какие факторы относятся к внутренней среде организации
Среда организации
От момента создания организации, вокруг и внутри нее, существует множество элементов, которые влияют на ведение бизнеса. Это набор функций, факторов, процессов, входов и выходов, а также условия и ограничения, связанные с повседневной работой. Совокупность таких элементов и есть среда организации или ее контекст.
После вступления в силу стандарта ISO 9001:2015 понимание среды организации стало являться обязательным требованием. Область действия системы качества значительно расширилась. Теперь организация должна идентифицировать, проводить анализ и понимать среду, в которой она осуществляет свою деятельность. Этим необходимо заниматься систематически, на постоянной основе.
Среда организации играет важную роль в существовании и развитии компании. Понимание среды организации – это ключ к правильной бизнес-стратегии, не говоря уже о правильной стратегии качества.
Факторы внешней среды могут оказывать как прямое, так и косвенное воздействие. Внутренняя среда является составной частью самой организации, поэтому она всегда оказывает прямое воздействие.
Косвенное влияние возникает за счет взаимодействия элементов среды, непосредственно не участвующих в работе организации. Они оказывают более или менее одинаковое воздействие на все организации, находящиеся в одном регионе, работающие в одной отрасли или занимающиеся одним и тем же видом деятельности. На такие факторы организация повлиять не может. Они представляют собой неконтролируемые силы, которые необходимо выявлять и соответствующим образом реагировать на них.
Прямое влияние возникает, если среда организации непосредственно задействована в работе компании. Такое взаимодействие существует при выполнении ежедневных (оперативных) задач. При этом сама организация также может воздействовать на элементы среды.
Факторы среды оказывают как положительное, так и отрицательное влияние на деятельность организации. Положительное влияние способно открыть новые возможности в рамках существующей деятельности или помочь созданию новых направлений в работе. Отрицательные влияния – это потенциальные риски и угрозы, которые могут привести к ухудшению положения организации на рынке или вообще к прекращению ее существования.
Факторы внешней среды организации
Для компаний, которые хотят добиваться успеха, а не просто существовать на рынке, факторы внешней среды становятся упорядоченной совокупностью источников информации для получения представления о происходящих в их окружении переменах.
Чтобы факторы внешней среды организации действительно стали источником ценной информации для развития компании, их необходимо определенным образом классифицировать. Первым этапом такой классификации является разделение на факторы прямого и косвенного воздействия.
Факторы косвенного воздействия относятся к макросреде организации. Влиять на эти факторы организация не в состоянии, но она должна вовремя адаптироваться к ним. Количество таких факторов не велико.
Как правило, выделяют от четырех до шести факторов:
В зависимости от того на каком рынке работает организация (потребительском или деловом), скорость и сила воздействия факторов внешней среды организации может изменяться. Факторы макросреды оказывают серьезное влияние, однако они имеют достаточно длительный период изменений, поэтому у организаций есть запас времени на адаптацию.
Внешние факторы прямого воздействия часто называют факторами микросреды, т.к. они присущи работе только одной конкретной организации. С влиянием этих факторов каждой компании приходится сталкиваться в повседневной деятельности.
Разнообразие факторов микросреды может быть сведено к нескольким группам:
Факторы внутренней среды организации
Внутренняя среда включает в себя совокупность факторов, которые находятся под прямым контролем и управлением организации. Для того чтобы обеспечить стабильную работу компании, факторы должны быть хорошо известны и находить соответствующее отражение в управленческих решениях. Информация о факторах внутренней среды организации используется при разработке миссии, постановке целей, определении стратегических направлений деятельности, оценке достижения результатов и пр.
Факторы внутренней среды организации могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на положение компании на рынке. Обнаружить возможности или угрозы, связанные с изменениями, происходящими в организации, позволяет анализ внутренних факторов.
К факторам внутренней среды организации относятся:
Определение среды организации
Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: SWOT анализ, PEST метод, модель «Пять сил» Портера. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды.
Среда организации может быть выявлена за счет следующих действий:
Документирование анализа среды организации
Документирование анализа среды организации включает в себя две составляющие: документирование этапов анализа и документирование его результатов.
Документирование этапов анализа необходимо в том случае, когда проводится работа с массивами данных. Сбор данных о факторах среды организации, их систематизация и обработка сами по себе подразумевают их документирование.
Результаты анализа представляют собой выводы и решения, принятые на основе данных, которыми характеризуется среда организации. Их документирование помогает установить риски и возможности. Результаты анализа являются основанием для разработки стратегических и тактических планов. Поэтому документирование результатов становится неотъемлемой составляющей процесса стратегического управления.
Результаты анализа могут представляться в таких документах как:
Прямого требования документировать анализ среды организации (этапы анализа и его результаты) стандарт не устанавливает. Но провести анализ без документирования сложно, особенно, когда это касается крупных и средних компаний.
Понимание организации и ее среды
Данное руководство в доступной форме объясняет требования раздела 4.1 стандарта ISO 9001:2015, связанные с внешней и внутренней средой работы организации.
Рассматриваются виды факторов среды, особенности работы организации на разных рынках, приводится порядок выявления факторов и документирование результатов.
В приложении даются подробные практические примеры выявления факторов внешней и внутренней среды организации на основе методов PEST и SWOT анализа.
Пособие может быть интересно широкому кругу читателей, но наибольшую пользу оно принесет специалистам, отвечающим за внедрение стандарта ISO 9001:2015 – менеджерам по качеству, уполномоченным по системе качества, руководителям служб качества.
Документ включает в себя 59 страниц формата А4 (210х297).
Алексей Багузин. Внешняя и внутренняя среда фирмы
Недавно сын подготовил контрольную работу по курсу «Экономика». Перед написанием реферата он обратился ко мне, с просьбой порекомендовать литературу, и я не нашел ничего лучшего, как предложить изучить на моем сайте конспекты работ Гараедаги Системное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами, Уильяма Детмера Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию и У. Эдвардса Деминга Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Вот что из этого вышло… [1]
Содержание
Глоссарий использованных терминов
1. Определения
В соответствии с определением, данным «Курсе экономической теории» (Чепурин, 2009), фирма – это структура деятельности, направленная на поиск наиболее выгодного способа производства в условиях неопределенности. Фирма – открытая система, которая может существовать лишь при условии активного взаимодействия с внешней средой (рис. 1). Надо отметить, что определение границ фирмы и разделение на внешнюю и внутреннюю среду является до некоторой степени условным.
Рис. 1. Факторы внешней и внутренней среды фирмы
Скачать реферат в формате Word
Внешняя среда – это совокупность хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и международных институтов и других внешних факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности (Фролова, 2009). Внешнюю среду подразделяют на:
микросреду – среду прямого влияния на предприятие, которую создают поставщики товаров и услуг, потребители, торговые посредники, конкуренты, государственные органы, банки и иные финансово-кредитные учреждения, страховые компании и т.п.;
макросреду – среду косвенного воздействия на предприятие, включающую природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.
Внутренняя среда – часть внешней среды, находящейся в пределах организации, включающая следующие подсистемы: персонал, производство, маркетинг, финансы, логистику и некоторые другие.
2. Факторы микросреды
Поставщики – другие фирмы, индивидуальные предприниматели и иные хозяйственные субъекты, обеспечивающие нашу фирму материально-техническими, энергетическими, информационными и иными ресурсами. В последнее время активно развиваются новые типы поставщиков: фирмы, предоставляющие услуги облачных вычислений и аутсорсинга персонала.
Клиенты – хозяйственные субъекты и физические лица, потребляющие продукцию (услуги, работы) нашей фирмы. В связи с этим различают два типа ведения бизнеса: b2b (Business to Business, бизнес для бизнеса) и b2c (Business to Consumer, бизнес для потребителя).
Союзы и общества по интересам – объединения нескольких фирм, преследующие различные цели; например, лоббирование интересов отрасли, продвижение на рынок новых товаров или услуг, формирование цивилизованного рынка в той или иной отрасли, закрепление технических, технологических или стандартов качества.
Маркетинговые посредники – фирмы, участвующие в цепочке поставок, способствующие продвижению, сбыту, распространению продукции (услуг) нашей фирмы; например, дистрибуторы, розничные продавцы, рекламные и маркетинговые агентства.
Конкуренты – соперники предприятия в борьбе за более выгодные условия производства и сбыта товаров. На рынке наша фирма работает в окружении подобных же фирм – фирм конкурентов. Для эффективного бизнеса необходимо не только обнаруживать, но и постоянно изучать конкурентов. Необходимо выяснить, какой товар предлагают конкуренты, как организован их бизнес, их сильные и слабые стороны.
Иные стейкхолдеры (от англ. stakeholder, владелец доли) – лица и организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к нашей фирме или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей. К ним относятся: акционеры, банки, местное население, местные органы власти, налоговые органы, средства массовой информации.
В конце 70-х годов Майкл Портер – профессор Гарвардской бизнес-школы – разработал методику для анализа микросреды и выработки стратегии бизнеса (рис. 2).
3. Факторы макросреды
Природные и экологические факторы. Наличие невозобновляемых источников энергии, ограниченность и истощимость почти всех ресурсов, нормативы, устанавливаемые государством, рост загрязнения окружающей среды, рост требований к энергосбережению
Демографические факторы. Демографическая ситуация в России характеризуется снижением трудовых ресурсов, увеличением среднего возраста и общим сокращением населения. В целом в мире происходит смещение центров из Европы и Северной Америки в Азию и Африку. Уже сегодня 6 из 10 жителей планеты – азиаты.
Научно-технические факторы. Научно-технический прогресс играл и играет определяющую роль в развитии производства. Он охватывает все отрасли и этапы от фундаментальных и прикладных исследований до конструкторско-технологических разработок, создания прототипов и внедрения новой техники, материалов и технологий.
Экономические факторы. На фоне рецессии в Европе, Россию ожидает сложный 2013-й год. Значительная зависимость от конъюнктуры цен на энергоносители не сулит нам ничего хорошего. Волотильность курса рубля будет негативно сказываться на импортерах. Высокая инфляция не будет способствовать накоплению средств, а недоступные ставки по ипотечным кредитам будут препятствовать росту рынка недвижимости. Хорошо, что безработица в России находится на низком уровне.
Политические факторы: законодательное регулирование предпринимательской деятельности, протекционистские и лоббистские законы, коррупция, политическая нестабильность.
Международные факторы: продолжающаяся глобализация, снижение роли доллара, как резервной валюты, ослабление евро, рост экономической мощи Китая, решения, принимаемые на уровне стран большой двадцатки.
4. Факторы внутренней среды
Внутренняя среда включает цели и задачи фирмы, персонал, оборудование, технологии, ноу-хау, организационную культуру и другие элементы. Во внутренней среде организации выделяют следующие подсистемы (Бочкарев, 2007):
— Структуры (организационная, финансовая, бизнес-процессов)
— Финансы (бюджетирование, финансовый анализ)
— Бизнес-план (стратегия, инвестиционные проекты)
— Маркетинг (продукт, рынок, продвижение, продажи, цена)
— Учёт (бухгалтерский, управленческий)
— Экономика (операционный анализ, управление затратами)
— Логистика (поставки, производство, сбыт, складирование)
5. Новая организационная парадигма
За последние 100 лет существенно изменились внешние факторы. И это не могло не сказаться на принципах управления факторами внутренней среды фирмы. В начале XX века Генри Форд заметил: «Удивительно, но как только мне требуется пара рабочих рук, я получаю всего рабочего в придачу». Форд хотел подчеркнуть, что в человеке он видит лишь придаток к оборудованию, который будет выполнять строго предписанные [менеджментом] правила. Для первой половины XX века характерен механистический взгляд на организацию. Кто-то (собственник, директор) определяет цели фирмы, и вся организация, подобно сконструированному механизму исполняет эти цели. В этой парадигме рабочие – винтики механизма, как правило, бездумные и бесправные. Нельзя говорить, что такой подход был ошибочным. Для своего времени в условиях массового производства механистический подход позволил значительно поднять производительность труда и способствовал расцвету Западной цивилизации.
Однако с середины XX века предпочтения потребителей смещаются от массового спроса к индивидуальному. С удовлетворением специфических требований клиентов «винтики» справляются значительно хуже. Возникает и крепнет иной взгляд на организацию, признающий за рабочими право на внесение предложений и принятие решений. В первую очередь такие взгляды укореняются в Японии, промышленность который за короткий срок смогла развиться до такой степени, что потеснила признанных лидеров – американцев. В значительной степени успехи японцев объясняются использованием идей Деминга.
Уильям Эдвардс Деминг – американский ученый, идеи которого не получили признания на родине. В 50-х и 60-х гг. XX века неоднократно бывал в Японии и пропагандировал новую парадигму управления. Деминг в качестве основных ввел новые факторы внутренней среды фирмы (Деминг, 2011):
1) понимание системы;
2) знания по теории вариабельности;
Деминг определил эту систему как своего рода увеличительное стекло и карту, которые позволяют понять и улучшить работу организации.
Если в начале XX века основная модель организации виделась как иерархия (Форд, Тейлор, Вебер), то с середины XX века всё больше и больше теоретиков и практиков начинают представлять фирму, как систему (Богданов, Берталанфи, Деминг, Акофф, Голдратт, Гараедаги, Форрестер, Медоуз, Сенге).
Системный подход – это не чисто теоретический инструмент исследования организаций; это мощный инструмент развития и преобразования компаний. Наряду с Демингом наиболее последовательно практические рекомендации для менеджеров разрабатывал Элияху Голдратт: «Любая фирма представляет из себя сложную систему, имеющую целью получение прибыли сейчас и в будущем» (Голдрат, 2009). Основная метафора Голдратта – представление фирмы, как цепи из отдельных звеньев – отделов (функций) организации. А что определяет прочность цепи? Самое слабое звено (рис. 3). Из этого следует важный системный вывод: нужно выявить и направить ресурсы на укрепление слабого звена, а не распылять усилия по всем подразделениям компании. Свои концепции Голдратт изложил в рамках теории ограничений.
Рис. 3. Фирма как цепь, содержащая слабое звено
Заключение
Понимание факторов и анализ внешней и внутренней среды фирмы дают менеджерам возможность принимать оптимальные решения на стратегическом и тактическом уровнях управление. Понимание организации как системы будет способствовать повышению конкурентоспособности фирм в XXI веке.
Глоссарий использованных терминов
b2b (Business to Business, бизнес для бизнеса) и b2c (Business to Consumer, бизнес для потребителя) – основные формы взаимодействия фирмы со своими клиентами.
Внешняя среда – совокупность хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и международных институтов и других внешних факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности.
Внутренняя среда – часть внешней среды, находящейся в пределах организации, включающая следующие подсистемы: персонал, производство, маркетинг, финансы, логистику и некоторые другие.
Микросреда – часть внешней среды, оказывающая прямое влияние на предприятие, которую создают поставщики товаров и услуг, потребители, торговые посредники, конкуренты, государственные органы, банки и иные финансово-кредитные учреждения, страховые компании и т.п.
Макросреда – часть внешней среды, оказывающая косвенное влияние на фирму, включающая природную, демографическую, научно-техническую, экономическую, экологическую, политическую и международную среду.
Пять сил Портера – методика для анализа микросреды и выработки стратегии бизнеса, включающая анализ угрозы появления продуктов-заменителей; анализ угрозы появления новых игроков; анализ рыночной власти поставщиков; анализ рыночной власти потребителей; анализ уровня конкурентной борьбы.
Система глубинных знаний Э. Деминга – новый подход к определению факторов внутренней среды фирмы: понимание системы; знания по теории вариабельности; теория познания; психология.
Стейкхолдеры – лица и организации, проявляющие реальный или потенциальный интерес к фирме или оказывающие влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Теория ограничений – концепция менеджмента, основанная на методологии управления системами, использующая поиск и управление ключевым ограничением системы, которое предопределяет успех и эффективность всей системы в целом.
Фирма – это структура деятельности, направленная на поиск наиболее выгодного способа производства в условиях неопределенности.
Список литературы
Бочкарев, А. (2007). 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Москва: Эксмо.
Голдрат, Э. (2009). Цель. Процесс непрерывного улучшения. Киев: ИД «Максимум».
Деминг, Э. (2011). Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Москва: Альпина Паблишер.
Фролова, Т. А. (2009). Экономика предприятия: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ.
Чепурин, М. Н. (2009). Курс экономической теории. Киров: АСА.
[1] Преподаватель поставил 78 баллов (из 100), объявив, что работа на твердую четверку. Большего она не заслуживает в силу того, что недостаточно аналитическая, и состоит из сплошных определений. О том, как сложно оценивать школьные работы недавно я прочитал весьма любопытные суждения у Леонарда Млодинова в книге (Не)совершенная случайность. Как случай управляет нашей жизнью : «…каким образом бедная миссис Финнеган (учительница моего сына) проводит тонкое различение между двумя школьными сочинениями, ставя за одно 92 балла, а за другое 93? Если мы допускаем, что качество сочинения в принципе поддается определению, то нам придется признать, что оценка – не описание качества сочинения, но его измерение, а измерение, как ничто другое, подвержено случайности. В случае с сочинением измерительный инструмент – учитель, а в выставляемых им оценках, как и в любом измерении, проявляются случайная дисперсия и ошибки».
Внутренняя среда организации. Как она влияет на результаты вашего бизнеса? Что нужно об этом знать?
Эта статья является продолжением 2-х предыдущих статей.
Введение.
Системное мышление- одна из важнейших способностей руководителя, позволяющая видеть организацию, как комплекс взаимосвязанных элементов.
Мы привыкли считать, что любая организация производит и продает продукты. Менее привычно осознавать, что она также производит РЕЗУЛЬТАТЫ.
Результаты разнообразны и кому-то они нужны также, как товары и услуги.
Тех, кому нужны результаты, называют заинтересованными сторонами. Например, акционерам/собственникам нужны прибыль, стоимость бизнеса, доля рынка.
Клиентам нужны товары, услуги и соответствующее обслуживание.
Сотрудникам адекватный доход, соответствующий их вкладу, развитие, карьера, творческая работа и т.д.
Удовлетворение ожиданий заинтересованных сторон является одним из ключевых факторов устойчивого развития организации.
Это связано с тем, что каждая заинтересованная сторона обладает ресурсами, жизненно необходимыми для развития компании.
В частности, акционеры/собственники вкладывают капитал, клиенты дают рекомендации и возвращаются за покупками, сотрудники предлагают идеи для развития. Свои ресурсы они будут тем охотнее инвестировать в развитие компании, чем лучше удовлетворяются их ожидания.
Заинтересованных сторон много и для каждой компании свой набор. Однако есть базовый набор заинтересованных сторон, обязательный для любого бизнеса.
Чтобы управлять производством желаемых результатов, нужно хорошо знать как оно работает.
Поэтому вопрос к собственникам и топ-менеджерам организации: Знаете ли как устроено производство результатов в вашей компании?
Описание внутренней среды необходимо для понимания того, каким образом организация получает результаты, которые соответствуют или не соответствуют ожиданиям ключевых заинтересованных сторон.
Первый шаг в этом направлении – увидеть внутреннюю среду целиком, а не отдельные ее части. Ключевое слово – УВИДЕТЬ
В сериале «Метод» один из главных героев, приезжая на место преступления задавал всегда один и тот же вопрос своему стажеру: Что ты видишь? И сразу пресекал попытку начать отвечать – я думаю.
Суть подхода к описанию внутренней среды. Результаты, которые получает организация – следствие ее поведения. Поведение определяется организационным устройством, корпоративной культурой и стратегией.
Последовательность шагов по описанию внутренней среды.
Шаг 2. Описание наблюдаемого поведения сотрудников, которое объясняет итог сравнения желаемых и фактических результатов.
Шаг 4. Определение неформальных ценностей организации, влияющих на поведения и организационную модель.
Данный кейс составлен на основе материалов консалтингового проекта для производственного предприятия, выпускающего сложное электротехническое оборудование.
Выявление причин, снижающих способность организации достигать амбициозные цели.
Есть только краткосрочное прогнозирование темпов роста рынка по продукции завода (на 1-2 года), поэтому запаздываем с вводом новых мощностей
Отсутствие дерева целей и привязанной к ней системы мотивации
Отсутствие четкого взаимодействия между функциями, в т.ч. регламента
Большое количество разномасштабных контрактов: неумение их ранжировать по приоритетности (важности)
Допустим, топ-менеджмент решит, что эти причины существенно осложняют достижение новых целей и решит заняться изменениями внутренней среды.
С какими трудностями они столкнутся?
Ответ на этот вопрос они получили, проведя анализ, часть материалов которого представлена в этом кейсе.
Описание существующей внутренней среды.
Шаг 1.
Желаемые результаты для заинтересованных сторон и их сравнение с реальными результатами. (колонка «реализация» показывает % реализации данного ожидания)
Шаг 2. Поведение организации.
Наблюдаемое поведение, которое приводит к тому, что ожидания не реализованы.
Ожидания клиентов
(пример описания поведения для некоторых сформулированных ожиданий)
Срок подготовки предложения 7 дней (реализовано в 50% случаев)
Менеджер инициирует подготовку КП без собственной проработки вопроса
На совещаниях долго обсуждаются цена и сроки поставки
Скорость заключения контракта (70%) реализовано в 70% случаев)
Длительное согласование юристами
Юристы говорят, что у них много задач. Вы в очереди.
Срок исполнения контракта (реализовано в 30% случаев)
Контакты с поставщиками начинаются только после того, как контракт подписан клиентом
Ответ на технические проблемы в течении суток (20%) (реализовано в 20% случаев)
Специалисты коммерческого блока ищут тех, кто может ответить на вопросы клиента
Технические службы воспринимают эти запросы, как второстепенные
Ожидания сотрудников
(примеры поведения организации, которые могут объяснить невыполнение ожиданий сотрудников)
Менеджеры говорят, что нет нормативов, которые позволили бы установить справедливую оплату
Сотрудники пользуются льготами социального страхования не болея (надо копать картошку, пойду на больничный)
Рабочие пропускают занятия по смежным специальностям
Описание элементов организационного устройства, которые формируют такое поведение.
Сокращение персонала ОГК (Отдел главного конструктора) на 10 процентов
Прибыль и финансовые риски важнее объема продаж
Эффективность использования рабочего времени не контролируется
Кадровая политика направлена на снижение среднего возраста работников предприятия
В первую очередь требуется выполнение действий в соответствии с регламентом утвержденного бизнес-процесса. Выполнение показателей процесса менее значимо
Структурное подразделение входного контроля качества есть только «на бумаге»
Функциональные задачи и показатели для разных подразделений определены без учета соответствующих задач и показателей «соседних» подразделений
Информация о технических характеристиках стандартных изделий «разбросана» по разным подразделениям
Есть информация только по существующим клиентам относительно планов их развития
При оценке временных затрат на производство продукции используются устаревшие плановые нормы
В системе мотивации продавцов отсутствуют критерии оценки за скорость заключения контракта
Система взысканий\наказаний нацелена, в первую очередь, на выполнение действий, определенных разными регламентами
Существующая система вознаграждения ОГК (отдел главного конструктора) ориентирована на внутренние задачи подразделения
Рост объемов продаж и производства не увязан с кадровым планированием
Менеджеры ставят конкретные задачи, не обсуждая со своими сотрудниками целей завода и подразделения в целом
Время обучения не заложено в производственный процесс, поэтому проводится только в личное время сотрудника
Коммерсанты плохо владеют техническими аспектами продаж\закупок (знание продуктов)
Прогнозирование тенденций рынка проводится от случая к случаю. В основном для подготовки материалов к Совету директоров
Есть процесс обучения персонала без увязки с производственными планами и стратегией развития
o Получение заказа
o Планирование производства
o Обратная связь с потребителем
Внутренние ценности
То, чем руководствуется большинство сотрудников в своей повседневной деятельности кроме регламентов и распоряжений.
Как бы я не работал, на моем положении это не скажется
Никто лучше меня не сделает
Выложите мне все на блюдечке
Так было. Мы всегда так делаем
Честь мундира выше целей завода
Мы их кормим, они нам должны
Слишком много директоров
Пока не напишут, делать не буду
A. Описание внутренней среды было выполнено относительно тех результатов, которые не соответствовали ожиданиям, поэтому полученный срез носит негативный характер
B. Этот подход используется также по отношению к результатам, которые соответствуют ожиданиям. В этом случае получится позитивный срез внутренней среды.
D. Топ-менеджеры, отвечая на вопрос о причинах (вопрос 1), выделяют видимую часть проблем. Значительная часть решений, ориентированных на ликвидацию причин, так и остается «на бумаге». Корни видимых причин находятся в корпоративной культуре организации («неформальные ценности») и взаимодействии разных блоков организационного устройства
E. Классическое определение сильных и слабых сторон без детального описания внутренней среды организации позволяет выделить отдельные факторы без понимания их взаимосвязи.
F. Сильные и слабые стороны являются элементами внутренней среды и тесно связаны. В разных ситуациях внешней среды они могут легко меняться местами.
G. Выявление сильных и слабых сторон для задач позиционирования и выявления конкурентных преимуществ компании необходимо проводить после детального описания внутренней среды компании.
Для описания анализа внутренней среды были использованы элементы модели и подход, изложенный в книге Дэвида Хэнны «Лидерство на все времена».
Форматирование текста цитат БОЛЬШИМИ, полужирными шрифтами создаёт впечатление, что на меня орут.
Кому как, но мне читать такое неприятно
Жаль, что у Вас создалось впечатление, что на Вас орут.
Такой цели точно не было:)
Относительно использование понятия «чек-лист»
Мне непонятна связь его использования в связи с текстом статьи.
Что касается взаимосвязи, то она точно есть. И
топ-менеджмент, который принимал участие в этой работе ее увидел.
Другое дело, что «при беглом прочтении» ее трудно установить.
В любом случае спасибо за отклик!
Директор по логистике ПГК Михаил Петров рассказал о том, почему логисты должны быть профессиональными коммуникаторами и «жадинами».