какие роли есть в новой цифровой команде

Компетенции CDO (Chief Data Officer). Какие «профессии будущего» создадут «технологии будущего»

Развитие технологий приводит к существенному изменению рынка труда, в том числе к появлению новых профессий. Одну из ключевых ролей в цифровой трансформации компаний занимает CDO. Кто это и в чем заключается его работа? На эти и другие вопросы отвечает директор центра диагностики персонала Академии Ростеха Екатерина Лобасевич.

CDO (Chief Data Officer) — директор по цифровым технологиям, топ-менеджер, который отвечает за цифровую трансформацию компании. В последние годы вопрос цифровизации остро стоит для большинства российских организаций, поэтому неудивительно, что вакансия CDO становится все более востребована на рынке.

Министерство экономического развития РФ совместно с Ростехом, Росатомом и Агентством стратегических инициатив подготовило проект рекомендаций о функциях и полномочиях руководителей компаний по цифровой трансформации.

Согласно этому документу, CDO отвечают за разработку и реализацию стратегии цифровой трансформации компании. В частности, в зону его ответственности входит согласование бюджета, организация работы с данными, создание цифровых продуктов, сервисов и услуг, формирование корпоративного центра компетенций в сфере цифровых технологий.

Так, если IT-директор в первую очередь сосредоточен на внутренних технических процессах, то CDO выполняет стратегические задачи более широкого спектра: от построения бизнес-модели до взаимодействия с внешними заказчиками. Именно поэтому важно, чтобы CDO напрямую подчинялся первому лицу компании.

Также Минэкономразвития рекомендует в системе управления компаний CDO наделить статусом члена Правления, однако, итоговый вариант зависит от масштабов организации и специфики ее деятельности.

Какими навыками должен обладать?

По оценкам экспертов компании KMDA, позицию CDO чаще всего занимают бывшие IT-директора, на втором месте – сотрудники крупных диджитал-агентств и интернет-компаний, а также управленцы цифровых стартапов.

Безусловно, CDO должен обладать широким спектром технических знаний, а также отраслевой экспертизой, но я отдельно хочу остановиться на так называемых soft skills – гибких навыках. Именно они играют определяющую роль для данной позиции. В перечень рекомендаций профиля CDO для Ростеха, мы включили следующие soft skills:

При создании этого списка мы отталкивались от своих целей и задач. В процессе поиска CDO необходимо понять, какие приоритеты у компании, какие задачи будут у сотрудника в ближайшие несколько лет. Исходя из этого составляется перечень знаний и навыков. При поиске кандидата под конкретный профиль должности и с четко прописанными реалистичными требованиями шансы на успех значительно повышаются.

Стоит понимать, что даже самый опытный CDO не сможет провести цифровую трансформацию компании в одиночку. Его должна сопровождать команда, которая четко понимает цели цифровизации. Состав этой команды нам видится таким:

Только если вся команда объединится и будет стремиться к общей цели, процесс цифровизации пройдет успешно.

Источник

Профили ролей блока «Управление цифровой трансформацией»

Проверка требований к профессиональному образованию и опыту CDTO

Проверка требований к профессиональному образованию и опыту CDO

Проверка требований к профессиональному образованию и опыту CTO

Критерии оценки требований сформированы на основе модели компетенций команды ЦТ.

На диаграмме представлены минимальный и целевой уровень проявления 12 компетенций по 2 ключевым группам:
Личностные (клиентоцентричность, коммуникативность, эмоциональный интеллект, нацеленность на результат, критичность),
Профессиональные (цифровое развитие, организационная культура, инструменты управления, данные, цифровые технологии, ИТ-инфраструктура).

Характеристика данных компетенций представлена в модели компетенций команды ЦТ.

Источник

Какие роли есть в новой цифровой команде

Сегодня мы рассмотрим одно из ключевых понятий цифровой трансформации: зачем нужен директор по цифровизации (Chief Digital Transformation Officer) и чем он отличается от CIO, CEO, CDO и других управленцев высшего уровня. Читайте в нашей статье, как появилась эта должность и сколько такой руководитель стоит на рынке труда.

Как появился спрос на CDTO: немного новейшей истории

Национальная программа «Цифровая экономика РФ», утвержденная в 2017 году, предполагает, что цифровизация нужна не только крупному бизнесу. Цифровая трансформация затронет каждое государственное предприятие. Как известно, на практике инициация госпроектов начинается с назначения ответственных. Поэтому 4 февраля 2020 года Минкомсвязи направило в федеральные ведомства, агентства и службы требования к кандидатам на должность руководителя, ответственного за цифровую трансформацию (Chief Digital Transformation Officer, CDTO). Также этот документ включает методические рекомендации по проведению тестирования управленческих навыков будущих CDTO [1].

Вообще спрос на CDTO в России начался примерно с 2018 года, когда эта должность в разных вариантах названия (Chief Digital Officer – CDO, директор по цифровому развитию и пр.) стала появляться в госкорпорациях и крупных частных компаниях. Сегодня практически в каждом бюджетном предприятии, от университета до налоговой службы, существует человек, который отвечает за цифровизацию компании. Такой сотрудник относится к управленцам высшего звена, наряду с CEO (Chief Executive Officer), CMO (Chief Marketing Officer), CFO (Chief Financial Officer), CIO (Chief Information Officer) и прочими профильными руководителями.

CDTO – Chief Digital Transformation Officer

За что отвечает директор по цифровизации и чем он отличается от CIO, CEO, CDO и прочих менеджеров высшего звена

Важно отличать сферы ответственности CIO (директора по ИТ), CEO (технический директор, главный инженер), CDTO и CDO (Chief Data Officer, директор по данным). Несмотря на некоторую близость этих понятий, они значительно отличаются друг от друга по целям и прикладной направленности. В частности, должности CEO и CIO ориентированы на технические проблемы и их решения. CDO фокусируется на качестве данных, тогда как CDTO – на оптимизации бизнес-процессов и создании новых решений, приносящих выгоду с помощью цифровых технологий. Таким образом, можно сказать, что CDTO – это директор по развитию, ориентированный на улучшение бизнеса за счет внедрения инновационных подходов и продуктов [2]. При этом эти цели достигаются не только применением ИТ-решений. Процессный подход, Agile-практики проектного управления, методы маркетинга и бизнес-аналитики также относятся к инструментам цифровой трансформации.

Таким образом, для CDTO технологии больших данных (Big Data), интернета вещей (Internet of Things), машинного обучения (Machine Learning) и других методов искусственного интеллекта – это лишь средства достижения главных целей по созданию новых бизнес-ценностей. А для CIO и CEO – это ключевые объекты работы. Аналогично и с данными – корпоративная информация для директора по цифровизации является одним из активов, тогда как для CDO, директора по данным – это главный предмет, за качество (полноту, связность, безопасность) которого он отвечает. Поэтому, возможно, директор по цифровизации не ответит досконально, что такое Apache Hadoop, как развернуть Kafka на Kubernetes или каким образом реализовать машинное обучение Spark. Однако, он подробно расскажет, какую именно пользу бизнесу принесут эти и другие технологии Big Data, повысив прибыль и сократив расходы.

Примечательно, что сами методические рекомендации Минкомсвязи относительно профессиональных компетенций CDTO ставят на первое место вовсе не ИТ-знания/умения/навыки. Гораздо большую ценность для директора по цифровизации имеет эмоциональный интеллект, критичность и целеустремленность [3]. Что, впрочем, не удивительно, если вспомнить, что цифровая трансформация – это, прежде всего, про изменение людей и процессов, а не про ИТ в чистом виде.

Компетентностная модель CDTO из рекомендаций Минкомсвязи

Как работает Chief Digital Officer и сколько это стоит

На практике для CDTO выделяют отдельный профильный департамент, который тесно сотрудничает с ИТ-департаментом и R&D-службой. Например, в ПАО «Северсталь» инновационным развитием и цифровизации компании занимаются целых 4 подразделения: офис цифровой трансформации, «Северсталь-инфоком», «Северсталь диджитал» и бизнес-система «Северстали» [4]. О некоторых проектах Северсталь Digital мы рассказывали в прошлой статье про примеры использования Apache Kafka в тяжелой промышленности. В холдинге «Северсталь» задачи оптимизации производственных процессов с помощью Big Data, IoT/IIoT и Machine Learning относятся к сфере ответственности CDTO [5]. Таким образом, директор по цифровизации апробирует новые технологии и подходы, запуская инновационные проекты с целью финансовой выгоды. Аналогично в Газпроме и банке ВТБ, главная задача директора по цифровизации – это поиск и проверка перспективных идей [6]. При этом область деятельности CDTO охватывает все направления компании, тогда как CIO ограничивается лишь ИТ-службой. Поэтому мы не можем согласиться с мнением, что в будущем CDTO полностью заместит CIO [5].

В связи с более широким кругом задач, которые решает директор по цифровизации, данная должность предполагает высокий уровень отраслевой экспертизы и аналитический компетенций. Поэтому на рынке труда такой топ-менеджер ценится очень дорого. Например, по оценке Financial Times, CDTO может зарабатывать до полумиллиона фунтов стерлингов в год. В России месячная зарплата директора по цифровизации варьируется от 750 тысяч до 1,2 миллионов рублей. Помимо специфических требований к компетенциям, такие большие цифры обусловлены нехваткой подобных топ-менеджеров и растущим спросом на этих управленцев [6]. Поэтому большинство компаний предпочитают «выращивать» CDTO из своих сотрудников, повышая по карьерной лестнице ИТ-директоров, CFO, CMO и других руководителей высшего звена. Подробнее об этом читайте в нашей следующей статье.

Директор по цифровизации – новая звезда на корпоративном небосводе

Как эффективно запустить цифровую трансформацию своего бизнеса, а также другие прикладные вопросы цифровизации частных компаний и государственных предприятий вы узнаете на наших образовательных курсах в лицензированном учебном центре обучения и повышения квалификации руководителей и ИТ-специалистов (менеджеров, архитекторов, инженеров, администраторов, Data Scientist’ов и аналитиков Big Data) в Москве:

Источник

Кто должен внедрять ИИ в компании и какие компетенции для этого нужны

Об эксперте: Ник Спирин, генеральный директор Neuroinfra и автор курса «Трансформация бизнеса: внедрение искусственного интеллекта» в «Нетологии».

Какими компетенциями должен обладать цифровой лидер

Существует стереотип, что цифровая трансформация затрагивает только отдел информационных технологий. На самом деле в этом процессе должны участвовать все сотрудники компаний, и даже те, чья работа напрямую не связана с ИТ.

Чтобы цифровая трансформация прошла успешно, сотрудник, под чьим началом она проходит, должен обладать четырьмя качествами: быть визионером, разбираться в технологиях, иметь высокий уровень уважения в компании, а также способность уверенно двигаться вперед в условиях неопределенности.

Команда по цифровой трансформации

Концентрация всех полномочий по цифровым решениям в компании в руках одного сотрудника — риск для компании. Для успешного запуска и проведения цифровой трансформации необходимо, чтобы вся команда топ-менеджеров и глав структурных подразделений участвовала в процессе.

Структурно в компании должен быть выделен цифровой лидер (CDO), для которого цифровая трансформация — это главная задача, а также сформирована рабочая группа руководителей. Есть три ключевые роли, которые могут помочь трансформации и внедрению искусственного интеллекта:

Любой проект должен начинаться с понимания, как новый продукт или сервис может быть полезен клиентам. Главное, в чем разбирается маркетинг — это как раз проблемы и потребности клиентов. Без маркетинга практически невозможно перейти на следующий виток развития продукта. Кроме того, сегодня маркетинг становится все более технологичным, и у маркетинговых команд появляется больше технических компетенций.

Маркетинг активно использует данные для персонализированной коммуникации. Однако по-настоящему искусственный интеллект в маркетинге использовать пока не научились. Например, есть задача выбрать самую успешную версию объявления за короткое время, потратив на это минимальный бюджет. С применением машинного обучения с подкреплением (Reinforcement Learning) можно в два-четыре раза повысить эффективность настройки маркетинговых кампаний посредством динамической подстройки показов на основе отклика и уже собранной статистики.

Финансовые лидеры очень хорошо умеют считать доходность и маржинальность проектов, знают, как и во что лучше инвестировать, а также понимают понятие портфеля проектов для управления рисками. Поскольку директор по финансам постоянно занимается анализом финансовых данных, у него есть базовая культура работы с данными в целом, а следовательно, он естественным образом может расширить свои компетенции на другие типы данных и задачи, возникающие при использовании ИИ.

Успешный директор по финансам — это всегда дисциплинированный профессионал, поэтому он поможет развивать цифровую трансформацию компании системным образом, а не превратит ее в ярмарку стартапов. Он сможет выстроить сбалансированный по уровню риска и доходности портфель проектов.

Глава ИТ-команды — обладатель специальных технических знаний о всем цикле создания и поддержки ИТ-продуктов, понимающий, какие навыки и специалисты нужны для реализации конкретных решений. Именно команда руководителя ИТ в конечном счете будет своими руками внедрять искусственный интеллект. Важно понимать, что цифровая трансформация охватывает значительно больший пласт решений и подходов, чем традиционные задачи ИТ, и не сводится только к обновлению программного обеспечения и используемых цифровых продуктов. Это революционная перестройка уклада компании, поэтому функционал цифрового лидера объемнее, чем те задачи, которые решает ИТ-команда, что также требует развития новых цифровых компетенций.

Цифровая трансформация — это принципиально новое направление в компании. Новое направление — это новые знания и умения, которые можно либо развить внутри компании, либо приобрести извне. Быть лидером этого процесса и отвечать за результат — задача, требующая как всего набора привычных компетенций руководителя, так и гибкости, настойчивости и умения быстро подобрать правильные аргументы в условиях неопределенности самого результата и меняющихся технологических данностей.

Пригласить или вырастить: как компании найти подходящего сотрудника

В зависимости от корпоративной структуры и культуры лидер по цифровой трансформации может занимать разные должности, но чаще всего эта позиция называется Chief Digital Officer (CDO). Компании могут как выращивать собственных цифровых лидеров, так и нанимать внешних экспертов для усиления команды.

В первом случае человек уже понимает бизнес изнутри, разбирается в текущих продуктах компании, а также обладает репутацией, чтобы продвигать сложные инициативы. Такому человеку необходимо, в первую очередь, провести внутреннюю «перезагрузку», расширить свои компетенции на область новых технологий и руководить командой, сформированной для решения задач. Но вырастить такого специалиста сложно. Находясь в постоянной «операционке», даже сильные менеджеры зачастую думают только о том, как сделать бизнес успешным сегодня, не успевая подумать о перспективе.

Когда лидер приходит извне, как правило, это специалист уже обладает нужными навыками, обладает насмотренностью, разбирается в технических аспектах. Но такому приглашенному сотруднику нужно время, чтобы разобраться в бизнесе компании и всех ключевых процессах, а также заслужить уважение в новом коллективе. Обычно этот процесс занимает от 3 до 6 месяцев. Например, в промышленных организациях необходимо знать, какая температура должна быть в цехе, сколько человек может присутствовать на платформе одновременно, из каких звеньев состоит цепочка поставок, кто являются основными клиентами и почему. Если новый руководитель начнет трансформацию процессов сразу, есть большой риск, что он не учтет важные детали и в результате примет неверное решение.

Иногда компании решают проблему поиска цифрового лидера через покупку небольших профильных компаний или стартапов. При таком поглощении возникает эффект синергии и у объединенной структуры появляются преимущества:

Это эффективный способ запустить цифровую трансформацию. Успешные компании, в которых изменения уже запущены, применяют этот подход активнее компаний старого уклада. Например, Facebook купил Instagram, Google купил YouTube, успешный сервис Google Cloud для построения чат-ботов, «Яндекс» купил TheQuestion для усиления базы знаний своего голосового помощника Алиса.

Еще один способ найти цифрового лидера — нанять внешнего партнера-консультанта, который будет работать с компанией и помогать проводить цифровую трансформацию. Работая с разными компаниями, консультанту доступно большое количество кейсов, есть понимание, что нужно делать, а какие новшества станут для организации очень дорогими и долгими. По опыту, запуск трансформации с партнером занимает от 14 до 21 месяца, проходит в несколько фаз и заканчивается созданием центра компетенций по искусственному интеллекту. Этот центр сам продолжит выводить новые цифровые продукты и эффективно внедрит ИИ внутренними ресурсами компании.

Как подготовить сотрудников к цифровой трансформации

Чтобы подготовить компанию и сотрудников к цифровой трансформации, необходимо пройти несколько этапов.

Этап 1. Подготовить руководителя компании к процессам внедрения искусственного интеллекта. Человек, который хотя бы базово не разбирается в digital-изменениях компании, не сможет развивать направление долгосрочно и качественно. И руководитель должен постоянно развивать свои навыки, восполнять пробелы и повышать компетентность с помощью образования.

Однако обучение ради обучения — проигрышная стратегия. У лидера и руководителя должно быть постоянное, осознанное понимание, как и зачем они применяют и адаптируют свои новые знания под компанию.

Этап 2. Проводить регулярные тематические встречи и мини-конференции по теме. Сотрудники всех подразделений должны понимать, что компания меняется. Им нужно знать, как и на какие процессы будет влиять их работа. Например, рабочему, который закручивает гайку на фабрике, нужно знать, что нажатие определенной кнопки поможет другим отделам использовать данные для аналитики.

Встречи помогают рассказывать сотрудникам теоретические и практические аспекты нововведений, а для сотрудников они становятся площадкой для обмена опытом — успехами и проблемами внедрения. Такая социальная деятельность позволит вовлечь наибольшее число сотрудников и провести для них информационно-разъяснительную работу по происходящим в компании нововведениям. Кроме того, таким образом формируется сообщество людей, заинтересованных в новом направлении.

Этап 3. Выбрать путь развития трансформации — привлечение внешних консультантов или работа с внутренней командой. Если смотреть глобально, то большая часть процессов будет напоминать внедрение любого нового проекта: необходимо проработать план внедрения, оценить риски, составить портфель продуктов или проектов, на которых будет апробироваться искусственный интеллект, сделать прототип. И, как и для любого проекта, компания может выбрать путь привлечения подрядчика или работать самостоятельно.

Подписывайтесь на Telegram-канал РБК Тренды и будьте в курсе актуальных тенденций и прогнозов о будущем технологий, эко-номики, образования и инноваций.

Источник

Директор по цифровой трансформации — спаситель для бизнеса?

Даже звёздный директор с зарплатой в 1,2 млн рублей не исправит все ошибки. Рассказываем, что должен уметь CDTO и где на него учиться.

В России в начале 2021 года начали увольнять ведомственных руководителей цифровой трансформации. К качеству их работы возникли вопросы. Десяти из 62 топов будут искать замену. Важным аргументом в пользу этих увольнений стал рейтинг цифровой трансформации, оценивающий кадровую обеспеченность и уровень реализации проектов в сфере искусственного интеллекта и блокчейна.

Проблемы с цифровизацией есть не только в госсекторе. В мае 2021 года разработчик программного обеспечения Qlik провёл исследование компетентности в работе с данными. Компания хотела узнать, насколько комфортно работать с данными специалистам разного уровня — от новичков до экспертов. И понять, насколько тема компетентной работы с данными интересна пользователям в России.

Оказалось, что из 1500 респондентов только 11% умеют правильно анализировать данные и использовать их в работе. Среди тех, кто принимает решения в сфере бизнеса, от младших менеджеров до руководителей высшего звена, только 24% уверены в своей способности «читать» данные, работать с ними, анализировать их. При этом 78% респондентов готовы тратить больше времени, чтобы улучшить свои навыки работы с данными.

Чтобы понять, почему в России сотрудники, отвечающие за digital, — от младших менеджеров до федеральных чиновников, — не умеют правильно работать с данными, мы обратились к экспертам по внедрению технологий, рекрутингу и образованию.

Обозреватель Skillbox Media. Пишет про бизнес, интернет-маркетинг и управление.

Как «цифра» доросла до трети ВВП

В условиях развития цифровой экономики технологии интегрируются во все сферы жизни — от оформления документов до постановки диагнозов. Традиционные системы с ручным заполнением огромных таблиц стали неэффективными из-за большого объёма данных. Такую обработку информации вполне можно автоматизировать. И лозунг основателя Alibaba Group Джека Ма «Данные — это новая нефть» становится всё более актуальным.

Государства с сильными экономиками, такие как Китай, Сингапур, ОАЭ, уже проводят цифровизацию на уровне госпредприятий. В Сингапуре, например, для получения государственных услуг в разных ведомствах не надо заполнять анкеты, указывая информацию о себе. Цифровую идентификацию можно пройти на единой платформе — SingPass, где доступно более 200 электронных услуг. А на государственных сайтах работают чат-боты, которые снижают нагрузку на колл-центры. Подобная технология есть и в России. Портал «Госуслуги» оказывает около 300 электронных услуг.

В Китае вклад цифровой экономики в ВВП за 2019 год составил 36,2%. Для сравнения, в России чуть больше 2,2%. По прогнозам Аналитического центра при Правительстве РФ, ВВП России к 2030 году, предположительно, вырастет на 23%, в том числе благодаря цифровой трансформации.

Где учиться на CDTO

Правительство уже обязало все госкомпании к 1 сентября 2021 года принять стратегии цифровой трансформации и назначить ответственного за цифровизацию. Сейчас CDTO есть в «Почте России», РЖД, «Аэрофлоте», «Алросе» и «Газпром нефти». Эти компании сформировали дорожные карты трансформационных проектов.

Первые результаты уже есть. Цифровые сервисы в «Почте России» ускорили выдачу посылок. Теперь клиентов в отделениях идентифицируют не по паспорту, что занимает много времени, а через отправку SMS или пуш-уведомления. В РЖД внедрили цифровую технологию «Интертран», которая ускоряет контейнерные перевозки.

Безбумажная организация перевозок сократила оформление документов в РЖД на четверо суток.

Тем не менее CDTO — это относительно новая должность в России, в большинстве вузов ещё не появилась такая специальность. Курсы для будущих CDO или CDTO есть в Высшей школе экономики, МГИМО и РУДН. Их слушатели — топ-менеджеры крупных компаний или директора заводов. Подготовкой директоров по цифровой трансформации, которые будут внедрять на местах нужные решения, уже начали заниматься в РАНХиГС. По словам координатора нацпроекта «Цифровая экономика» Олега Подольского, к 2024 году бесплатное обучение по программе CDTO в РАНХиГС пройдут 187 875 человек.

«Мы делаем акцент на развитии гибких навыков — эмоционального интеллекта, методов управления командами цифровой трансформации», — рассказала Skillbox Media директор Центра подготовки руководителей и команд цифровой трансформации РАНХиГС Ксения Ткачёва.

Что должен уметь ваш директор по цифровой трансформации

Совладелец B2C-акселератора LeadStartup Михаил Ряженка говорит:

«Будущий директор по цифровой трансформации должен обладать предпринимательскими качествами и разбираться в IT, поэтому стать хорошим CDTO может только специалист с большим опытом работы».

С ним согласна и карьерный консультант Татьяна Минаева.

«Вчерашний студент не может стать CDTO, нужен как минимум пятнадцатилетний опыт в бизнесе», — отметила она.

По данным исследования KMDA, человек, ответственный за цифровую трансформацию, должен иметь опыт работы в ИТ, управлять коллективом, а также разбираться в маркетинге и разрабатывать новые продукты.

При этом не стоит искать «универсального солдата», важна специализация.

«Если человек имеет профильную специальность и отраслевой опыт работы, знаком с нормативными документами, технологическими приоритетами, он изначально обладает конкурентными преимуществами. Развитые гибкие навыки, готовность учиться и адаптироваться к изменениям позволяют людям быстрее осваивать специфику другой отрасли», — считает Ксения Ткачёва.

CDTO приходится работать с широким кругом задач. Чтобы справляться с ними, нужен высокий уровень компетенций. Поэтому на рынке труда такой топ-менеджер ценится высоко. Например, по оценке Financial Times, директор по цифровой трансформации может зарабатывать до полумиллиона фунтов стерлингов в год. В России месячная зарплата — от 750 тысяч до 1,2 млн рублей.

Что мешает цифровизации

По данным исследования консалтинговой компании KMDA, которая специализируется на внедрении технологий в бизнесе, цифровую трансформацию в России тормозят:

К тому же, согласно исследованию Qlik, сотрудники склонны переоценивать свои навыки работы с данными. 75% респондентов допустили ошибки в вопросах базовой школьной статистики. Только один из пяти представителей бизнеса может отличить моду от медианы и среднего значения. 62% сталкивались с негативными последствиями решений (собственных или своих коллег), принятых на основе интуиции, а не данных.

Консультант по цифровой трансформации Филипп Рыжук считает:

«Помимо нехватки профессионалов, цифровизацию тормозят устаревшие методы управления, из-за которых компании часто игнорируют потребности конечных пользователей. Он говорит, что правительственным организациям часто не удаётся привлечь граждан к разработке услуг, а их сотрудники не умеют создавать проекты, ориентированные на пользователя».

По словам генерального директора российского разработчика ПО для промышленных предприятий Factory5 Дениса Касимова, цифровой трансформации в России мешает отсутствие цифровой стратегии и чёткого видения того, что должно произойти после внедрения инноваций.

«Бизнес часто приходит с запросом „покажите, что у вас есть“ или „мы хотим такую-то конкретную технологию, потому что сейчас это в тренде“. При этом в компании не имеют плана или понимания, какие процессы требуют совершенствования», — говорит Касимов.

Он подчёркивает, что для результативной работы нужно прежде всего конкретно обозначить цель, а уже потом подбирать технологии под неё. Эксперт также считает, что трансформации мешает недостаточное финансирование цифровых проектов. По данным отчёта PwC и ABBYY, в России компании инвестируют в цифровизацию менее 5% годовой выручки, когда для эффективного результата нужно выделять до 20%.

CDTO не панацея

Многие руководители ожидают, что CDTO исправит ошибки бизнеса и оптимизирует существующие процессы. По словам директора по развитию партнёрской сети Qlik в России и СНГ Георгия Нанеишвили, бизнес воспринимает CDTO как палочку-выручалочку. Компании надеются, что он выявит узкие места и наладит работу, а заодно запустит непрерывную оптимизацию и повысит производительность труда. Но это неверно.

«Основная задача CDTO — выйти на новые рынки сбыта, внедрить новые способы коммуникации с клиентами и развивать бизнес», — подчеркнул Нанеишвили.

Пандемия стала катализатором цифровой трансформации для бизнеса, в том числе и для госкомпаний. Совместное исследование РАНХиГС, АНО «Центр перспективных управленческих решений» и Google показало, что предприниматели «воспринимают цифровую трансформацию как необходимую меру». При этом к концу 2020 года в России преобладала «догоняющая цифровизация», рассказала Skillbox Media Ксения Ткачёва из РАНХиГС. Компаниям пришлось переводить процессы в «цифру» в сжатые сроки без опыта реализации трансформационных проектов.

Но думать, что CDТO необходим любой организации, — ошибка. Сооснователь компании Dipa Татьяна Козуб советует: прежде чем нанимать такого специалиста, оцените масштаб своего бизнеса и уровень его цифровизации.

«Молодым стартапам не нужен CDTO, достаточно понимать современные ИТ-инструменты и менеджмент. Например, знать, что такое GDPR и как использовать Big Data», — считает она.

обложка: Joshua Earle / Unsplash / Moritz Mentges / Unsplash / Annie для Skillbox Media

Источник