какие факторы превращают группу людей в команду сдо

Из каких факторов складывается выдающаяся команда

В издательстве «Альпина Паблишер» вышла книга «Потенциал команды. Как добиться максимальной эффективности командной работы». Ее написали сооснователи группы Team Coaching International Филлип Сандал и Алексис Филлипс, оба признанные специалисты в сфере командного коучинга. Spark публикует отрывок о главных факторах, из которых складывается модель выдающийся команды.

Измерение «Продуктивность»

Начнем с основной предпосылки, что команды существуют, чтобы добиваться тех или иных результатов. Это предположение — наш фундамент. У организаций нет других причин создавать команды. Из этого следует закономерный вопрос: какие нужны условия, чтобы команды выполняли порученную им работу, добивались результатов и были эффективны?

Условия повышения продуктивности — это первая группа в списке качеств выдающейся команды. Такой список может быть и бóльшим, но мы выбрали именно те семь пунктов, которые по нашему мнению — и это мнение подтверждается результатами исследований — имеют первостепенное значение для команд и всегда отличают наиболее эффективные из них. Мы назвали пункты этой группы факторами продуктивности. Во второй главе мы рассмотрим их более детально, покажем, как они отражаются на эффективности команд и дадим советы по улучшению каждого из этих семи факторов. А пока ознакомимся с ними кратко.

Семь факторов продуктивности

Эти семь факторов можно сравнить с группами мышц. Каждая мышца — самостоятельный орган, выполняющий в организме определенную функцию, и все они равно необходимы, чтобы командный организм действовал как единое целое. Некоторые команды демонстрируют поразительную силу, когда речь заходит об этих семи факторах — отнесем такие команды к группе высокопродуктивных. Другие не дотягивают до их уровня и располагаются по шкале продуктивности чуть ниже. Следует помнить, что мы рассматриваем ситуацию с точки зрения команды. Каждый член команды вносит свой вклад в улучшение этих факторов, но в центре нашего внимания остаются функции команды как единого целого.

Взятые вместе, факторы продуктивности определяют способность команды добиваться высоких результатов. Здесь ключевое слово — «способность». Оно не гарантирует, что команда, для которой выполняются все эти условия, обязательно будет продуктивной, но означает, что такая возможность у команды есть.

Измерение «Позитивность»

Известно, что внутренняя культура команды оказывает огромное влияние на способность членов группы к эффективному сотрудничеству. Измерение «Позитивность» характеризует структуру взаимоотношений в команде. Оно состоит из набора факторов, формирующих среду, в которой команда выполняет свои задачи. В одних командах ощущается благотворный воз- дух поддержки и поощрения, в других же он пропитан ядовитыми парами, разрушающими взаимодействие. Многим это знакомо по собственному опыту. Принятые в команде отношения и ее моральное состояние — будь то ощущение спокойствия и расслабленности или напряжение прогулки по минному полю — влияют на каждого члена команды и его работу.

Это именно то, что иногда называют командным духом — своего рода невидимое облако, воздух, которым члены команды ежедневно дышат. Он может оказывать целительное воздействие, а может быть ядом. Осознание того, что для команды чрезвычайно важна сложившаяся в ней атмосфера, ведет к очевидному вопросу: каковы обязательные условия эффективной совместной работы людей в команде? Этот вопрос подразумевает ракурс понимания, определяющий то, как члены команды относятся друг к другу и как в команде формируется атмосфера поддержки и условия для продуктивной работы. Существует множество примеров команд, объединивших в себе настоящих звезд своей отрасли, которые были совершенно неспособны работать сколько-нибудь слаженно. В таких командах не хватало ключевых аспектов измерения «Позитивность».

Итак, второе измерение образуют факторы, определяющие качество совместной работы. Мы назвали его позитивность. Этот термин мы «одолжили» у Дэниела Гоулмана, который приводит его в своей известной работе, посвященной эмоциональному интеллекту. Правда, применительно к командам этот термин нуждается в некотором уточнении. Иногда, когда мы рассказываем командам о семи факторах позитивности, мы видим ухмылки на лицах: «Ну-ну. Будете делать из нас „счастливую“ команду? Удачи вам, ребята. »

Важно пояснить, что слово «позитивность» не равно по своему значению слову «счастье», хотя члены позитивной команды и могут получать удовольствие от своей работы и быть счастливы этим. Если слово вызывает отторжение, мы рекомендуем заменить его словом «вовлеченность», которое также вполне согласуется с перечисленными ниже атрибутами выдающейся командной культуры. В этом случае вариация ранее заданного вопроса будет звучать так: какие качества необходимы, чтобы все члены команды по-настоящему были вовлечены в работу? Мы работали с командами, в которых все были заняты на 100%, но при этом не чувствовали своей принадлежности к команде. Возможно, и у вас есть подобный опыт.

Семь факторов позитивности

Источник

5.3. Понятие команды, факторы и этапы превращения группы в команду

5.3. Понятие команды, факторы и этапы превращения группы в команду

Группы и команды являются ключевыми объектами в современной литературе, посвященной вопросам управления и управленческой практики. В общем случае грамотно совершенный переход на групповые методы организации труда приводит к сокращению численности работников и руководителей, росту производительности труда, экономии ресурсов, росту объемов продаж, снижению брака, дефектов, сокращению длительности производственного цикла, ускорению выполнения заказов, росту качества обслуживания. Группа в состоянии также обеспечить выполнение задания в условиях дефицита тех или иных ресурсов, воспользовавшись преимуществами коллективной мыследеятельности в поисках компенсации дефицита. За счет факторов улучшения социально-психологического климата в организации, причастности к принятию решений, информированности о происходящем в организации, удовлетворенности работников трудом повышается мотивация работников к труду, лояльность организации, растет творческая инициатива.

Вообще вопрос о том, что является более перспективным фактором успеха в бизнесе – конкуренция или кооперация, – не имеет однозначного ответа. Во всяком случае, с позиций высокой человеческой морали поведение, основанное на принципах «человек человеку – друг, товарищ и брат», несравнимо более гуманно, чем поведение, основанное на принципе «человек человеку – волк». Широко известны результаты исследований, доказывающих преимущества методов кооперации, сотрудничества по сравнению с методами конкуренции (например, любой менеджер знает хоторнские эксперименты Мэйо, теорию поведения в конфликте Томаса, «решетку управления» Блейка и Мутон, источники успеха японских компаний в конце прошлого века).

Практика крупных зарубежных компаний показывает, что благодаря использованию команд в организациях удалось добиться следующего.

• Westinghouse Furniture Systems (Гранд Рапиде, Мичиган, США), за три года увеличила производительность труда на 74 %.

• На заводе Volvo в Кальмаре (Швеция) сократился объем брака на 90 %.

• Завод General Electric в Солсбери (США) увеличил производительность на 250 % по сравнению с другими предприятиями компании, выпускающими ту же продукцию.

• Время реализации заказа предприятием компании Dana Corporation в Миннеаполисе (США) сократилось с шести месяцев до шести недель[91].

Так что же может произойти с личностными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т. е. наличие или отсутствие общей цели, общих устремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: в продуктивно работающей группе, например в условиях мозговой атаки, происходят взаимный интеллектуальный разогрев и озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

«Нечеловеческий» пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе при грамотном управлении смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

К примеру, если каждый из двух членов группы обладает исходным потенциалом такого размера:

то их совместный потенциал будет таков:

Появление «добавки» к простой сумме потенциалов можно считать проявлением эффекта синергии, или результатом взаимодействия сил, а также проявлением мультипликационного эффекта. Условия для проявления такого совместного потенциала – это наличие общекомандных целей, которые должны одинаково пониматься членами команды, разделяться и приниматься как наиболее приоритетные.

При неодинаковой направленности потенциала (разнонаправленное™ целей) возможны такие варианты, как на рис. 5.1:

Рис. 5.1. Взаимодействие потенциалов при разнонаправленности целей

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения «чуть в стороне» от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не удалось найти решение по увеличению размера прибыли, но открылась возможность приобрести благоприятный имидж, дающий отдачу в перспективе.

Вариант Ь: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый, работая отдельно. Члены группы мешают друг другу.

Вариант с: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Ситуация похожа на описанную в басне И. А. Крылова «Лебедь, рак и щука». Возможно наличие латентного (скрытого) конфликта между членами группы.

79 % компаний, попавших в список 1000 лучших (в журнале «Fortune»), сообщили о том, что они широко используют работу самоуправляемых рабочих команд. Доля же компаний, использующих рабочие группы, согласно этим данным, достигает 91 %. Исследование 1293 американских компаний, проведенное Американским обществом контроля качества и организацией Гэллапа, показало, что свыше 80 % респондентов так или иначе участвуют в определенных видах командной деятельности, связанной главным образом с решением проблем. Иными словами, умение лидировать и управлять командами и командной работой стало стандартным требованием, предъявляемым к руководителям большинства организаций. В одном из опросов самым важным навыком новых работников было названо их умение работать в команде.

Влияние участия работников в командах на организацию и на самих работников приведено в табл. 5.1.

Влияние участия работников в командах на организацию и на работников[92]

(N = 439 фирм из списка «Fortune»)

Определений, так же как и точек зрения на то, что такое «команда», чем команда отличается от других групп, достаточно много: возьмите пару книг разных авторов на эти темы и убедитесь, что термины определяются по-разному. В менеджерской среде слово «команда» употребляется по отношению к группе, работающей под руководством менеджера и безусловно исполняющей указания этого менеджера, т. е. команда понимается как некая общность, единство, действующее в интересах организации, выражаемых руководителем команды. Обычно менеджеры считают, что в их командах должен действовать принцип: «Делай, что я сказал», т. е. все должны работать «на одного», определяющего конечный результат. Широко распространено мнение, что команда – это рабочая группа, достигшая высшего уровня сплоченности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков. В команде обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей ее членов. Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», к формированию которой должен стремиться любой лидер. В команде мечты практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность как единства, как правило, намного более продуктивна, чем у просто команды, и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны.

Приведем точку зрения шведских ученых[93] на понятие «команда» и признаки команды: команда имеет общие черты с группой (история, нормы, будущее и т. п.), в команде более постоянный персонал, более жесткое распределение ролей, более ясная и формальная цель, чем у группы. Все чувствуют себя и воспринимают друг друга членами команды и считают участие в команде вознаграждением. Команда стремится к общей цели, которую все члены разделяют и признают важной и ценной. Члены команды действуют одинаково по отношению к окружению, все горды тем, что вместе могут добиться большего, чем в одиночку. В команде удовлетворяются потребности личности в причастности к коллективу, уважении, успехе, даже если успех совместный. В команде, как правило, есть «примадонны», которых терпят до тех пор, пока их вклад оценивается выше, чем психологические издержки от их манер. Дж. Максвелл так определяет качества, необходимые команде мечты: взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, слаженность (отношения партнерства), самоотверженность, доверие[94].

На основе изучения многочисленных определений понятия «команда» считаем наиболее адекватным следующее.

Команда – это группа в организации, достигшая высокого уровня развития и продуктивности, действующая как новая система, единая общность, в которой сочетаются преимущества формальных и неформальных групп при отсутствии их недостатков, обеспечивается наиболее эффективное и экономичное достижение результатов организации и удовлетворение личных и социальных потребностей членов команды. Деятельность команды сопровождает почти постоянное проявление синергетического эффекта.

Такое определение, конечно, больше соответствует понятию команда мечты, но именно к формированию такого уровня команды должен и обычно стремится любой лидер.

Признаки команды связаны со стадией развития группы-команды, т. е. на каждом этапе развития они разные.

Предлагаем на рис. 5.2 трактовку стадий развития и особенностей группы на каждой стадии, базирующуюся на концепции Б. В. Такмана.

Рис. 5.2. Схема развития команды по Такману

Вертикальная пунктирная линия обозначает момент превращения группы в команду, основной признак которого – появление синергетического эффекта. Точка Б – точка бифуркации, когда в силу внешних или внутренних причин команда может утратить продуктивность (ее могут распустить в связи с завершением работы либо она может развалиться вследствие негативных внутренних процессв). При поддержке и грамотном руководстве команда может сохранять высокую продуктивность достаточно длительное время.

Приведем в табл. 5.2 некоторые характеристики группы на разных этапах ее развития[95].

Таблица 5.2

Характеристики группы на разных этапах развития

Характеристика этапов существования группы (команды) по Такману

Обращаем особое внимание на стадию бурления как наиболее опасную для будущего группы: группа занимается разбором конфликтов, определением статусов ее членов, социально-психологический климат может расцениваться как отрицательный, не соответствующий духу настоящей команды, в связи с чем снижается продуктивность. Возможен крах группы или принятие радикальных мер организационного характера, вплоть до трансформации состава группы (во время знаменитого Хоторнского эксперимента двух строптивых и амбициозных работниц экспериментальной бригады руководители эксперимента не смогли увлечь общими целями, уволили и заменили двумя покладистыми).

Общая задача руководства на этой стадии – минимизация или избегание этапа бурления, ускорение перехода к высокой продуктивности. Компетентное руководство способно существенно сгладить негативные последствия этапа бурления. Руководитель должен заниматься диагностикой и профилактикой негативных форм поведения команды, таких как переориентация команды на собственные цели, замена организационных целей групповыми, иные девиации различного рода.

Как мы видим, поведение лидера должно быть гибким и соответствовать актуальным потребностям возглавляемой им команды. Роль лидера в команде может не принадлежать кому-то на постоянной основе, а передаваться самому компетентному участнику на данном этапе работ. Так, команда строителей здания может передавать бразды правления на разных этапах реализации проекта наиболее компетентным работникам по исполнению текущего этапа: выем грунта, фундаментные работы, возведение стен, кровельные работы, отделочные, монтаж оборудования.

Параметры продуктивной группы в конечном счете на основе интеграции мнений многих ученых и специалистов могут быть сведены к следующим.

1. Взаимопонимание. Достичь взаимопонимания помогает, в частности, стремление всех членов команды к одинаковому пониманию проблем и терминов, применяемых в деятельности, т. е. при наличии терминологической определенности, общности профессиональной подготовки и языка. Полезно использование метода структурирования проблемы на элементы и факторы и метод постановки и ответа на вопросы: что, где, когда, зачем, почему, как, за чей счет, в чьих интересах. Общность или близость культурных корней, сходство направленности личностей членов команды (цели, мотивы, потребности, убеждения, установки, ценностные ориентации, мировоззрение, идеалы, интересы и т. п.) также способствуют взаимопониманию и взаимоприятию.

2. Сплоченность. Укреплению сплоченности способствуют общие успехи, психологические тренинги, применение методик повышения уровня креативности решений для достижения общего успеха, сходство направленности личностей и / или понимание ценности разнообразия направленности личностей. Сплоченности способствует совместимость членов команды. В социологии труда различают такие виды совместимости:

• физическая (по силовым параметрам, по выносливости);

• психофизиологическая (по параметрам анализаторных систем, таких как зрительная, обонятельная, осязательная, слуховая, их чувствительности);

• социально-психологическая (по интегрированным личностным свойствам, таким как характер, темперамент, коммуникативность, вкусы, пристрастия);

• социально-идеологическая (по идейным взглядам, социальным ценностям, установкам).

В разных трудовых обстоятельствах требования к степени совместимости различны, но решать эту задачу необходимо всегда. Бывает, что наиболее продуктивным является не близость параметров, а их взаимодополнение, что определяющими являются один или два вида совместимости, а остальные несущественны. В каждом случае формирования работоспособной группы целесообразно привлечение специалистов в области психологии, социологии, социальной психологии.

3. Доверие. Достигается, в частности, в процессе применения методик экономического обоснования сотрудничества, эффективности доверия, направленности на взаимный успех, на учет интересов каждого: метод «орешки», дилемма арестантов, тренинги в парах, взаимные комплименты, достижение совместных успехов.

4. Приоритет общей цели. Миссия, видение будущего группы должно быть для всех ценными и привлекательными. Цели должны соответствовать требованиям CREAM-SMART и быть хорошо структурированными. Разделение всеми и высокий (лучше – высший) приоритет для каждого общей трудовой цели. Вовлеченность членов группы в процесс принятия решений, партисипация.

5. Личная ответственность за общее дело, самоотверженность, готовность пойти на издержки в интересах общего дела. Появляется, вероятно, как следствие приобретения группой предыдущих качеств.

6. Взаимовыручка, взаимопомощь, взаимоподдержка – психологическая и трудовая – являются и индикаторами, признаками команды, и факторами ее эффективности. Информацию о наличии этих свойств можно получить методами наблюдения, позволяющего фиксировать появления форм поведения, поступков, говорящих о самоотверженности (хотя бы небольшой) в интересах общего дела.

7. Личная дружба. Возникает в процессе коммуникаций, нарастания симпатии, эмпатии, аттракции, доверия.

8. Высокая продуктивность. Следует определить уровни: ниже ожидаемого, средние, выше ожидаемого, критерии и показатели оценки результатов продуктивности и ожиданий.

9. В общем, достаточно высокий уровень качества трудовой жизни (КТЖ) – он должен способствовать продуктивности и развитию группы, а не отвлекать потенциал на преодоление бытовых трудностей. Однако преодоление общих трудностей, в том числе по КТЖ, может способствовать сплочению группы и выявлению потенциала и роли каждого члена группы (вспомним поездки студентов «на картошку»). Рассмотрение элементов КТЖ в качестве позитивного или негативного фактора зависит от текущей задачи, решаемой группой: если задача – сплочение и взаимопознание, трудности нужны, если задача – решение производственной проблемы, трудности быта могут помешать.

Перечисленные признаки пересекаются и играют взаимозаменяемые роли. Доверие, дружба, взаимопомощь, сплоченность, сотрудничество, разделение общей цели, взаимопонимание могут рассматриваться как индикаторы стадии развития социальнопсихологической сферы команды, как признаки высокоразвитой команды, как симптом группизма, как факторы формирования команды, требующие исследования и развития. Продуктивность – это и конечный результат развития команды (динамичный, ситуативный), и фактор роста сплоченности (достижение общего успеха).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

2.3. Подготовка Вашей команды. Выбор членов команды, психологическая подготовка команды. Ролевая подготовка

2.3. Подготовка Вашей команды. Выбор членов команды, психологическая подготовка команды. Ролевая подготовка Один в поле не воин, или Выбор команды.Участники и роли. Если Вы – глава команды на предстоящих переговорах, Вам предстоит набрать и вышколить Вашу команду так,

3.2.1. Этапы формирования группы и действия тренера на каждом из них

3.2.1. Этапы формирования группы и действия тренера на каждом из них Этап 1. Ориентировка Ключевая задача первого этапа формирования группы – ориентирование. Участники, оказавшись в условиях тренинга, задаются большим числом вопросов, на которые им важно получить ответы:

Глава 3 Этапы конверсии и факторы влияния на нее

Глава 3 Этапы конверсии и факторы влияния на нее Конверсия, исчисляемая в процентах, показывает, сколько клиентов из разряда потенциальных совершили покупку и, возможно, затем стали постоянными. Рассмотрим, что влияет на данный показатель на различных стадиях вашей

Подбирая команду[124]

Подбирая команду[124] За пять лет существования «фабрики изобретений» «Менло Парка» там в то или иное время поработало более 200 человек. Вначале Эдисон старался приглашать сотрудников для реализации своих собственных идей, но со временем подобралась настоящая команда

Глава 9 «Подзарядите» свою команду Как привести свою команду к высоким достижениям

Глава 9 «Подзарядите» свою команду Как привести свою команду к высоким достижениям Создание виртуозной команды и управление ею может стать тяжелейшим испытанием. Попытка собрать лучших специалистов для совместной работы может быть невероятно тяжелой задачей.

1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие

1. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие Категория «структура» отражает строение, внутреннюю форму системы, состав и взаимосвязь ее элементов. Структура является показателем организованности системы. То, как организована система, влияет на ее

21. Понятие, сущность и этапы сегментирования рынка

21. Понятие, сущность и этапы сегментирования рынка После того как фирма провела всесторонний и тщательный анализ рынка, желаний и характеристик потребителей, она должна выбрать наиболее выгодный для нее сегмент рынка.Сегмент рынка – это та часть рынка, которую

22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие. Понятие и роль коммуникаций в управлении

22. Понятие структуры управления и факторы, ее определяющие. Понятие и роль коммуникаций в управлении Коммуникация может быть определена как процесс обмена и понимания информации между двумя и более людьми с целью мотивирования определенного поведения или влияния на

4.1. Практическое упражнение «Этапы развития группы»

4.1. Практическое упражнение «Этапы развития группы» Цель.Приобрести навыки анализа роли и поведения руководителя группы на различных этапах ее развития. Задание.Проанализируйте предложенные варианты поведения руководителя и определите, для какого этапа развития

7. Как создать сплоченную команду

7. Как создать сплоченную команду Никогда не переставайте задавать вопросы и не замыкайтесь на себе – поддерживайте взаимодействие и слаженную работу своей команды, Эндрю Ротсей, Boehringer Ingelheim «У нас, в Tower Homes, мы все как одна семья, – говорит Стейси Митчелл. – Это просто

Как мотивировать команду

Как мотивировать команду При строительстве сильной команды одна из самых важных вещей – мотивация. Иногда ей, в отличие от продукта, уделяют слишком мало внимания, хотя мотивированные сотрудники, которым интересно работать, способны принести огромную пользу бизнесу.

6.6. Подбор работника в команду

6.6. Подбор работника в команду Команду в организации можно рассматривать как внутренний микрорынок труда, где есть, пусть и в небольших масштабах, спрос и предложение рабочей силы. Самоуправляемой группе часто делегируются полномочия в части решения по поводу заполнения

Как балансировать команду

Как балансировать команду Хорошо подобранная команда должна быть сбалансирована по следующим показателям:? энергетический баланс;? Волшебники-Прагматики;? уровни зрелости руководителей в команде.Давайте разберем каждую из этих составляющих подробнее. Только не нужно

44. Понятие и этапы карьеры

44. Понятие и этапы карьеры Деловая карьера – это поступательное продвижение личности в определенной сфере, изменение способностей, навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности,

Источник