвалой и критикой;

подразумевает диалог, а не только монолог.

Зачем в целом собирать обратную связь в scrum-командах и какая от этого польза? Я в свою очередь выделяю три наиболее весомых аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:

определить текущее состояние команды в плане зрелости существующих процессов и взаимодействий;

определить вектор дальнейшего развития;

выработать ряд решений для непрерывного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.

Теперь предлагаю разобрать несколько моделей обратной связи и примеров их применения.

Модель бутерброда

Это одна из самых распространенных моделей, которая есть у многих на слуху. Заключается метод в несложном алгоритме: похвалить – поругать – похвалить. В своих продуктовых командах я использую модель бутерброда достаточно часто, как в сессиях one-to-one, так и в групповых сессиях сбора обратной связи. Важно подчеркнуть, что метод нацелен на корректировку результатов, взаимодействий или поведения.

Модель SLC

Достаточно просто, не правда ли? Полезно отметить, что данную модель можно использовать в следующих случаях работы scrum-команды:

после завершения спринта или закрытии одной из вех проекта;

для организации прозрачной работы, когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего;

в кейсах, когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять узкие места процесса и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.

Модель BOFF

Вначале член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, следует подсветить. После озвучиваются естественные последствия, которые произошли или возможно произойдут в результате отмеченного факта, либо поведения, сопровождающиеся чувствами и эмоциями члена команды. Следующий шаг – договориться с командой, что произойдет в случае, если действие повторится и как избежать этого в будущем. Важно, чтобы команда или сотрудник самостоятельно предложили варианты разрешения проблемы в будущем.

Приведу пример из своего опыта, который произошел при внедрении процесса поддержки в продуктовых командах. На первых порах работы по новому процессу участники проходят стадию шторминга, где отшлифовываются острые углы и налаживаются взаимоотношения в командах. Поэтому став свидетелем неверной маршрутизации запроса от поддержки в адрес своей команды, я решила использовать модель BOFF и помочь коллегам договориться. Сотрудника поддержки зовут Иван, название моей команды – Звездные войны:

«Иван, вчера я обратила внимание, что на команду Звездных войн был назначен дефект по системе Х, однако поддержкой этого функционала команда не занимается. Это нарушает согласованный ранее регламент. Я расстроена, так как это отвлекает ценное время продуктовой команды. Давайте вместе подумаем, как мы можем решить эту проблему с багами в будущем?»

Модель SOR

Модель ненасильственного общения (ННО)

Метод берет свое начало от автора Маршалл Розенберг и его книги «Ненасильственное общение». К слову, полезная литература для фасилитаторов и scrum-мастеров! Среди остальных техник особо выделяю эту за то, что такой формат обратной связи позволяет предельно просто, честно и открыто высказать свои мысли и чувства, при этом стараясь помочь команде изменить ситуацию. Суть подхода заключается в следующем алгоритме транслирования ОС:

, которые являются причиной возникновения чувств и эмоций;

об изменении поведения.

Примеров может быть масса, попробуйте постепенно практиковать эту технику и, если доверять Маршаллу Розенбергу, вы сможете разрешить любой конфликт!

А теперь поделюсь с вами примером использования этой техники в scrum-команде.

Scrum-мастер дает каждому карточки: две зеленые и одну красную и просит написать обратную связь коллегам, опираясь на примеры конкретного поведения. Зеленая карточка — поведение, поддерживающее ценности, красная — нарушающее их. Обратная связь дается в формате ненасильственной коммуникации. Она может быть адресована как всей команде, так и конкретному человеку.

Карточки зачитываются по очереди, а scrum-мастер фасилитирует открытый диалог, помогая команде высказываться без оценок, интерпретаций и обвинений.

Давайте теперь поговорим о том, а как грамотно можно принимать обратную связь?

Для этого существует небольшой алгоритм:

Поблагодарить за обратную связь! Любую, позитивную или негативную. Если человек нам что-то высказал, значит ему не все равно.

Анализ обратной связи. Желательно, через промежуток времени, может пройти день или два. Мы возвращаемся к зафиксированному и смотрим, что из обратной связи мы можем применить в нашей работе? Если эмоции не дают спокойно проанализировать, то откладываем и возвращаемся позже.

Применяем то, что мы вынесли из обратной связи!

В завершении первой части хочется обратить ваше внимание на распространенные ошибки, с которыми сталкиваются ребята в процессе освоения азов обратной связи. Старайтесь их избегать! Итак, к типовым ошибкам относятся:

отсутствие любой обратной связи

несвоевременная обратная связь

дисбаланс в сторону критики или похвалы

создание ситуации, когда объект обратной связи должен защищаться или оправдываться

поверхностная обратная связь (тот, кто дает обратную связь, до конца не разобрался в ситуации)

затрагивает и оценивает личность того, кому дают обратную связь

основана на предположениях, а не фактах

основана на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц

необъективна, основана на оценочных суждениях

обратная связь дается по ситуации, когда ожидания от объекта обратной связи ничем не обоснованы

На этом первая часть статьи подходит к концу. Надеюсь, вы нашли для себя ответы на свои вопросы и подчерпнули полезные советы! Вторая часть будет опубликована отдельной главой, не пропустите!

Источник