Что такое норма управляемости

Управление на пределе. Нормы управляемости

Почему это происходит? Что предпринять, чтобы внимание руководителя не рассеивалось?

Существует такое число прямых подчиненных, при котором менеджер, а значит, и вся команда, работает с максимальным КПД. Оно называется «нормой управляемости». Чем она выше, тем большим количеством сотрудников в данных условиях может руководить начальник. Общей нормы не существует. Для каждой компании и для каждой позиции она своя. Мы попросили экспертов рассказать, какие факторы на нее влияют, чем опасно ее превышение и можно ли раздвинуть эти жесткие рамки.

Кейс 1. Arriva-HR

Ирина Дроздова, партнер и генеральный директор:

«С проблемами нормы управляемости мы знакомы хорошо. Большая часть наших проектов — это именно подбор менеджеров высшего звена и комплекс дополнительных услуг, который включает в себя помощь в создании или перестройке организационной структуры. Наши специалисты недавно закончили масштабный проект для одной из американских корпораций в отношении филиала в России.

Основными факторами, влияющими на норму управляемости, можно назвать:

1. Сложность функций — чем больше сложность, тем меньше норма управляемости.
2. Географическое распределение — чем больше географическая близость, тем больше норма управляемости.
3. Схожесть функций подчиненных. Чем более функции подчиненных схожи, тем больше норма.
4. Потребность в планировании. Чем больше потребность в детальном планировании с участием руководителя, тем меньше норма.
5. Требуемая степень непосредственного руководства (менторства) — чем выше потребность, тем меньше норма.
6. Наличие вспомогательных подразделений и организационной поддержки — необходимость участия руководителя в таких процессах, как найм, обучение, тестирование сильно снижает норму управляемости.

Можно сколько угодно проводить декомпозицию данных факторов, но тем не менее при укрупнении мы все-равно придем к приведенному выше списку. Не последнее место в ряду факторов, конечно же, занимают и личные качества руководителя, но эта ситуация настолько частная, что, скорее, исключение, подтверждающее правило. Таким образом, норма управляемости в общем случае зависит от положения руководителя в организационной иерархии, размера самой организации, применяемых технологий, специализации подразделения, географии бизнеса, деятельности организации и многого другого. Единой нормы нет и быть не может».

Кроме перечисленных выше условий, на оптимальное количество непосредственных подчиненных влияет и то, в какой отрасли бизнеса работает компания. Мы попросили экспертов рассказать о специфике нормы управляемости в своей сфере. На нашу просьбу откликнулись представители строительного бизнеса и банковского дела.

Кейс 2. «МИЭЛЬ-Франчайзинг»

Роман Мурадян, управляющий директор:

«Расскажу об управляемости на примере франчайзингового офиса агентства по недвижимости. Количество агентов в таком офисе в зависимости от его формата не может быть менее 8 — в консультационном пункте, не менее 20 — в «среднем» по размеру офисе и не менее 40 — в крупном офисе. Размер офиса и количество агентов для агентства недвижимости определяются количеством жилья на территории, плотностью застройки и другими факторами.

Организатор и руководитель франчайзингового бизнеса по недвижимости должен обладать определенной базой знаний и управленческим опытом в недвижимости. Он должен уметь быстро принимать решения, нести ответственность за коллектив, «разруливать» сложные ситуации. И повторюсь, для руководства франчайзинговым офисом очень нужен управленческий опыт, работы агентом в большинстве случаев недостаточно.

Психологический климат в офисе во многом зависит от руководства — это прописная истина. Мы стремимся так организовать коллектив, чтобы, помимо работы, у сотрудников были некие общие интересы, общность основных жизненных взглядов и целей».

Кейс 3. «БАТ Россия»

Артем Наумов, старший менеджер по работе с персоналом производственного подразделения:

«Единых критериев норм управляемости руководителя на данный момент не существует. Эта норма зависит от целого ряда факторов, в том числе от объема работы и задач, которые поставлены перед руководителем. Мнения о том, сколько можно и нужно иметь подчиненных, расходятся. Однако очевидно, что завышенная норма управляемости может привести к потере контроля над эффективностью работы предприятия.

Если говорить про три фабрики «БАТ Россия», то у нас существует несколько иерархических уровней управления. Так, у каждого начальника участка в подчинении находятся команды из 60-100 человек. Очевидно, что руководить такой командой весьма не просто. У начальника, каким бы профессионалом он не был, элементарно не будет хватать времени на решение всех возникающих вопросов. Именно поэтому начальнику цеха непосредственно подчиняются несколько лидеров команд (Team leaders). Это позволяет руководителю постоянно держать руку на пульсе и более эффективно управлять большой командой».

Как отмечают все эксперты, общей формулы для вычисления нормы управляемости нет. Она зависит от столь многих условий, что почти в каждом случае индивидуальна. Поэтому поиск идеального соотношения управляющих и подчиненных — это всегда творческий процесс.

Не превышай

Норма есть норма. Пренебрежение ею может обернуться большими неприятностями, и известно это давно. Недаром среди менеджеров популярна шутка, что необходимость соблюдать норму управляемости осознал еще Моисей. «Чрезмерное превышение нормы управляемости чревато, если говорить простым языком, снижением эффективности управления», — говорит Ирина Дроздова. Что это значит? «Превращение процессов в неконтролируемые или недостаточно контролируемые, неэффективный обмен информацией, невозможность полноценного развития отдельных специалистов или выявления “слабого звена”, отсутствие полноценного общения с подчиненными — вот неполный список возможных последствий», — продолжает эксперт. Чем выше должность управляющего, тем больше его ответственность, следовательно — тем внимательнее нужно относиться к его взаимодействию с подчиненными. «Это в особенности касается менеджеров высшего звена», — подтверждает Ирина Дроздова.

Именно о норме управляемости часто забывают руководители компаний и менеджеры по персоналу. Если в компании что-то идет не так, проблему чаще всего ищут в чем угодно, но не в превышении нормы. «В нашу компанию постоянно обращаются собственники бизнеса, а также зарубежные компании с запросами по подбору первого лица организации или управляющей команды. Достаточно часто в преддверии проекта по подбору мы оказываем им консультационные услуги, в том числе направленные на построение эффективной организационной иерархии и структуры. Для многих из них становятся откровением те последствия, которыми чревато превышение нормы управляемости, как в случае самостоятельного исполнения собственником роли первого лица компании, так и в случае привлечения наемного сотрудника», — рассказывает Ирина Дроздова.

Между тем именно от соблюдения или превышения нормы управляемости может зависеть не только эффективность, но и судьба компании. Ирина Дроздовапредупреждает: «Перечень возможных рисков здесь достаточно обширен — от неполного достижения поставленных (адекватных) целей до фатальной потери контроля в критичных для бизнеса областях и последующей потери самого бизнеса».

Это слишком низко!

Самое очевидное решение проблемы — нанимать более опытных и трудоспособных менеджеров. Однако для этого необходима отлаженная система подбора и оценки. По словам Ирины Дроздовой, «Подводным камнем, даже при явной необходимости и наличии возможностей для упрощения организационной структуры, который не всегда учитывают, является уровень компетенций и зрелости самого руководителя. К сожалению, часто этот уровень переоценивается. Нередко нам приходится исправлять такие ситуации, однако это бывает очень сложно, так как к моменту прихода нового начальника команда оказывается уже достаточно сильно деморализованной и демотивированной». Кроме того, в условиях нехватки средств и дефицита хороших управленцев на рынке труда это не всегда возможно. Но есть и другие решения, некоторые из которых подсказываются факторами из списка, представленного Ириной Дроздовой.

Во-первых, необходимо стандартизировать труд сотрудников и сделать рабочий процесс более предсказуемым. К примеру, в книге «Структура в кулаке» Генри Минцберг, профессор менеджмента МакГилльского университета в Монреале, перечислил пять механизмов координации работы сотрудников. Первые два — взаимное согласие и прямой контроль — предполагают достаточно низкую норму управляемости. Остальные (стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний) — позволяют ее расширить. Таким образом, Минцберг предлагает сразу три способа упростить контроль: детально прописанные инструкции, четко сформулированные требования к результату и тщательный подбор персонала по компетенциям. Такие меры позволят переключить управление из ручного режима в автоматический.

Во-вторых, снизить потребность в контроле способны сильная корпоративная культура и эффективная мотивация. Мотивированные сотрудники нацелены на результат не меньше, чем их руководство. Они работают с большой отдачей и способны сами координировать свои действия, благодаря чему руководящая и направляющая роль менеджера может распространяться на большее количество работников.

В-третьих, эффективным может оказаться развитие внутренних коммуникаций, особенно для географически разбросанных компаний. Расстояния можно преодолеть, если на смену телефону и электронной почте придет корпоративная сеть. По опыту таких компаний, как Розничная сеть МТС и ТНК-BP можно сказать, что надежда на интранет себя оправдывает.

Рационально поступают компании, которые вместо удлинения цепочки контроля в каждом из отделов создают подразделение по управлению человеческими ресурсами, корпоративной культурой, мотивацией или внутренними коммуникациями. Как говорит Ирина Дроздова, «Наиболее успешными в этих процессах можно назвать крупные структуры холдингового типа, имеющие возможность нивелировать возможные негативные последствия, предоставляя в помощь руководителю организационную поддержку и дополнительный ресурс в виде услуг специализированных подразделений в составе управляющей компании или стороннего подрядчика».

«Рациональное отношение к вопросу нормы управляемости — очень важно для любого бизнеса, и недостаточная осведомленность в этом вопросе или просто невнимательность могут привести к возникновению неподдающихся планированию, порой очень критичных рисков», — утверждает эксперт. Ради экономии ресурсов можно сделать попытку повысить норму управляемости. Но не стоит забывать, что даже самый рациональный подход не сделает ее резиновой.

Источник

Норма управляемости и её виды

Основным фактором, который оказывает влияние на выбор типа организационной структуры управления и её формирования, является норма управляемости.

Излишнее увеличение количества подчинённых ведёт к росту управленческих обязанностей руководителя. Что негативно сказывается на контроле за работой подчинённых, затрудняет обнаружение промахов в работе и т.п.

Чрезмерно ограниченные нормы управления являются причиной увеличения количества управленческих уровней, сверх централизации власти, увеличения административных расходов и роста проблем, которые возникают в результате ослабевания взаимосвязей между верхним и нижним уровнем пирамиды организационной структуры управления.

Подходы нормы управляемости

Определить оптимальную норму управляемости можно при помощи одного из двух подходов:

Основан опытно-статистический подход на методе аналогий. Его осуществление происходит посредством сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, которая осуществляет соизмеримый объём работ, но при этом штат меньше. Этот метод очень простой, он не требует особых навыков или затрат трудовых затрат. В силу этих обстоятельств он получил широкое распространение. При помощи данного метода можно определить типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. Одновременно с тем подобный метод невозможно считать строго научным обоснованным методам. Именно поэтому для разработки обоснованных передовых структур используют расчётно-аналитические методы.

Расчётно-аналитические методы за основу берут следующие факторы: характер работ, затраты рабочего времени, объём информации, количество взаимосвязей в организации.

Различают три вида работ, которые зависят от её характера:

Стоит отметить, что объём работ, который выполняется персоналом, из-за специфики его труда не всегда можно выразить в нормо-часах.

Сложность труда отдельных специалистов зависит от того, какой удельный вес в общем объёме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. В этом отношении творческую работу сложнее всего оценить по количественному измерению, поскольку её невозможно измерить по количественному признаку, к примеру, в нормо-часах.

Административная работа также подходит к категории сложного труда, она может состоять из отдельных операций, которые поддаются измерению, но их удельный вес очень маленький. Исполнительный труд имеет вполне конкретное количественное выражение, а его затраты измеряются как раз в нормо-часах.

Нормирование сложного труда осуществляется так:

Принимая во внимание психологическое противодействие работников творческого труда и невозможности регламентировать их труд, полезно проявить к ним более тонкий подход. Это возможно через их самостоятельное нормирование творческого процесса.

При нормировании затрат рабочего времени применяется метод фотохронометражных наблюдений. Его особая польза проявляется при отсутствии норм и нормативов затрат. Ключевое преимущество данного метода заключается в том, что он даёт возможность установить нормативную численность персонала с учётом специфических особенностей структуры, которая подверглась анализу. Одновременно с этим:

Всю документированную информацию, которая поступает в систему и выходит из неё, подшитой в соответствующие дела и полностью пронумерованной, можно представить в виде квадрата, который разделён на равные по площади части, что отвечает разделению общей массы информации на отдельные части, которые относятся к одной из служебных функций.

Попадание какого-либо служебного документа в любую часть можно установить случайным выбором адреса хранения данного документа.

Имея информацию об общем количестве листов всех документов и число сделанных случайных проб, можно определить и число листов, которые проходят на протяжении одного года по каждой служебной функции. Имея сведения о среднегодовом объёме информации, который перерабатывается одним исполнителем по соответствующей служебной функции, можно установить необходимую численность личного состава по данной функции.

Этот способ можно применять только для установления нормативной численности персонала, который каким-либо образом связан с переработкой информации, и нуждается в больших временных затратах. Его точность полностью зависит от количества проведённых проб.

Французский математик и консультант по вопросам управления, который имеет литовские корни В. Грейкунас говорил о том, что фактором, устанавливающим норму управляемости, является именно число контролируемых взаимоотношений и взаимосвязей в организации.

Виды связей управляемости

Он акцентировал внимание на три вида связи: взаимоотношения руководителя и отдельных сотрудников, общие взаимоотношения и взаимоотношения, которые устанавливаются между коллегами. Учёный утверждал, что определить общее количество данных связей можно при помощи следующего уравнения.

Согласно этому выражению при двух подчинённых количество связей будет 6, при трёх – 18, при четырёх – 44, при десяти – 5210. Данный анализ применяется многими учёными для интерпретации того, что количество подчинённых у одного руководителя не может и не должно превышать шести человек. В такой ситуации количество связей составит 222 единицы.

Необходимо отметить тот факт, что математический анализ потенциальных взаимосвязей при такой норме управляемости, который провёл Грейкунас, отлично отражает ситуацию, когда при взаимодействии руководителя и подчинённых происходят многочисленные сложные социальные процессы, а также помимо этого обвальный процесс возрастания числа и сложности данных связей на каждого очередного подчинённого.

Однако стоит сказать, что в практической жизни это происходит весьма редко, если не сказать, что и вовсе не происходит. Но выводы, которые сделал Грейкунас, представляют собой некое предупреждение от излишнего роста числа подчинённых или показывают важность сокращения числа коммуникаций посредством передачи большей самостоятельности сотрудникам.

На практике чаще всего в деятельности организаций количество подчинённых не зафиксировано. Оно отличается в пределах самой организации в зависимости от того, какие существуют управленческие уровни и каково количество руководителей.

Количество подчинённых может зависеть от множества факторов, которые оказывают воздействие на конкретные оптимальные нормы управляемости, основанные на специфических условиях организации.

Американский Совет Национальной промышленной конференции предоставляет перечень факторов, которые должны быть учтены при определении оптимального количества подчинённых. Они состоят в следующем:

Норма управляемости имеет большое значение в процессе формирования организационной структуры управления, поскольку это помогает установить количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров.

Из тех публикаций, которые доступны, можно сделать вывод, что перегрузка менеджера высшего уровня должен вникать в дела подчинённых ему подразделений, в том числе заниматься перспективными вопросами и такое возможно только при средне норме управляемости в пределах 3-6 человек.

Специалисты, которые занимаются межотраслевыми методическими рекомендациями по вопросам совершенствования организационных структур, предлагают такие нормы управляемости:

В таблице ниже приведена норма управляемости с учётом уровня управления и типа производства.

Для введения должности заместителя руководителя необходимо, чтобы норма управляемости превышала средний показатель в полтора раза.

Нужно понимать, что конкретное значение нормы управляемости для каждой конкретной организации должно происходит на базе анализа всех факторов, которые так или иначе оказывают влияние на неё, а также принимая во внимание специфические факторы и особенности производства.

Нельзя не сказать о том, что в практической области зачастую происходит игнорирование рекомендаций учёных, что становится причиной чрезмерной загрузки линейных руководителей.

Подводя итог, можно сказать, что соблюдение норм управляемости для линейных руководителей позволят:

Источник

Обязанности руководителя среднего звена

Менеджером среднего звена, как правило, называют человека, которые руководит в компании одним из направлений или отделом. Это довольно сложная работа — с одной стороны, такой управленец является руководителем в классическом понимании слова, который обязан выстраивать систему мотивации, создавать команду, контролировать результаты. С другой стороны, он сам подчиненный — стратегические решения принимают топ-менеджеры, чтобы воплощать в жизнь свои идеи, приходится развивать навыки переговоров и презентаций.

Кто такой менеджер среднего звена: в чем разница между ним и топ-менеджером

Должности руководителей среднего звена зависят от размера компании, какой-то четкой градации нет. В крупной организации таким менеджером будет руководитель отдела, который подчиняется директору направления. Если компания небольшая, то менеджером среднего звена называют уже руководителя направления, а подчиняется он собственнику. Например:

«Средним» такого управленца называют из-за расположения его должности в иерархии компании — до топ-уровня еще не добрался, но уже руководит людьми. Типичные должности для менеджера среднего звена — директор филиала, руководитель направления, руководитель отдела.

Руководитель среднего звена, как правило, руководит сложившейся системой, обеспечивает ее работоспособность. В отличие от топ-менеджера, который развивает и обновляет систему.

Что ждут от руководителя среднего звена

Чтобы занять позицию менеджера среднего звена, сотрудник должен соответствовать определенным требованиям. Кроме специфических, присущих конкретной отрасли, существуют и универсальные требования к таким специалистам. Вот что обычно требуют от менеджера среднего звена:

Собирать и формулировать требования от топ-менеджмента. Цели в компании ставит топ-менеджер, директор направления. Задача управленца — уточнить их и убедиться, что все понято верно. Чтобы быть эффективным, управленцу нужно развивать навыки уточнения требований и анализа задач.

Планировать работу. После сбора требований управленец должен составить реалистичный план работы с учетом количества персонала в подчинении, их производительности, наличия ресурсов.

Организовать работу и уметь договариваться. Особенность работы в среднем звене заключается в том, что руководит такой менеджер своим отделом, но для выполнения задач ему нужно привлекать и сотрудников из смежных направлений. Значит, придется учиться не только приказывать, но и договариваться.

Смотрите также: Как определить управленческий масштаб

Мотивировать людей. Чтобы стать эффективным руководителем, придется развивать навыки эмпатии, научиться чувствовать настроение подчиненных, поддерживать их в сложные моменты.

Контролировать работу. Нужно настроить процесс так, чтобы вы в любой момент могли уточнить, на каком этапе выполнения находится любая задача.

Разрабатывать критерии оценки персонала. Вы должны понимать, каким образом оценивать ваших сотрудников. Идеально, когда есть система KPI — тогда управленцу достаточно будет изучить отчет, чтобы понять, насколько эффективен сотрудник.

Создать систему роста для подчиненных. Чтобы сотрудники не испытывали последствий профессионального выгорания, нужно создать систему развития. Хорошо, если люди понимают, куда стремиться и что изучать, чтобы вырасти в должности и справляться с задачами.

Принимать сложные решения. Руководитель среднего управленческого звена должен выполнить задачи, поставленные топами. Конечно, лучше поддерживать персонал и выстраивать доверительные отношения, но иногда приходится принимать сложные управленческие решения. К этому тоже нужно быть готовым.

Разбираться в отрасли. Есть мнение, что руководитель может быть универсалом — сегодня он эффективно работает в отрасли финансов, завтра переходит в производство и все равно показывает отличные результаты. Однако от управленцев все чаще требуют не просто навыков руководства, а опыта работы в конкретной отрасли и знания ее особенностей.

Должностные обязанности

Стандартный перечень обязанностей для руководителя среднего звена такой:

Ключевые навыки руководителя среднего звена

Аналитика. Управленец должен быстро и эффективно анализировать информацию, обладать системным мышлением.

Технические навыки. Нужно уметь выполнять основную работу руководителя, например, составлять инструкции для повторяющихся задач.

Переговоры. Работа менеджера — постоянные коммуникации. Придется научиться определять приемы манипуляции, противостоять им, использовать их при необходимости.

Генерация идей. Чтобы расти, менеджеру среднего звена следует развивать креативное мышление. Например, овладеть приемами мозгового штурма, отбора идей и их итогового анализа.

Обучение. Важное отличие исполнителя от руководителя — первый делает, второй делает и учит. Нужно научиться передавать знания и навыки, повышать квалификацию подчиненных, заниматься их развитием.

Как развиваться руководителю среднего звена, чтобы стать топ-менеджером

Универсальной инструкции не существует, но вот что точно пригодится при составлении карьерного плана.

Развивайте мягкие навыки. Их важность для руководителя подтверждают десятки исследований. Например, эксперты McKinsey & Company утверждают, что к 2030 году до 800 млн работников по всему миру могут потерять свои рабочие места из-за роботов. Техническую работу будут выполнять алгоритмы, в людях же, и особенно в руководителях, будет цениться эмоциональный интеллект — умение понимать свои и чужие чувства и реагировать должным образом.

Составьте личный трекинг развития. Вам нужно развиваться интеллектуально и эмоционально, тренировать силу воли, практиковаться в коммуникациях.

Найдите баланс. Важно составить стратегию оптимального развития — расти в тех направлениях, которые нужны сейчас и в ближайшем будущем, но помнить о долгосрочной перспективе.

Контролируйте психическое состояние. Есть факторы, которые повышают риски профессионального выгорания. Важно анализировать свое психическое состояние, отслеживать ментальное здоровье, и не допускать большой усталости.

Научитесь входить в ресурсное состояние. Достигать высокого тонуса, создавать и поддерживать энергетический баланс.

Обучение руководителей среднего звена

Развивайте менеджерские компетенции на тренинге «Руководитель среднего звена». Преподаватели Русской Школы Управления помогут участникам обучения создать сбалансированную систему целей подразделения, научат применять системное мышление, грамотно подбирать персонал, мотивировать сотрудников.

Кроме технических навыков, на курсе рассматриваются вопросы поиска и устранения потерь в процессах, перевода подразделения на «бережливый» режим работы, вовлечения персонала в разработку и реализацию непопулярных решений.

Источник