Что такое нисходящие коммуникации
Эффективные восходящие и нисходящие коммуникации
1. Нисходящие коммуникации
Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.
Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:
Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?
Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.
Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.
Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.
Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.
Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.
Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.
Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.
Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.
Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.
Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».
СРОЧНО!
Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина
Эффективные восходящие и нисходящие коммуникации
Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных и утрачивает возможность эффективного выполнения своих функций. Предпосылки же эффективного подхода к восходящим и нисходящим коммуникациям заключаются в следующем.
1. Нисходящие коммуникации
Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами. Ключ к более совершенным коммуникациям — отнюдь не в использовании цветных рисунков, плакатов, громких акций или электронных гаджетов, а в представлении менеджерами тщательно отобранной, продуманной информации. Менеджеры, добившиеся успеха в общении, восприимчивы к нуждам людей и открыты к искреннему диалогу с другими сотрудниками.
Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:
Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?
Коммуникативные перегрузки. Некоторые менеджеры передают работникам огромное количество информации до тех пор, пока сотрудники не обнаруживают, что обладание огромными массивами разного рода данных отнюдь не способствует их осмыслению. Данная ситуация получила название коммуникативной перегрузки, когда объем коммуникативных входов существенно превышает возможности их обработки или их реальные потребности. Условия эффективных коммуникаций —время и качество информации, а не ее количество.
Восприятие коммуникаций. Принятие сообщения — важнейший момент коммуникаций; в противном случае контакт не может состояться. Восприятию сообщения способствуют несколько условий:
Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.
2. Восходящие коммуникации
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.
Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.
Осуществление восходящих коммуникаций, и прежде всего в крупных, имеющих сложную структуру организациях, сопряжено с преодолением специфических трудностей. Первая — задержки, т. е. медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства. Поэтому на каждом уровне проблемная информация «тормозится», так как менеджеры пытаются самостоятельно решить проблему. Вторым, тесно связанным с первым фактором являетсяфильтрация — определенная форма «цензуры» снизу как естественной склонности всех работников доводить до сведения руководителей только то, что, как им представляется, хотел бы услышать начальник.
Иногда в попытке избежать фильтрации сотрудники добиваются прямого выхода на руководителя, минуя непосредственных начальников, пропуская одну или более ступеней в коммуникативной иерархии. Положительной стороной такого выхода является уменьшение степени фильтрации и задержек; отрицательной — нарушение субординации, что вызывает негодование «обойденных» менеджеров; обычно данная практика не поощряется. Другая проблема, к которой приходится периодически возвращаться, — потребность в ответе. Поскольку восходящие коммуникации инициируются работниками, они выступают в роли отправителей, значит, испытывают настоятельную потребность в обратной связи. Оперативный отклик руководства поощряет дальнейшие сообщения снизу вверх. И наоборот, отсутствие реакции подавляет восходящие коммуникации.
Исходная точка совершенствования восходящих коммуникаций — формулирование принципов политики в отношении обращений сотрудников, которые могут включать в себя области ответственности высшего руководства, спорные темы, вопросы, по которым требуются мнение менеджеров или рекомендуемые изменения. Кроме программных заявлений необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций.
Вопросы к сотрудникам. Один из практических методов — дельные вопросы менеджеров к сотрудникам, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников, его желание получить дополнительную информацию, оценку роли подчиненных. Вопросы могут задаваться в различной форме, но чаще всего используются открытые и закрытые. Открытые вопросы предоставляют возможность отвечающему затронуть любую интересующую его тему и в любой форме. «Как идут дела?» — классический пример открытого вопроса, ответы на который несут менеджеру множество сигналов. Однако вне зависимости от формы вопросов они вряд ли послужат делу совершенствования восходящих коммуникаций, если менеджер не умеет выслушать ответ.
Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.
Собрания работников. Один из самых действенных методов развития восходящих коммуникаций — проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях. Такие собрания (при условии адекватной реакции менеджмента) способствуют повышению степени участия работников в процессе труда, снижению показателей текучести кадров.
Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.
Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».
Нисходящие коммуникации
Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая – делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.
Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во-первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными – важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.
Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий:
1. Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий.Онпредполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.
2. Обратная связь по результатам деятельности.Работники остронуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям; показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.
3. Новости.Нисходящие сообщения должны носить характероперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.
4. Социальная поддержка.К коммуникативным потребностямсотрудников организации относится и социальная поддержка, т.е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.
4.3 Восходящие коммуникации
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.
Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:
1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.
2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.
3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.
Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:
• Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.
• Собрания работников – проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т.д.
• Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.
К другим формам коммуникаций следует отнести горизонтальные коммуникации, электронные коммуникации и неформальное общение.
Что такое нисходящие коммуникации
1. Нисходящие коммуникации
Частично неудачи нисходящих коммуникаций объясняются неготовностью высшего менеджмента к эффективному общению, когда руководству не удалось заложить прочный фундамент и его коммуникативный «дом» покоится на песке. Предпосылки же эффективного подхода заключаются в следующем:
Менеджер посоветовал двум подчиненным не обсуждать друг с другом размер заработной платы, потому что один из них может почувствовать себя ущемленным, узнав, что получает меньшее вознаграждение. На новогодней вечеринке сотрудники разговорились, и выяснилось, что им назначены одинаковые оклады. Будут ли они доверять своему менеджеру в будущем?
Расположившиеся на нижних уровнях организации сотрудники имеют множество коммуникативных потребностей. Большинство менеджеров пребывают в уверенности, что они прекрасно понимают потребности работников, однако сотрудники далеко не всегда разделяют данную точку зрения. Эта основополагающая, существующая на каждом уровне организаций разница в ощущениях еще более осложняет коммуникации, так как те, кто посылает нисходящие сообщения, ведут себя весьма самоуверенно и, вероятно, не очень внимательны по отношению к их содержанию. Если менеджер уверен, что он способен избежать коммуникативных перегрузок, ему следует обратить внимание на удовлетворение четырех коммуникативных потребностей работников.
2. Восходящие коммуникации
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.
Данный процесс предполагает проявление инициативы, положительные действия, чувствительность к слабым сигналам и способности адаптироваться к разным информационным каналам, но прежде всего он требует осведомленности и убежденности в том, что отправляемые наверх сообщения имеют большое значение.
Умение услышать. Умение активно слушать, а не просто слышать предполагает не только наличие ушей, но прежде всего ума. Эффективные «приемники» владеют искусством восприятия не только «чистой» информации, но и эмоционального сообщения отправителя. Не менее важно, чтобы внимательно слушающий сотрудника менеджер регулярно посылал в «эфир» сигналы о своей заинтересованности предметом разговора. Каждый имеет возможность повысить свое мастерство на специальных курсах, уметь сосредоточиться на целях собеседника, взвешивать аргументы, искать примеры и ключи к пониманию и использовать паузы для анализа того, что уже было сказано.
Политика открытых дверей. Политика открытых дверей предполагает, что обращения сотрудников компании к непосредственным начальникам (прежде всего) или руководителям более высокого ранга по любым волнующим их вопросам поощряются высшим менеджментом организации, что позволяет разблокировать восходящие коммуникации. Однако достижению этой благородной цели препятствуют психологические и социальные барьеры между менеджерами и сотрудниками, которые заставляют работников воздержаться от того, чтобы войти в «распахнутые» двери руководителей. Некоторые работники опасаются проявить некомпетентность, другие вообще не желают признавать каких бы то ни было проблем, третьи боятся вызвать неудовольствие менеджеров.
Участие в социальных группах. Неформальные, нередко носящие развлекательный характер мероприятия предоставляют исключительные возможности для осуществления «сверхплановых» восходящих контактов. Такой спонтанный обмен информацией позволяет менеджерам осознать реальную ситуацию в компании гораздо быстрее, чем при формальном общении. Поэтому работодатели не должны экономить на таких развлечениях, как вечеринки в отделах, спортивные соревнования, пикники и т. п. Восходящие коммуникации отнюдь не являются основной целью подобных мероприятий, но очень часто становятся их важнейшим побочным «продуктом».
Коммуникации в рамках организации как вид взаимодействия
Организационные коммуникации – это разновидность информационных взаимодействий, в которые вступают члены организаций для того, чтобы достичь поставленных целей.
Коммуникационные потоки есть фундамент, на который опирается вся управленческая деятельность. Благодаря им организация в качестве системы обладает целостным характером, в связи с тем, что с помощью обмена информацией становится возможным связать все составляющие организации воедино, а также помочь в решении насущных задач. Следовательно, можно сказать, что организационная система является коммуникативной.
Коммуникации в тех или иных организациях рассматриваются со стороны их структуры и развития, где:
В данной статье будет подробно изучена лишь структура организационных коммуникаций.
Структура организационных коммуникаций
Ключевыми составляющими коммуникационной структуры того либо иного предприятия можно назвать:
Мы подробно охарактеризуем наиболее важные типы организационных коммуникаций.
Внешние коммуникации
Внешние коммуникации ориентированы на внешнюю среду организации. Цель данных коммуникаций – осуществить эффективное взаимодействие с внешними стейкхолдерами, которые представлены группами и организациями, которые заинтересованы в продуктивной работе всей компании. Разновидностями внешних коммуникаций можно назвать пресс-релизы, связи с потребителями, поставщиками, конкурентами, государственными, негосударственными и общественными организациями, проведение рекламных компаний, дней открытых дверей.
Внутренние коммуникации, их виды и иерархия
Внутренние коммуникации ориентированы вовнутрь, то есть на внутреннюю среду компании, когда источник и получатель тех или иных данных находятся в самом предприятии. К разновидностям внутренних коммуникаций относят корпоративные сайты и издания, доски объявлений и так далее. С помощью указанных разновидностей коммуникаций происходит взаимодействие с внутренними и внешними целевыми аудиториями.
Внутренние коммуникации можно разделить следующим образом
Восходящие коммуникации
Восходящие коммуникации – это сообщения, которые посылаются с самого низкого уровня организации на более высокий
Многие предприятия, на сегодняшний момент, стремятся к тому, чтобы создать подобные каналы связи между администрацией и трудовым коллективом. Сотрудникам всегда приятно быть услышанными своими руководителями, а это мотивирует их на более эффективный труд. Главные виды посланий восходящей коммуникации напрямую связаны с проблемными ситуациями и форс-мажорами. Такие виды коммуникаций оповещают руководство о каких-либо проблемах в работе и развитии подразделений.
Послания восходящей коммуникации разделяются таким образом:
На современном этапе развития многие организации стремятся к облегчению проведения восходящих коммуникаций, то есть обратной связи. Для этого администрацией используются такие инструменты, как:
Большое количество руководителей среднего звена в иерархических организациях не заинтересованы в том, чтобы негативная информация, всегда имеющеюся у коллектива, стала бы известна высшему руководству. Зачастую рядовые исполнители не всегда понимают и сопоставляют все факторы развития отдела либо организации в общем целом, их знания всегда неполные, поэтому иногда они готовы подвергать критике всех и вся.
Однако вместе с тем на сегодняшний день многие сотрудники – это эксперты в отдельных вопросах развития подразделения либо всего предприятия, и к их экспертному мнению не стоит не прислушиваться. Решение данной ситуации должно реализовываться, принимая во внимание анализ каждой отдельной ситуации. Более того, в современном предприятии, разрешение данных противоречий происходит с помощью обедов, ужинов, корпоративных праздников, празднования дней рождения, юбилеев и значимых дат совместно с руководством.
Нисходящие коммуникации – это послания, которые направлены более высоко стоящим руководством своим подчиненным.
Существуют такие виды нисходящих сообщений:
Нисходящие коммуникации также довольно проблемная область. По определению, данные коммуникации – вид формальных и самых действенных коммуникаций в компании, но, как показывает практика, 25 процентов посланий внутри данного канала рассеиваются, это происходит или в форме потери всего послания, или в форме деформирования его смысла.
Более того, важным является и допустимый объем послания и смыслов нисходящих коммуникаций. Стоит ли сообщать коллективу обо всем, что происходит в компании? Какой объем информации можно до них довести? Как обозначить информацию, которая действительно важна для коллектива?
Как показывает опыт, сотрудникам далеко не всегда стоит знать много информации о компании, плохой, и хорошей. Негативная информация, которая несет в себе описаний проблем и противоречий развития организации, чаще всего, провоцирует упаднические настроения, неуверенность среди коллектива, а иногда – даже чрезмерную критичность к происходящему. Часть работников считает, что, будь они в числе руководства, таких проблем бы не возникало. Чрезмерное количество посланий с позитивной информацией расслабляет коллектив, приводит к «лакировке» действительности, чрезмерному покою и притуплению чутья к вызовам со стороны внешней среды компании. Утаивание и сокрытие объективной ситуации, тенденций, а также проблем развития компании, влечет за собой отрешенность сотрудника от процесса и результатов своей трудовой деятельности, а это также приводит к своим последствиям: низкой производительности труда, сокращению заработной платы, текучести кадров и так далее.
Следовательно, руководству следует осознанно использовать каналы нисходящей коммуникации для того, чтобы оптимизировать конкретные функциональные области деятельности всего коллектива. Лишь в той отрасли, где сотрудник является экспертом, он может и должен обладать нужным для эффективной деятельности объемом информации. Повышение эффективности нисходящей коммуникации может быть также связано с выбором адекватного коммуникативного канала, соответствием вербальных и невербальных сообщений, повышением внимания к отдельным проблемам и т.д. – все это повышает точность передачи информации на более низкие уровни организации.
Горизонтальные коммуникации
Горизонтальные коммуникации – это разного рода формы коммуникации между коллегами, то есть равными по иерархической лестнице людьми в рамках одного отдела либо между отделами: между заместителями главы организации, главами подразделений, рядовыми сотрудниками.
К видам коммуникаций по горизонтали стоит отнести:
Описанные выше вертикальные (нисходящие и восходящие) и горизонтальные коммуникационные связи в компании создают сеть.
Сеть коммуникаций
Коммуникационная сеть – это упорядоченным образом построенные коммуникационные отношения, которые включают в себя потоки сообщений между двумя и более людьми.
Коммуникационная сеть есть нечто вроде коммуникационной структуры организации, в связи с этим появляется проблема соотношения коммуникационной и организационной структур. Организационная должна ориентировать коммуникационные потоки в актуальном для компании направлении. Есть также взаимная связь между размерами организационных отделов и развитием сети. Чем больше размер группы, тем сложнее коммуникативные отношения в ней. Данные факторы стоит учитывать, так как качество построения коммуникационной сети оказывает влияние на эффективность деятельности отделов и всей компании в целом.
Проблема коммуникационных сетей заключается в типе властных отношений в компании, в также в сложности задач, которые в ней решаются.
Для простых задач применимы централизованные сети коммуникаций. В данном виде более быстро и точно решаются рутинные, уже отработанные в прошлом задачи, которые не требуют большого количества времени на обработку информации и принятие решений, передаваемое лидеру.
Для более сложных комплексных задач стоит применять децентрализованные сети, в которых информация становится доступной всем индивидуумам команды, для поиска самого подходящего решения.
Неформальные потоки общения
На описанную выше сложную структуру формальных коммуникаций ложится сеть неформальных коммуникаций.
Неформальные коммуникации не имеют связи с официальными каналами и иерархией компании, однако, именно данный вид связей во многом предполагает коммуникативное поведение, объединяет в одно целое всех сотрудников компании.
Существует много видов неформальных каналов коммуникации. Как базовый вид по традиции выделяют личные связи, то есть все многообразие отношений, которые выходят за рамки функциональных, иерархических и организационных.
Личные коммуникации в организации – это большое количество контактов, которые дают возможность добиться намеченной цели команде либо организации.
Сотрудники, которые обладают более широкой системой личных связей и, соответственно, большим доступом к ресурсам обладают и большим влиянием в компании, и, согласно исследованиям и простым житейским наблюдениям, достигают лучших итогов. Коммуникации в системе личных связей должны быть интересными и взаимообогащающими для двух сторон. Недопустимо извлекать лишь одностороннюю выгоду из такого рода связей.
Стоит подчеркнуть, что расширение личных связей сотрудников в компании – непростая задача, решение которой должно быть направлено и на компанию в целом, и на каждого конкретного сотрудника. Причем увеличение личных контактов между коллегами не должно приводить к увеличению числа сплетен и домыслов.
Конечно, сплетни и слухи невозможно искоренить как явление полностью, однако, стоит учитывать, что они получают особенно широкое распространение, когда сокрыта официальная информация. «Тайный телеграф» сопровождает новые назначения в организации и наиболее важные стратегические решения. Он заполняет собой информационную пустоту, которая имеет место в периоды кризисов и перемен.
Считается, что до 70 процентов всех информационных данных в компании находится в системе так называемого «тайного телеграфа». Исследования, наблюдения, да и просто здравый смысл свидетельствуют о том, что крайне часто информация, которая передается с помощью «тайного телеграфа», является безошибочной на 90 процентов!
В системе менеджмента любое явление расценивается со стороны оказываемого им влияния на общую эффективность всей организации. Коммуникации с их особой структурой не являются исключением. К критериям оценки коммуникативной структуры стоит отнести:
Следовательно, данная статья познакомила нас с ключевыми составляющими и критериями оценки коммуникативной структуры компании, то есть каналами коммуникации. Подробно были охарактеризованы наиболее важные из них: внешние и внутренние; формальные и неформальные.
Для того, чтобы повысить эффективность внутренней коммуникации в отделах, группах и в компании в общем и целом создаются специальные коммуникационные сети, особенности которых находятся в прямой зависимости от характера решаемых задач и стиля управления.