какие формы делегирования используются в инновационном менеджменте

Делегирование в инновационном менеджменте

Сущность и задачи делегирования.Осуществление инноваций требует участия большого числа различных структур и специалистов, согласующих свои действия на основе специализации и разделения труда. Однако эффект специализации может быть успешно реализован в рамках отдельной группы исполнителей лишь при условии строгой координации их деятельности с функционированием всех остальных участников инновационного процесса. Как уже отмечалось, между участниками инновационного процесса, отдельными подразделениями ИП и исполнителями устанавливаются горизонтальные и вертикальные связи. Вертикальные связи в процессе инноваций устанавливаются при формировании организационной структуры ИП посредством реализации функции делегирования.

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении

обязанностей, закреплении ответственности участников инновационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция чаще всего испытывает субъективные и неверные толкования. Делегирование связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетенция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулируются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах. Временные задачи на определенный период представляют собой конкретизацию постоянных задач и устанавливаются в виде плановых заданий, контрактных обязательств, прямых указаний и распоряжений руководителя.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархической структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих должностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегируется по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и полномочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гармонизирующих социально-психологический климат в коллективе. К их числу относятся следующие принципы:

• единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий, предоставленных участнику;

— координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми полномочиями участника;

• достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персональные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);

• мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования в конечном итоге определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и исполнителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.

Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте.В инновационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются

Рис. 4. Виды делегирования в менеджменте

разнообразные виды делегирования. Принципиальное значение для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования (см. рис. 4).

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетенции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегируются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной структуры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепление делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должностных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производственной программе или части инновационного проекта, выделенных ресурсов и ограничений по их использованию.

По формам реализации различают два типа делегированных полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и составляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процессов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реализацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консультативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения. Аппаратные полномочия могут носить функциональный или согласовательный тип. При функциональном распределении специалисту делегируются задачи и полномочия в определенной области знаний в соответствии с его компетентностью (например, в области финансов, кадровой политики и проч.). Согласовательный тип аппаратных полномочий чаще всего носит контрольный характер. Субъектами аппаратных полномочий могут выступать как штатные сотрудники ИП, так и привлекаемые для консультаций сторонние советники, консалтинговые специализированные фирмы.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационного ИП. Учитывая динамичный характер инновационных процессов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления процесса делегирования задач и полномочий на предприятии с целью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Процесс делегирования в инновационном менеджменте.Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководителя составляют существенный элемент организации деятельности на ИП. Делегирование можно представить как процесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование альтернатив ее решения и выбор варианта решения (см. рис 5).

Постановка задачи делегирования полномочий всегда связана с объективной оценкой ситуации, возникающей при появлении нового инновационного замысла. Оценка должна носить характер изучения соответствия действующей структуры новым условиям. Предметом делегирования, перераспределения задач и полномочий могут выступать такие функции, как планирование, организация или контроль за инновационным процессом. В качестве существенных ограничивающих условий могут выступать пространственные условия, требования кооперации, оперативности и гибкости управления и проч.

Альтернативные варианты решений из числа ранее рассмотренных форм и характера делегирования должны формироваться раздельно по основным и обеспечивающим функциям и задачам управления. Оценка вариантов делегирования задач и полномочий, как и оценка любого организационного решения, должна учитывать такие важные факторы, как возможности информационного обеспечения системы управления, необходимость оперативного контроля деятельности каждого руководителя, создание благоприятного инновационного

Рис. 5. Процесс делегирования в инновационном менеджменте

климата, экономичность системы управления при принятой схеме распределения компетенции руководителей.

Источник

Делегирование в инновационном менеджменте

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, закреплении ответственности участников инновационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегирование связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетенция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятельности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулируются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделения использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархической структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих должностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегируется по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и полномочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гармонизирующих социально-психологический климат в коллективе. К их числу относятся следующие принципы: •

единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником; •

соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полномочий, предоставленных участнику; •

координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми полномочиями участника; •

достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персональные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости); •

мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться повышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования в конечном счете определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и исполнителей.

Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте. В инновационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значение для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования (см. рис. 2.7).

Рис. 2.7. Виды делегирования в менеджменте

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетенции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегируются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной структуры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепление делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должностных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производственной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их использования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и составляют содержание его организационного проектирования. Аппаратные полномочия отражают обеспечивающие функции управленческих процессов, связанные с профессиональной подготовкой, обоснованием и реализацией управленческих решений на одном определенном иерархическом уровне (горизонтальное делегирование). Они носят, как правило, консультативный, рекомендательный характер и не сопряжены с исполнительской ответственностью и принятием управленческого решения.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационного ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного инновационного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процессов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления про- цесса делегирования задач и полномочий на ИП с целью адаптации организационной структуры к изменяющимся условиям.

Процесс делегирования в инновационном менеджменте. Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководителя составляют существенный элемент организации деятельности на ИП. В общем виде делегирование можно представить как трехступенчатый процесс, включающий постановку задачи делегирования, формирование альтернатив ее решения и выбор варианта решения (см. рис. 2.8).

Постановка задачи делегирования полномочий всегда связана с объективной оценкой ситуации, возникающей при появлении нового инновационного замысла. Оценка должна состоять в изучении соответствия действующей структуры новым условиям. Предметом делегирования, перераспределения задач и полномочий могут выступать такие функции, как планирование, организация или контроль за инновационным процессом. Вновь возникающие задачи требуют строгой структуризации функций управления проектами и уточнения ограничивающих условий их осуществления. В качестве существенных ограничивающих условий могут выступать пространственные условия, требования кооперации, оперативности и гибкости управления и пр.

Альтернативные варианты решений из числа ранее рассмотренных форм и характера делегирования должны формироваться раздельно по основным и обеспечивающим функциям и задачам управления. Оценка вариантов делегирования задач и полномочий и оценка любого организационного решения должны учитывать такие важные факторы, как возможность информационного обеспечения системы управления, необходимость оперативного контроля деятельности каждого руководителя, создание благоприятного инновационного климата, экономичность системы управления при принятой схеме распределения компетенции руководителей.

Источник

2.3.1. Делегирование в инновационном менеджменте

Делегирование как функция менеджмента означает процесс передачи задач лицу или группе лиц, принимающих на себя ответственность за их осуществление, и определение их компетенции. Делегирование составляет одно из фундаментальных понятий менеджмента вообще и инновационного в частности. Все структуры управления и формы руководства базируются на распределении обязанностей, закреплении ответственности участников ин­новационных процессов и установлении рамок их компетенции. В то же время эта функция толкуется чаще всего субъективно и неверно. Делегиро­вание связано с использованием трех основных понятий: задачи, компетен­ция и ответственность. Эти понятия в совокупности определяют рамочные условия деятельности каждого участника инновационного процесса.

Задачи формулируют конечные или промежуточные результаты деятель­ности участника или руководителя подразделения. Они устанавливаются в форме заданий на определенный период или перспективу и определяют целевую ориентацию участника в общем процессе. Задачи могут носить постоянный и временный характер. Постоянные задачи на ИП формулиру­ются в соответствующих разделах должностных инструкций и положений об отделах и службах.

Компетенция означает ограниченное право сотрудника или подразделе­ния использовать средства и ресурсы ИП для выполнения установленных задач. Компетенция определяет рамочные условия деятельности участника инноваций, ограничивает его полномочия и возможности самостоятельного принятия решений. Полномочия делегируются, как правило, по иерархичес­кой структуре и регистрируются в разделе «Права» соответствующих долж­ностных инструкций и положений о службах и подразделениях.

Ответственность означает обязательство лица или подразделения по выполнению установленных задач в рамках предоставленных полномочий, т. е. прав и ресурсов. Следует особо отметить, что предметом делегирования могут быть только задачи и полномочия. Ответственность же не делегирует­ся по уровням управления, а осознанно принимается исполнителем или подчиненным. Это означает также, что, делегируя отдельные задачи и пол­номочия по инновационному проекту различным участникам, руководитель не снимает с себя ответственности за выполнение проекта в целом. При осуществлении функции делегирования важно обеспечить выполнение ряда требований, гармонизирующих социально-психологический климат в кол­лективе. К их числу относятся следующие принципы:

• единоначалие — сотрудник получает задания и полномочия и отвечает за их выполнение перед одним начальником;

• соответствие — состав задач должен соответствовать характеру полно­мочий, предоставленных участнику;

• координация — состав полномочий должен динамично изменяться в соответствии с новыми полномочиями участника;

• достаточность — масштабы ответственности должны учитывать персо­нальные возможности участника и ограничиваться специальными нормами (нормы управляемости);

• мотивация — расширение ответственности должно мотивироваться по­вышением оплаты, влияния и лидерства.

Масштабы и формы делегирования в конечном счете определяют степень централизации системы управления инновациями на ИП, развитие научной самостоятельности и хозяйственной ответственности подразделений и ис­полнителей. Естественно предусмотреть в инновационном менеджменте на ИП гибкий, динамично изменяющийся характер функции делегирования.

Виды и формы делегирования в инновационном менеджменте. В инно­вационном менеджменте в рамках планирования и организации инноваций используются разнообразные виды делегирования. Принципиальное значе­ние для дифференциации этой функции имеют три признака: предмет, форма и характер делегирования (см. рис. 2.7).

Рис. 2.7. Виды делегирования в менеджменте

Предметом делегирования при организации и проведении инноваций могут выступать задачи и полномочия, определяющие пределы компетен­ции руководителя того или иного уровня. Задачи и полномочия делегиру­ются как в рамках организации инноваций, так и при их планировании. При организации инноваций делегирование задач и полномочий по уровням управления происходит в процессе формирования организационной струк­туры ИП или органов управления отдельным проектом. При этом закрепле­ние делегированных задач и распределенных полномочий осуществляется в рамках принятой специализации подразделений и участников в должност­ных инструкциях, положениях о службах и распорядительных документах. В процессе планирования инноваций делегирование задач и полномочий осуществляется в виде плановых заданий по тематике НИОКР, производст­венной программе или по выделенным ресурсам и ограничениям их исполь­зования.

По формам делегирования различают два типа полномочий: линейные и аппаратные. Линейные полномочия делегируются по установленным на ИП иерархическим уровням управления (вертикальное делегирование). Они устанавливаются при формировании организационной структуры ИП и со­ставляют содержание его организационного проектирования.

Состав делегированных задач и полномочий в структуре управления может носить постоянный или временный характер. Постоянные задачи и полномочия устанавливаются, как правило, в линейных типах структур с относительно стабильными условиями функционирования инновационно­го ИП. В проектных, матричных или программно-целевых типах структур задачи и полномочия, определяющие уровень компетенции руководителя, устанавливаются на время разработки и реализации определенного иннова­ционного проекта. Учитывая динамичный характер инновационных процес­сов, следует иметь в виду необходимость постоянного осуществления про­

цесса делегирования задач и полномочий на ИП с целью адаптации органи­зационной структуры к изменяющимся условиям.

Процесс делегирования в инновационном менеджменте. Делегирование задач и полномочий, определение пределов компетенции каждого руководи­теля составляют существенный элемент организации деятельности на ИП.

Источник

Правила делегирования

Основные тезисы прямого эфира с преподавателем Русской Школы Управления Олегом Гамазиным.

Отличие делегирования от обычной постановки задач заключается в передаче руководителем части своих прав и полномочий подчиненным. В этом случае менеджер ждет, что они самостоятельно найдут инструменты для решения проблем и будут нести ответственность за результат. В каком-то смысле делегирование похоже на сдачу квартиры в аренду: недвижимость ваша, ответственность за то, что в ней произойдет, лежит на ваших плечах, но вы договариваетесь с арендатором о его правах и полномочиях, сроках и частоте контроля. При делегировании ответственность за работу подразделения по-прежнему лежит на руководителе, он лишь наделяет подчиненного определенными правами.

Цели делегирования

Высвободить время и масштабировать работу руководителя. Вы не сможете заниматься развитием, стратегией, планированием, прогнозированием, если погрязнете в рутине. Делегирование позволяет избавиться от простых дел, переложив их на подчиненных.

Развить сотрудников, которые должны сталкиваться со сложными задачами с новыми вызовами. Делегирование дает возможности для профессионального роста.

Что не следует делегировать

Чтобы определить, что можно делегировать, а что нет, спросите себя: «Необходимо ли, чтобы эту задачу решал именно я?». Если вы проанализируете все свои функции, задачи, проекты с точки зрения необходимости личного выполнения, скорее всего, окажется, что 60—80% из них можно делегировать сотрудникам.

Не следует отдавать:

Постановку целей, стратегию — выбор пути, определение приоритетов.

Вопросы мотивации, все, что связано с «кнутом и пряником». Лидер должен оставлять это в своих руках.

Задачи, которые вам самому позволяют развиваться, требуют новых знаний, усилий, приносят опыт.

Задачи, связанные с особым риском или большой важностью.

Что, кому и как делегировать

Используйте простой инструмент, который гарантированно поможет наладить процесс делегирования и не переживать о проблемах. Задайте себе три вопроса:

Что делегировать. Выпишите свои задачи, функции, полномочия, проекты, составьте список всего, чем вы занимаетесь. Определите, что из этого можно делегировать. И в оставшемся списке напротив каждой задачи поставьте отметку, с какой целью вы бы хотели передать эту задачу. Решите, что именно вы будете делегировать: исполнение в чистом виде или какие-то полномочия, права, возможность принимать решения.

Кому делегировать. Определите, насколько загружен человек, кому вы собираетесь делегировать выполнение задачи. Возможно, придется снять с него какие-то задачи и высвободить время.

Оцените, насколько ваш сотрудник квалифицирован, обладает ли необходимыми компетенциями, опытом, знаниями и мотивацией. Если человек вам подходит, можете «заключить сделку»: поделиться своим мнением перспектив развития и получить его согласие. Вы собираетесь развивать сотрудника, быть для него наставником, помогать разобраться и вникнуть, станете вкладывать свои время и силы. Обязательно обсудите, какие обязательства он возьмет на себя в ответ: сроки (нужна гарантия, что он не уйдет из компании раньше оговоренного срока) и интенсивность работы (возможны перегрузки, авралы, когда придется задерживаться на работе).

Прежде чем делегировать, определите состояние работника:

Если сотрудник мотивирован и квалифицирован, делегировать можно спокойно. Определите задачу, наделите полномочиями, поддерживайте и не мешайте работать.

Если ваш подчиненный обладает высокой квалификацией, но устал и утратил мотивацию, определите причины выгорания, найдите способы его мотивировать, пробудите интерес к развитию.

Другая ситуация: человек мотивирован, но его квалификация низка. Часто у новичков или сотрудников, переходящих на новую должность, много энергии и желания действовать, но знаний не хватает. В этом случае вы не можете полностью передать дела, пока не вложите силы и время в обучение работника. Кроме того, он будет ошибаться, поэтому вам нужно выработать правильное отношение к ошибкам, чтобы не снизить его мотивацию.

Сотрудник не мотивирован, обладает низкой квалификацией, всем недоволен — это человек-вирус. Негативом он заражает остальных, однако сам при этом не уходит из компании. С таким человеком, разумеется, нужно поговорить, сделать ему «последнее китайское предупреждение», но со стратегической точки зрения таких работников не должно быть в команде.

Как делегировать. Не думайте, что если вы поставите задачу, делегируете полномочия, то случится чудо и сотрудник сам все сделает хорошо. Определите уровень подчиненного и, если его квалификация невысока, помогите — составьте план, дайте информацию для изучения и потом проверьте, хорошо ли он ее усвоил. Предложите ему разработать решение, спросите, какие, на его взгляд, потребуются шаги для реализации. Потом дайте тестовое задание и только убедившись, что оно выполнено качественно, делегируйте работу над настоящей задачей.

Вы должны понять, можно ли полностью делегировать сотруднику задачу, сможет ли он сам принимать решения или нужен тотальный контроль и дополнительное обучение.

Ловушки делегирования

Существуют три распространенных ловушки делегирования:

Обратное делегирование, или «обезьяны». Ситуация, когда сотрудник (разными способами) перевешивает свою задачу («пересаживает обезьяну») вам на плечи. «Шеф, не могу дозвониться заказчику. Я знаю, что вы с ним работали, пожалуйста, позвоните, надавите своим авторитетом». Вы говорите: «Ладно, сейчас позвоню», — и вот обезьянка на ваших плечах. Чтобы с этим справиться, нужно:

Взвести внутренний триггер, который определит момент перекладывания чужих обязанностей на ваши плечи.

Прежде чем что-то решать, разобраться, что конкретно сделал подчиненный.

Спросить, что он планирует делать, как решать проблему (пусть «обезьянка» вернется к нему). Заставьте сотрудника проявить инициативу, проанализировать ситуацию, предложить варианты решения. Продумайте, что будете делать с задачей, если подчиненный не справится.

Переделегирование. Когда сотрудник передал порученную ему задачу кому-то еще.

Самоделегирование. Например, сотрудник решает, что может консультировать всех по вопросам использования нового программного обеспечения, тратить на это рабочее время в ущерб своим обязанностям. В этой ситуации нужно аккуратно, чтобы не снизить инициативность сотрудников, дать им понять, что основные задачи находятся в приоритете.

Запомнить

Следуйте принципу, по которому хороший руководитель не откладывает на завтра то, что может сегодня поручить подчиненному.

Освобождайте свое время для значимых, стратегических задач, которые помогают масштабировать бизнес.

Развивайте своих сотрудников — дайте им шанс двигаться вперед.

Не забывайте, что некоторые функции делегировать не стоит.

Используйте три вопроса при делегировании: что? кому? как? и сбросьте всех «обезьян» со своих плеч.

Источник