какие функции выполняют временные участники риск сессий
Стратегический инструмент
Реализация крупных проектов в сегменте разведки и добычи всегда сопровождается достаточно серьезным комплексом рисков, вызванных множеством факторов. Учитывая, что именно на освоение новых активов сделана ставка в долгосрочной стратегии развития «Газпром нефти», вопрос построения эффективной системы управления рисками приобретает особое значение
По информации компании IPA (Independent Project Analysis), которая специализируется на анализе мегапроектов и в базу данных которой включено более 1,2 тыс. нефтегазовых проектов, неуспешными становится около 78% из них. Речь идет о превышении изначально запланированных затрат в среднем на 33%, почти в 2/3 из проанализированных проектов возникли серьезные проблемы во время пуска в эксплуатацию.
«Газпром нефть» планомерно совершенствует системы и методы управления рисками, что способствует как повышению прозрачности деятельности компании, так и повышению вероятности достижения стратегических целей. Методика анализа проектных рисков — один из знаковых элементов взаимодействия интегрированной системы управления рисками с процессами планирования и управления.
Между тем по стратегии развития «Газпром нефти» к 2025 году более половины объема добычи углеводородов компании должны обеспечить именно активы, находящиеся сейчас на начальных стадиях формирования. Причем портфель таких активов очень разнороден: арктический шельф, север ЯНАО, иракская пустыня, Восточная Сибирь. Очевидно, что для реализации стратегии необходимо обеспечить выполнение большинства крупных проектов компании без срыва сроков, с приемлемым уровнем затрат и плановыми показателями добычи. Один из ключевых факторов успеха — правильная настройка механизмов управления проектами.
Применение инструментов анализа и управления проектными рисками — признак развитой методологии проектного управления, характерный для всех лидеров рынка, таких, например, как Shell, ExxonMobil. И обязательное условие, без которого практически невозможно добиться успеха при реализации крупных проектов.
По методике
Развитие инструментов управления рисками — часть общего процесса внедрения проектной методики «Газпром нефти», который был запущен в конце 2011 года, а также развития Интегрированной системы управления рисками (ИСУР). В конце 2013 года управлением мониторинга системы управления рисками департамента внутреннего аудита (УМСУР ДВА) разработана и утверждена методика анализа рисков проектов, идет постепенный переход в фазу внедрения в крупные проекты.
Важной составляющей процесса управления проектами в части риск-менеджмента (в первую очередь крупными проектами блока разведки и добычи) должна стать процедура анализа проектных рисков. Использование этого инструмента позволяет подготовить план проекта (в первую очередь календарного графика), который будет сбалансирован с точки зрения соотношения поставленных целей и уровня неопределенности (рисков), то есть позволит ставить амбициозные, но достижимые цели.
Если говорить о практической стороне вопроса, то метод позволит руководству проекта получить вероятностную оценку возможности достижения целей (выраженные количественным показателем — срок, объем добычи, NPV и т.п.). При отрицательном результате анализа, говорящем о том, что целевой показатель не будет достигнут с высокой степенью вероятности (или, что равнозначно, достигнут с низкой), менеджмент может принять решение о корректировке (оптимизации) проекта таким образом, чтобы вероятность желаемого результата повысилась.
Дирекция по крупным проектам — флагман блока разведки и добычи «Газпром нефти» по внедрению проектного подхода при реализации крупных проектов, неотъемлемая часть которого — эффективная система управления проектными рисками.
Совместная экспертиза специалистов управления мониторинга системы управления рисками и компании «Газпромнефть-Развитие», занимающейся реализацией крупных проектов, помогает выявлять неопределенности, присущие конкретному этапу проекта, и оценивать возможности достижения заявленных целей и ключевых событий, отраженных в дорожных картах. Проектные команды уже широко используют программные продукты для построения графиков проектных работ с учетом неопределенностей для количественной оценки потенциальных рисков проекта. Все это способствует эффективной реализации проектов в соответствии с намеченными сроками и в рамках утвержденных инвестиционных бюджетов.
Пошаговая оптимизация
Анализ рисков и оптимизация плана проекта — это итерационный процесс, который повторяется до тех пор, пока руководители проекта не примут решение о достаточной сбалансированности по показателям с учетом неопределенностей и рисков (рис.1).
Рис. 1. Схема проведения пошагового анализа рисков и оптимизации плана проекта
Типовой метод выявления и оценки рисков заключается в проведении риск-сессий — совещаний с участием ключевых представителей проектного офиса (команды проекта), курирующей проект дирекции, функциональных дирекций и УМСУР ДВА. При этом риск-сессия может предваряться серией интервью, которые координатор по рискам проводит с ключевыми специалистами и руководителями проектной команды для сбора данных (оценок рисков).
Во время самой риск-сессии используется метод мозгового штурма, в результате которого формируется перечень рисков, который может уточняться за счет использования анкет/вопросников и опыта реализации других проектов.
Для определения реализуемости первоначального плана проекта с учетом выявленных рисков проводится моделирование сроков завершения проекта по методу Монте-Карло, который за счет комбинации множества возможных исходов наступления рисков позволяет увидеть целостную картину их влияния на проект. Для этого используются такие программные продукты, как @Risk или Primavera Risk Analysis, — наиболее распространенные на рынке, а основной результат моделирования — так называемая S-кривая по срокам (рис. 2).
Рис. 2. S-кривая по срокам
Из диаграммы на примере можно сделать следующие выводы:
1. С вероятностью 95% веха будет достигнута не позже 03.07.2014
2. Среднее значение даты достижения вехи составит 05.06.2014
3. С вероятностью 5% веха будет достигнута не позже 07.05.2014
При любом раскладе веха будет достигнута не ранее 04.04.2014 и не позднее 05.08.2014 (минимум и максимум).
Ключевыми результатами на этом этапе становятся качество календарного графика, который должен соответствовать достаточно жестким требованиям, а также адекватность оценок рисков, что достигается привлечением нужных экспертов и квалифицированного организатора для проведения риск-сессии. УМСУР ДВА при этом оказывает методологическую и организационную поддержку проектным офисам.
Очень важный этап, про который нередко забывают в ходе анализа, — разработка мероприятий по управлению рисками. И речь не обязательно идет о конкретных мероприятиях. На ранних этапах, например, может быть предложено полностью пересмотреть график реализации проекта, сменить подрядчика, изменить пути доставки материально-технических ресурсов. Все, вплоть до отказа от реализации проекта в том виде, в котором он использовался для анализа.
В любом случае все разработанные мероприятия должны иметь конкретные сроки и исполнителей, быть включены в общий график реализации проекта, а также контролироваться в дальнейшем, в том числе с использованием информационной системы ИСУР. В любом случае необходимо помнить, что анализ рисков — это только инструмент, помогающий понять уровень неопределенности (риска) конкретной точки в проекте, будь то веха, сумма затрат или объем добычи. Управление же рисками — это всегда ответственность руководителя проекта, который, имея результаты такого анализа, может принять более взвешенное и обоснованное решение.
ГЛОССАРИЙ
РИСК — вероятное событие в будущем, которое может оказать отрицательное и/или положительное воздействие на достижение поставленных целей Группы компаний ГПН на всех уровнях управления.
ВЕРОЯТНОСТНАЯ S-КРИВАЯ ПО СРОКАМ — кривая на графике в координатах «вероятность — время», каждая точка на которой определяет, с какой вероятностью (пересечение с осью Y) продолжительность проекта не превысит данный срок (пересечение с осью Х).
КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА — процесс подготовки расписания (графика) проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.
КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ ПРОЕКТА — последовательность задач (работ) от начала до завершения проекта, имеющих нулевой резерв времени выполнения; в случае увеличения их длительности происходит увеличение срока исполнения всего проекта.
ВЕХИ ПРОЕКТА — ключевые моменты в ходе выполнения проекта, контрольные точки, которые используются для оценки соблюдения сроков проекта; точки принятия решений по дальнейшему развитию проекта, перехода с этапа на этап.
Управление рисками: модель процесса и компетенций
Дмитрий Могилко
Асессор по модели EFQM
Партнёр ГК «Современные технологии управления» ()
Каковы критерии оценки рисков, функции риск-менеджмента и компетенции по управлению рисками, требования и рекомендации стандартов по управлению рисками? Какие возможности для унифицикации сведений о параметрах риска есть в системе Business Studio? На эти вопросы отвечает автор. Также в статье представлен обзор функций и необходимых компетенций для управления рисками, модель процесса управления рисками и структура паспорта риска.
Глобализация конкуренции, сокращение цикла производства продукции, повышение требований к гибкости производства для удовлетворения персональных предпочтений потребителей и выпуск продукции под заказ — все эти тенденции обусловливают повышение неопределенности организационной среды и необходимость формирования риск-ориентированного мышления, что отражено в ГОСТ Р ИСО 9001–2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [1]. При этом отмечается, что повышение результативности системы менеджмента качества (СМК) предполагает необходимость выполнения предупреждающих действий на основе планирования, анализа и улучшения деятельности, связанной с рисками и возможностями.
Риск-менеджмент становится частью процесса принятия управленческих решений в условиях неопределенности [2], поэтому для повышения результативности и эффективности таких решений необходимо углублять знания и совершенствовать деловые качества в области управления рисками. Для обобщения сведений о принципах и подходах управления рисками, представленных в большом количестве стандартов, автор предлагает использовать модель в виде семантической сети, которая отражает структуру основных понятий этой предметной области (рис. 1).
Рис. 1. Структура основных понятий риск-менеджмента
Представленная модель построена на основе следующей логики.
В качестве средства визуализации результатов идентификации опасных событий может быть использована диаграмма «галстук-бабочка» (рис. 2) [8], включающая:
Рис. 2. Диаграмма «галстук-бабочка»
Опасные события, их источники и возможные последствия вносятся в реестр риска организации, являющийся формой записи сведений об идентифицированном риске [7]. Реестр риска может быть разработан в полном [6] или сокращенном [7] (табл. 1) варианте в зависимости от размера и сферы деятельности организации.
Для качественной (балльной) оценки уровня риска могут быть использованы следующие шкалы [7]:
Примечание: объекты воздействия опасного события приведены для примера.
| Оценка вероятности, % | Качественная оценка вероятности, баллы |
|---|---|
| Очень высокая — 81–100 | Очень высокая — 5 |
| Высокая — 61–80 | Высокая — 4 |
| Средняя — 21–60 | Средняя — 3 |
| Низкая — 1–20 | Низкая — 2 |
| Очень низкая — менее 1 | Очень низкая — 1 |
Результирующая оценка значимости риска может быть представлена с помощью матрицы риска (табл. 4), при этом его уровень рассчитывается как произведение последствий (I) на вероятность (L).
| Качественная оценка вероятности опасного события | Последствия | ||||
|---|---|---|---|---|---|
| Малозначительные (1) | Небольшие (2) | Умеренные (3) | Значительные (4) | Катастрофические (5) | |
| Очень низкая (1) | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| Низкая (2) | 2 | 4 | 6 | 8 | 10 |
| Средняя (3) | 3 | 6 | 9 | 12 | 15 |
| Высокая (4) | 4 | 8 | 12 | 16 | 20 |
| Очень высокая (5) | 5 | 10 | 15 | 20 | 25 |
Следующий этап управления риском — оценивание, т. е. ответ на вопрос, являются ли риск и/или его величина приемлемыми или допустимыми (на основе сравнения результатов анализа риска с установленными критериями). Сравнительная оценка риска включает:
По результатам анализа определяется уровень риска в следующих интервалах:
После оценки риска наступает этап его обработки / модификации посредством:
Обработка риска включает следующие этапы:
Завершающим этапом процесса менеджмента риска является мониторинг ключевых индикаторов риска. Ключевые индикаторы риска должны:
Менеджмент риска поддерживается инфраструктурой, обеспечивающей основу и организационные меры для его разработки, внедрения, мониторинга, пересмотра и постоянного улучшения. При разработке инфраструктуры менеджмента риска устанавливаются ответственность, полномочия и соответствующие компетенции.
Основная роль в процессе управления риском принадлежит менеджеру по риску, который должен принимать активное участие на этапах идентификации, оценки и обработки риска, а также:
Компетенции менеджеров по риску основываются на знаниях, навыках и деловых качествах, приобретенных во время учебы и в процессе работы. Основные требования к знаниям и умениям менеджеров по риску относительно использования реестра риска включают:
Основные требования к навыкам менеджеров по риску включают способности:
Оценка риска осуществляется группой, включающей следующие роли:
Текстовое формализованное описание процесса менеджмента риска приведено в ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–2010 [10] и включает следующие параметры:
В качестве графического описания процесса менеджмента риска автор предлагает IDEF0-модель (рис. 3).
Рис. 3. IDEF0-модель процесса менеджмента риска
Для развития компетенций участников менеджмента риска автор представляет параметрическую модель в форме паспорта риска (табл. 5), содержащую требования и рекомендации стандартов в области управления рисками.
Табл. 5 включает набор основных параметров риска, однако для конкретных случаев этот перечень может быть модифицирован исходя из потребностей заинтересованных сторон, среды организации и уровня компетентности участников.
