Что такое мобилизация сотрудников
Мобилизация персонала.
От чего зависит возможность мобилизации персонала? Почему в некоторых компаниях решения принимаются и воплощаются быстро, в других для принятия решения должно пройти довольно много времени, но еще больше будет потрачено времени на его медленную реализацию? А в некоторых компаниях планы и решения так и не доводятся до конца. Любая компания может обеспечить оперативность и гибкость реакции на изменения во внешней среде, обеспечить способность к мобилизации персонала и реализации изменений, если акцентирует свое внимание (а значит, инвестирует достаточно средств и времени) на следующие вопросы:
Каналы информации, с помощью которых можно оперативно донести до всего персонала новую информацию, задачи, видение; каналы, которые потом будут использоваться для обмена информацией;
Способности персонала к принятию быстрых правильных решений, оперативному выполнению работы, т.е. к мобилизации. Ценность любого выпускника хорошей программы МВА в том, что этот студент способен к быстрому принятию решений и к мобилизации, то есть к выполнению работы за короткий ограниченный срок. Для того, чтобы развивать эти способности, необходимо сделать такие изменения обычными, постоянными для компании или, хотя бы, обучать персонал и показывать естественность и постоянность изменений;
Командная работа. Именно командная работа, а не индивидуальное выполнение задач. Командная работа позволит иметь больше идей, и во время их реализовывать;
Видение является просто необходимым инструментом для управления изменениями. Представим ситуацию: Вы с группой коллег находитесь в лесу на поляне. Всем тепло и хорошо, каждый занимается своим делом, но Вы узнаете, что сейчас пойдет дождь и все могут промокнуть. В то же время, Вы знаете, что неподалеку растет большая груша, под ветвями которой все могут спрятаться.
Что Вы можете предпринять?
Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику;
Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т.п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям;
Какая в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.
«Отстреливайте революционеров!» В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей.
Прежде чем предпринимать изменения, проверьте способность Вашей компании к оперативной мобилизации персонала и, соответственно, реализации изменений, с помощью приведенного мини-теста. Тест поможет Вам определить направления, в которых придется что-то сделать, для того, чтобы держать компанию «в тонусе», готовую к изменениям и непрерывно изменяющуюся.
Напоследок хочу пожелать читателям, всерьез пробующим что-либо изменить в компании, трех вещей. Во-первых, СМИРЕНИЯ и ТЕРПИМОСТИ. Поскольку не всё мы, к сожалению, можем изменить и не все нам подвластно. Во-вторых, СМЕЛОСТИ, ЭНЕРГИИ, УВЕРЕННОСТИ, МУЖЕСТВА, чтобы изменить то, что мы можем изменить, а такого очень много. И, в-третьих, МУДРОСТИ, чтобы отличить первое от второго и мудро это второе делать. Удачи Вам!
Борис Жалило
(МВА, BBA, MSc, ACM)
Системный тренер-консультант
компании Business Solutions,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета
Корпоративные приемы: мобилизация персонала
Как бы тщательно не были разработаны программы и проекты, жизнь обязательно вносит коррективы в планируемые действия и их последовательность. Каждая корпорация располагает значительным «репертуаром приемов» — образом действий, доказавших свою успешность. Приемы относятся ко всем сферам корпоративного менеджмента — разрешению производственных проблем, ведению переговоров с трудными партнерами, реакциям на кризисы в отношениях с властями или потребителями.
Тем не менее если отвлечься от «пожарных мер», основу репертуара приемов каждой корпорации составляют два типа «умений» — умение найти оптимальную форму реагирования на действия конкурентов (конкурентные тактики) и умение заставить сотрудников «весело и с песнями» следовать по пути, предначертанному руководством корпорации (приемы мобилизации персонала).
Приемы «мобилизации персонала»
Реализация любой стратегии означает на практике выполнение новых, ранее не производившихся действий, причем как индивидуальных, так и коллективных. Соответственно, для успешного освоения данных действий необходимо:
научение устойчивому и эффективному выполнению новых приемов работы;
«разучение», т.е. выведение из практики и «организационной памяти» старых, оказавшихся неэффективных приемов работы.
Проведение приемов научения и «разучения» возможно на основе самых разнообразных приемов:
обучения действием «action learning» на рабочем месте;
использования приемов «наставничества»;
прохождения стажировок в иных фирмах и наглядного ознакомления с новыми приемами работы;
реализации специальных программ переподготовки (инструктажи, тренинги, семинары и т.д.).
Не меньшую важность, чем формальное обучение навыкам, имеет создание мотивов и условий к использованию новых приемов и форм работы. Это включает:
разработку новых приоритетов выполнения действий и стандартов их выполнения;
разработку и внедрение новой системы оценки персонала, опирающейся на количество и качество новых форм работы;
внедрение новой системы стимулирования, направленной на поддержание действенности параметров оценки персонала.
Что такое мобилизация сотрудников
Для сотрудников организаций по всему миру и без того стрессовая ситуация сегодняшнего дня осложняется необходимостью менять привычный формат работы. Чтобы выжить, компании вынуждены адаптироваться к новым реалиям. А между тем в условиях непредсказуемости и нестабильности в их коллективах крепнут деструктивные чувства. Но, оказывается, такими состояниями тоже можно управлять…
Инертные, активные, агрессивные
Какой может быть реакция сотрудников на происходящие сегодня события?
Для каждого человека есть диапазон изменений обычного хода жизни, который воспринимается как нормальный, комфортный. Происходящее сейчас для подавляющего большинства людей выходит за его пределы. В социологии наиболее классическое понятие для описания ситуации неопределенности – «аномия». Оно подразумевает разрушение привычного уклада вещей, норм, правил, требующее от человека изменения своих взглядов на мир и поведения. Сегодня мы наблюдаем такую ситуацию. И люди могут реагировать на нее совершенно по-разному.
Социально-психологическое состояние сотрудников в период кризиса
Существует четыре основных типа реакции на изменение. С одной стороны, человек может воспринимать его как нечто позитивное или негативное. Вторая шкала связана с активностью или пассивностью реакции.
Состояния благодушия, скепсиса и тревоги относятся к дефективным для текущих условий. Все они в определенной степени угрожают будущему компании. Для адаптации к переменам важна мобилизация сотрудников. Максимальное количество людей, которые находятся в этом состоянии, – ресурс, который компаниям важно поддерживать в кризисный период.
Судя по тому, что экономический кризис набирает обороты, многие компании могут не выжить, по разным причинам. Мобилизованный персонал – один из важнейших ресурсов, который способен помочь компаниям справиться с обстоятельствами.
К слову, если рассматривать четыре типа реакции как условно «идеальные», то люди обычно находятся в промежуточном между ними состоянии. Более того, благодушие, скепсис, тревога и даже мобилизация могут проявляться в разной степени.
Сегодня среди сотрудников компаний скорее доминирует тревога. На первых этапах кризиса также наблюдалось достаточно благодушия, ведь люди интуитивно стремились защитить свою картину мира. Например, помните, как многие говорили, что тема коронавируса раздута; смертность от него меньше, чем от гриппа, и тому подобное? Классическое поведение в состоянии благодушия. Что касается тревоги, то в ней люди непродуктивны и деструктивны. Но есть плюс: они активны, и при эффективной работе с сотрудниками из этой группы тревога может сфокусироваться в мобилизацию.
Как настроение?
Итак, мы определили, что мобилизация сотрудников должна стать одной из ключевых задач работодателя. Но с чего начать?
Если есть абсолютно верное понимание ситуации с настроениями в компании, то можно начинать мобилизацию. Хотя такая осведомленность будет скорее исключением из правил. Или иллюзией, ведь разрушительное благодушие с фантазиями, что в коллективе все хорошо, свойственно и руководителям. Сегодня контакты минимизированы и возможность держать руку на пульсе резко снижается.
Самым правильным будет все же начать с мониторинга ситуации, который позволит определить, в каком состоянии сейчас персонал, и исходя из этого разработать правильную программу действий. Для этого подойдет самая простая анкета-опросник из незамысловатых вопросов, ответы на которые раскроют, что ощущают люди. Оптимальный объем анкеты – 4 вопроса, но точно не более 12. Время заполнения не должно превышать 5 минут.
Важно, чтобы это стало пульс-мониторингом: регулярным (скорее еженедельным, не более частым), легким опросом персонала. Правило: контакт и контроль. Люди должны чувствовать, что они в контакте с руководством и руководство понимает, что происходит.
От тревоги до мобилизации
Для каждого типа реакции на кризис есть своя программа действий. Тревога хоть и деструктивна, но все же это активная реакция. Она может перейти в продуктивную мобилизацию. Тревожные люди готовы что-то делать, но не понимают, что именно. Нужно помочь им выстроить картину мира, показать определенность и подключить к активным действиям.
Для начала важно понять: с сотрудниками в состоянии тревоги бесполезно общаться на обезличенно рациональном уровне. Эти сотрудники переполнены эмоциям, и если руководитель говорит «механически», то не смогут его воспринять. В его словах обязательны эмоции, но без нагнетания паники. Например: «Да, мне тревожно. Но я понимаю, что…» При этом в пояснении видения не должно быть общих рассуждений. Только факты, конкретика, детали.
Следующий шаг: обсуждение того, что компания намерена делать и какова роль сотрудников. В корне неправильно предложить: «Давайте подождем, дальше будет лучше. Еще немножко посидим по домам, а в конце апреля что-то прояснится». Важно дать понять, что компания имеет конкретный план действий. Она точно знает, что должна делать, и ей потребуются конкретные действия от конкретных людей.
Однако главная проблема в том, что тревога опасна, если ее не контролировать. Крайняя ее форма – паника – очень деструктивна. Компания должна как минимум сдерживать минимальные состояния тревоги среди персонала, понимая ее предельные проявления. Но лучше идти к мобилизации.
К активным действиям
Мобилизация сотрудников из состояния благодушия или скепсиса выглядит еще сложнее. Грубо говоря, они «выключены», и необходимо их «активировать», перевести в состояние тревоги, а уже из него – мобилизовать.
В работе с благодушными на первый план выходит вопрос мотивации, где фокус на рисках, а не возможностях. Необходимо продемонстрировать, к чему все придет, если ничего сейчас не делать. Важно подчеркнуть, что изменения неизбежны, а последствия коснутся каждого. Затем уже ставить конкретные задачи для каждого сотрудника.
Для большинства сотрудников сейчас основная мотивация к мобилизации заключается в повышении устойчивости и стабильности как компании, так и своей личной (за счет повышения устойчивости компании).
Тем же образом уговорить скептиков не получится. Вполне приемлемая стратегия в этом случае – заострить вопрос: либо работаешь в коллективе на общие цели, включаешься, а не просто критикуешь, либо уходишь. Очень важно делать фокус на роли сотрудника в изменениях и вовлекать его в обсуждения.
В коллективе могут быть сотрудники с разным типом реакции. Мы в основном смотрим состояния по подразделениям. Часто бывает, что в разных блоках доминирует разное состояние. У них разные руководители, разные неформальные лидеры. И с ними стоит работать отдельно. Притом понятно, что если большинство сотрудников в тревоге, то в этом направлении ведется более общая работа. Если компания небольшая (50–100 человек), то основная работа будет скорее с тревогой как основным состоянием, а с благодушием или скепсисом – в более индивидуальном порядке.
Требуя, отдавай взамен
Вместе с тем, требуя предельной мобилизации в кризисный период, компания сама принимает решения о поддержке сотрудников. Нужно понимать, что этот момент крайне важен для дальнейшего отношения, лояльности людей к работодателю.
Исследования в компаниях, работающих в крайне кризисных ситуациях, показали, что наибольший авторитет у руководителей, которые, проводя мобилизацию в режиме сложных и даже опасных задач, в то же время были внимательными к подчиненным. Они четко знают проблемы своих людей и готовы оказать посильную помощь. И это дает им возможность дальнейшей эффективной работы.
Ищите возможности!
Ну а закончить стоит на позитивной ноте. Какими бы сложными ни казались процессы мобилизации в компаниях, помните: так или иначе, но мы идем в будущее. Пути назад нет, но ведь перемены часто бывают к лучшему.
Любые изменения такого типа, как сегодня, все равно в дальнейшем приведут к новым формам взаимодействия и работы, которые, вполне возможно, станут нашим бонусом. Многое из того, что сейчас нарабатывается, будет регулярным и более эффективным инструментом. Это, используя идею, предложенную Шумпетером *, можно назвать созидательным разрушением.
*Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 1883–1950) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. Популяризировал термины «созидательное разрушение» в экономической теории и «элитарная демократия» в политологии.
Читайте по теме:
7 декабря в Москве, на площадке кинотеатра «Художественный», состоялась торжественная церемония вручения национальной награды «Премии Рунета 2021». Награду вручили в 9 основных и 4 специальных номинациях, а также в народном голосовании в категориях «Кто», «Что» и «Где». За заветные статуэтки боролись IT-гиганты, государственные, коммерческие, общественные организации, стартапы различных направлений, СМИ, проекты, популяризирующие культурный и здоровый образ жизни. Всего было подано 1097 заявок, победителями стали 54 организаций и персон.
9 декабря в Madison состоялась торжественная Церемония награждения V Национальной Премии бизнес-коммуникаций. По итогам трёхэтапного голосования Экспертный совет Премии выявил победителей конкурса этого сезона. Среди обладателей почётных наград: Торговая сеть «Пятёрочка», Hasbro, Kimberly-Clark, Levi’s®, LG, Unilever, Volvo Cars Russia.
Впервые Премия «Серебряный Лучник» открывает дорогу в профессию будущим специалистам.
2 декабря 2021 года на площадке Международного мультимедийного пресс-центра МИА «Россия Сегодня» были объявлены победители XIV конкурса корпоративных проектов People Investor, организованного Ассоциацией менеджеров.
2 декабря состоялось онлайн-награждение лучших работ по версии Международного конкурса рекламы и дизайна ADCE Awards 2021. Конкурс прошёл в 30й раз. 15 российских агентств вошли в число победителей. Российский Клуб арт-директоров завоевал 33 награды, оказавшись на 3 месте в рейтинге стран-участников.
Название: Intercomm (Интеркомм)
Главный редактор: Рудакова Л.А.
Учредитель: ООО «Апдейт Медиа»
Телефон редакции: +7 (495) 640-08-38 / 39
Электронная почта редакции: news@intercomm.media
Информация об ограничениях 18+
Мобилизация персонала
Способности персонала к принятию быстрых правильных решений, оперативному выполнению работы, т.е. к мобилизации. Ценность любого выпускника хорошей программы МВА в том, что этот студент способен к быстрому принятию решений и к мобилизации, то есть к выполнению работы за короткий ограниченный срок. Для того, чтобы развивать эти способности, необходимо сделать такие изменения обычными, постоянными для компании или, хотя бы, обучать персонал и показывать естественность и постоянность изменений;
Командная работа. Именно командная работа, а не индивидуальное выполнение задач. Командная работа позволит иметь больше идей, и во время их реализовывать;
Видение является просто необходимым инструментом для управления изменениями. Представим ситуацию: Вы с группой коллег находитесь в лесу на поляне. Всем тепло и хорошо, каждый занимается своим делом, но Вы узнаете, что сейчас пойдет дождь и все могут промокнуть. В то же время, Вы знаете, что неподалеку растет большая груша, под ветвями которой все могут спрятаться. Что Вы можете предпринять?
Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику;
Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т.п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям;
Какая в этом роль менеджера по персоналу? Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.
«Отстреливайте революционеров!» В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей…
Борис Жалило
(МВА, BBA, MSc, ACM)
Системный тренер-консультант
компании Business Solutions,
Старший партнер, Председатель Наблюдательного Совета
ВНИМАНИЕ!
Скоро на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
Бронирование граждан, пребывающих в запасе в 2021 году
Бронирование граждан позволяет обеспечить бесперебойную работу предприятий в период мобилизации. Расскажем, что представляет собой эта процедура и какую отчетность предполагает.
Для чего необходимо бронирование граждан в запасе
Мобилизация — перевод экономики, органов власти, Вооруженных Сил и организаций на работу в режиме военного времени (п. 2 ст. 1 Федерального закона от 26.02.1997 № 31-ФЗ «О мобилизационной подготовке и мобилизации в Российской Федерации»).
Процедура требует привлечения военнообязанных граждан, пребывающих в запасе (ст. 52 Федерального закона от 28.03.1998 № 53-ФЗ «О воинской обязанности и военной службе»):
Бронирование — временное освобождение сотрудников от призыва на мобилизацию и мобилизационную подготовку для обеспечения работы предприятия.
Как уволить сотрудника в связи с призывом в армию — узнаете здесь.
Кто бронирует граждан в запасе
Если воинский учет ведут все работодатели, то бронируют работников организации:
Чтобы узнать, обязана ли фирма бронировать сотрудников, необходимо обратиться в территориальную комиссию по бронированию при администрации муниципального образования. Например, в Москве сведения о комиссиях доступны на сайте https://www.mos.ru (вкладка «Территориальные органы власти»).
Такая комиссия предоставит информацию о:
Процедуру бронирования проводит назначенный приказом сотрудник. Специальных требований к ответственному нет: это может быть кадровик, табельщик или ведущий воинский учет работник. Но приказ о назначении ответственного согласовывается с военным комиссаром муниципалитета (п. 22, п. 39 Методических рекомендаций по ведению воинского учета, утв. Генштабом Вооруженных Сил РФ 11.07.2017).
Пошаговая процедура бронирования граждан запаса в 2021 году
Порядок бронирования работников сводится к нескольким этапам.
Шаг 1. Запрос сведений в комиссии по бронированию, которая предоставит информацию по процедуре и список подлежащих бронированию должностей.
Шаг 2. Издание приказа о назначении ответственного за бронирование сотрудника и согласование документа с военкоматом.
Шаг 3. Разработка Плана работы по ведению воинского учета и бронированию граждан запаса (п. 39 Рекомендаций от 11.07.2017).
Допускается дополнение существующего Плана по ведению воинского учета мероприятиями по бронированию с учетом рекомендаций, полученных в территориальной комиссии, т. е. отдельный План по бронированию утверждать необязательно.
План и его изменения согласовываются с военкоматом (п. 37 Рекомендаций от 11.07.2017).
Шаг 4. Составление списка забронированных работников.
Перечень оформляется в свободной форме с указанием ФИО, должности или профессии и заверяется подписью руководителя и печатью. Дополнительно список может утверждать военкомат либо территориальная комиссия по бронированию, поэтому рекомендуется обратиться к ним с готовым перечнем и заодно проверить его.
Шаг 5. Оформление отсрочки от призыва.
Подготовка списка бронированных сотрудников еще не означает предоставление им отсрочки от призыва — работодателю необходимо оформить удостоверения об отсрочке и сделать отметки в личных карточках.
Такие удостоверения признаются БСО и выдаются военкоматом после подачи пакета документов, среди которых:
Удостоверения об отсрочке хранятся у работодателя, а при объявлении мобилизации или военного времени передаются забронированным сотрудникам согласно утвержденному плану и ведомости на выдачу удостоверений.
Ведение специального воинского учета
Основные моменты спецучета:
Об ответственности за отказ от ведения воинского учета вы узнаете из статьи.
Основные отчеты по воинскому учету: