какие роли традиционно могут выделяться на совещании

BzBook.ru

Распределение ролей во время совещания

При подготовке к совещанию убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек в процессе совещания может играть несколько ролей. Рассмотрим основные.

Лидер – тот, кто принимает решение о проведении совещания (или от чьего имени оно организовывается), определяет его цель, утверждает состав участников, принимает окончательное решение и подводит итоги.

Ведущий – тот, кто непосредственно проводит совещание, организовывает обсуждение, предоставляет слово участникам, следит за объективностью рассмотрения различных точек зрения, гасит возможные конфликты. В общем, именно он проводит совещание через все стадии вплоть до принятия окончательного решения и подведения итогов.

Эксперт – лидер мнения или главный специалист по теме обсуждения. Его задача – с высоты своих знаний предлагать идеи, разрабатывать или оценивать решения.

Секретарь – формулирует ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Он же ведет протокол совещания, предоставляет его на подпись лидеру и организовывает рассылку всем участникам, исполнителям и тем, кто должен быть проинформирован.

Организатор – организовывает и выполняет все мероприятия, необходимые для подготовки и обеспечения совещания.

Очень может быть, что для небольших групп вы сами будете исполнять все роли. В этом нет больших проблем при условии, что вы в каждый момент времени будете играть только одну роль и не будете их смешивать. Потому что если смешать, например, роль эксперта и роль ведущего, то у вас может появиться подсознательный соблазн выделить свое мнение как эксперта и ограничить возможность высказываться для других экспертов.

Источник

Роли участников совещания

Каждый раз, проводя совещания, вы сталкиваетесь с определенным поведением его участников, от поддержки и конструктивного подхода, до неприятия и агрессии. Каждый из участников совещания исполняет свою роль. В данной статье мы рассмотрим три наиболее сложные и конфликтные роли участников совещания, с точки зрения управления ими, а также дадим рекомендации по тому, как эффективно управлять ими и не допустить конфликта.

Роль «Доминатор»

Большинство из нас сталкивалось с человеком-доминатором в жизни, будь то рабочее совещание, вечеринка у друзей или университетская группа. Такие люди склонны брать ход совещания в свои руки, командовать участниками и ходом обсуждением. При этом они могут не понимать до конца цели совещания, не обладать всеми необходимыми данными или нужной компетенцией, они понапрасну создают атмосферу напряжения и нервозности.

Методы эффективного управления доминатором

Многозадачный человек

В наш век большого объема информации и стремительного прогресса появляется все больше и больше многозначных людей. В ходе совещания фокус внимания этих людей постоянно мечется между совещанием и любым количеством других отвлекающих факторов. Например, телефон, ноутбук, блокнот, или просто окно). Такой многозадачный человек физически присутствует на совещании, но мысленно находится в другом месте. Это не позволяет ему полностью погрузится в проблематику и эффективно участвовать в поиске решений проблем.

Методы эффективного управления многозадачными людьми

Пустослов

Пустослов часто может испортить совещание своими неконкретными, долгими, бессвязными высказываниями. Очень часто подобные высказывания уходят в темы, имеющие мало отношения к рассматриваемой проблеме. Пустослов может не только существенно затянуть совещание, но и полностью изменить содержание совещания, и это сведет на ноль эффективность и продуктивность работы всей команды.

Методы эффективного управления пустословом

Перечисленные в данной статье конфликтные роли участников совещания не является исчерпывающими. Существует большое количество видов конфликтных поведений участников совещания. Главное всегда помните, что вы действуете в интересах всей команды, а не пытаетесь решить личный конфликт с одним из ее членов. Аргументируйте свою позицию и, по возможности, действуйте на опережение. Команда должна знать, что вы вместе с ней.

We are sorry that this post was not useful for you!

Источник

Совещание. Кто примет участие в совещании

Что такое «совещание»? Само слово происходит из праславянского «совет», «вече». В те давние времена избранные, как правило, самые мудрые и опытные представители общества, организовывали встречу. Ее целью было обсуждение определенной темы или проблемы и принятие решений, которые должны были или разрешить возникшую проблему, или регламентировать общественный порядок.

Толковый словарь В. Д. Дмитриева раскрывает значение названного слова так:

с., употр. сравн. часто

Морфология:(нет) чего? совеща́ния, чему? совеща́нию, (вижу) что?совеща́ние, чем? совеща́нием, о чем? о совеща́нии; что? совеща́ния, (нет) чего? совеща́ний, чему? совеща́ниям, (вижу) что? совеща́ния, чем? совеща́ниями, о чем? о совеща́ниях

Вам будет интересно: Проныра – это. Значение слова и синонимы

1. Совещанием называют встречу нескольких людей с целью совместного обсуждения практических, деловых вопросов.

Короткое, важное совещание. Утреннее, срочное совещание. На 10:00 было назначено совещание руководителей отделов. В Москве прошло совещание представителей деловых кругов.

2. Совещанием на высшем уровне в прессе называют деловую, официальную встречу глав государств.

3. В судебной практике совещанием называют закрытую беседу присяжных или судей, где устанавливается форма приговора для подсудимого.

Вам будет интересно: Периоды истории России: названия, временная периодизация, главные события

По окончании прений суд удалился на совещание.

Цель проведения

Проведение совещаний преследует несколько целей:

Босс решает

Кто примет участие в совещании, периодичность и продолжительность сборов, а также какова их цель, решает руководитель.

Виды и типы совещаний

Совещания являются мощным инструментом управления и менеджмента. Среди них различают:

Эффективность проведения зависит от организации собраний. Она должна учитывать структуру предприятия, специфику взаимодействия сотрудников, способы коммуникации, занятость каждого из участников, необходимость решения вопросов и их актуальность.

Оперативные, итоговые и проблемные

В рабочем совещании примут участие сотрудники, которых назначает непосредственный начальник. Перечень обсуждаемых вопросов стандартный: итоги прошедшего дня, постановка целей на сегодня и так далее. Такие совещания непродолжительны по времени. Проводятся регулярно, о чем все участники оповещены заранее.

Итоговые совещания собирают с целью обсуждения какого-то большого объема работы. Это может быть:

К таким совещаниям идет тщательная подготовка. Принять участие в совещании по итоговому вопросу приглашают заранее. Участников назначает руководитель. Он же уточняет перечень необходимых материалов для успешного проведения. Время регламентируется как для каждого выступления, так и в общем. Совещание протоколируется. С содержанием протокола всех участников необходимо ознакомить.

Проблемные совещания организовывают по необходимости, Как правило, это обстоятельства форс-мажор, незапланированные ситуации. Принять участие в совещании по возникшему вопросу приглашает лицо, ответственное за решение проблемы. Участников назначает руководитель. По времени регламент не установлен. В итоге совещания принимается решение проблемы, проводится анализ причин возникновения, создается перечень превентивных мер. Протоколирование обязательно.

Приглашение

Возможные ошибки проведения совещаний

Каждый, кто примет участие в совещании, отвечает за его успешное и эффективное проведение. Перечислим типичные ошибки участия, организации и проведения:

Снижают эффективность совещаний и обыкновенные опоздания.

Методы проведения

В каждом собрании есть:

От того что представляют собой предмет и объект, зависит выбор метода проведения. Перечислим основные:

Источник

Ролевое поведение участников совещания

Роли, блокирующие совещание

«Агрессор»Критикует и принижает статус других, аг­рессивно не соглашается с другими

«Блокировщик»Упрямо ни с кем не соглашается; отвергает точки зрения других людей; приводит при­меры из личного опыта, не связанные с су­тью дела; возвращается к вопросам, которые уже решены.

«Удалившийся»Не хочет участвовать; рассеянный; разго­варивает на личные темы; ведет протокол совещания для себя, хотя его никто об этом не просил.

«Ищущий призна­ния»Хвастается; очень много говорит; утвер­ждает свой статус.

«Прыгающий с темы на тему« Постоянно меняет тему разговора.

«Доминирующий «Пытается захватить власть, утвердиться и манипулировать присутствующими.

«Адвокат групп, имеющих особые интересы «Использует чужое время для того, чтобы защитить свой интерес.

«Повеса»Тратит время собравшихся, пуская «пыль в глаза», рассказывает разные истории; бес­печен, циничен.

«Исповедующийся «Болтает о своих чувствах и мыслях, не от­носящихся к делу.

«Адвокат дьявола» В практике научных диспутов принято на­зывать человека, который специально зада­ет заведомо острые вопросы для того, что­бы спровоцировать серьезную научную дискуссию.

Конструктивные роли на совещании

«Инициатор»Предлагает новые идеи и новые подходы к решению проблем.

«Высказывающий свое мнение»Высказывает свое мнение в ходе обсужде­ния и по поводу каждого предложения.

«Разработчик»Выстраивает концепцию, исходя из пред­ложений присутствующих.

«Вносящий яс­ность» Приводит относящиеся к делу примеры, дает разумные объяснения, ищет смысл, ставит проблемы.

«Контролер»Ставит вопросы для того, чтобы выяснить, готовы ли собравшиеся принять решение.

«Подводящий итоги»Подводит итоги дискуссии, приводит ее к единому знаменателю.

Роли, поддерживающие совещание

«Снимающий на­пряжение» Шутит или предлагает сделать перерыв для того, чтобы снять напряжение.

«Идущий на ком­промиссы « Идет на уступки, если это необходимо для достижения успеха.

«Гармонизирующий отношения» Играет роль посредника между высказы­вающими разные точки зрения, примеряет разные мнения.

«Ободряющий» Хвалит и поддерживает других, относится ко всем дружески, ободряет.

«Стрелочник» Поддерживает общение, поощряет актив­ное участие.

Различные модели поведения, согласно Уэджвуду, весьма красноречиво характеризуют собравшуюся аудиторию и в этой дисгармонии руководителю необходимо создать и поддержи­вать деловой тон совещания, в противном случае можно поте­рять предмет обсуждения, упустить инициативу, Не решив задач совещания.

Практические советы

Подводя некоторые итоги рассмотренияпроблем подготовки и проведения совещаний обратимся к некоторым апробированным правилам, которые помогут начинаю­щему руководителю получить максимальный результат от со­вещаний.

1 Маккензи Р.А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время // Как стать предприимчивым и богатым. Мол. гвардия: М., 1991. С. 331-334.

До совещания

1. Подумайте, как можно вообще обойтись без совещания.

а) Решение может быть принято ответственными за эту часть работы людьми, тогда нет необходимости созывать общее совещание.

б) Вместо того чтобы собираться всем вместе, можно про­вести селекторное совещание.

в) Отложите совещание. Включите эти вопросы в повестку дня следующего.

г) Отмените совещание. Задайте себе вопрос: «Так ли уж оно необходимо»?

д) Пошлите на совещание своего представителя. Это, во-первых, обогатит вашего подчиненного необходимым опытом и, во-вторых, сэкономит ваше собственное время.

2. Присутствуйте только на тех совещаниях, где вы можете внести полезный вклад.

3. До минимума сократите количество присутствующих, оставив лишь тех, кто абсолютно необходимы.

4. Выберите подходящее время так, чтобы на заседание могли прийти все необходимые вам люди и чтобы нужная ин­формация была под рукой. Назначайте заседание на время перед обедом, перед другим мероприятием или после работы в зави­симости от того, когда вам удобнее.

6. Прежде чем созывать совещание, четко (и прежде всего для себя) сформулируйте его цель.

7. Заранее раздайте повестку дня. Это поможет участникам лучше подготовиться или, по крайней мере, сориентирует их на определенные вопросы.

8. Подсчитайте стоимость одной минуты заседания, сложив зарплату всех присутствующих, которую они получают за ми­нуту, плюс 35 процентов на дополнительные расходы. Опреде­лите стоимость потерянного времени, если вы начнете с опозда­нием, а также стоимость времени, которое будет потрачено на обсуждение каждого вопроса повестки дня.

9. Четко ограничьте время, необходимое на обсуждение повестки дня. Определите, сколько времени необходимо потратить на каждый вопрос, исходя из его важности.

Во время совещания

10. Всегда начинайте вовремя. Предупредите об этом зара­нее, и никогда не отменяйте своего решения. Другого пути нет.

11. Поручите кому-нибудь следить за временем и вести не­обходимые записи. Регулярно объявляйте, сколько времени ос­талось или сколько перерасходовано.

12. Проводите заседания, не предлагая присутствующим садиться, когда это возможно. Это ускоряет обсуждение. Прибе­гайте к этому методу, когда имеете дело с посетителями, «заско­чившими на минутку».

13. Начинайте сразу с повестки дня и строго придерживай­тесь ее. Для этого используйте следующие выражения: «Мы со­брались для того. «, «Цель нашего совещания. «, «Следующий вопрос, который мы должны решить. «.

14. Контролируйте любую попытку прервать ход обсужде­ния. Позволяйте делать это только в том случае, если вновь поднятый вопрос действительно не терпит отлагательства.

15. Вы должны достичь поставленной перед собой цели. В чем она состоит? Проанализировать проблему, придумать новые идеи, прийти к решению, проинформировать или скоординиро­вать действия? Подумайте, удалось ли вам достичь цели, кото­рую вы перед собой поставили?

16. Сформулируйте выводы и поручения, чтобы убедиться, что все пришли к общей договоренности, и для этого еще раз обратите внимание на все эти вопросы и напомните о них.

17. Всегда заканчивайте вовремя. Объявляйте перерыв точ­но по расписанию, чтобы участники заранее знали, что они мо­гут распоряжаться своим временем. Наиболее важные вопросы ставьте в начало повестки дня, чтобы, в крайнем случае, только наименее важные могли бы остаться нерешенными.

18. Пользуйтесь контрольным списком повестки дня, чтобы время от времени проводить выборочную проверку для опреде­ления эффективности совещаний. Перед уходом каждый участ­ник должен ответить на следующие вопросы: четко ли была сформулирована цель совещания? Получили ли вы повестку дня

заранее? Получили ли вы заранее все необходимые материалы для подготовки к совещанию? Вовремя ли оно началось? Если нет, то почему? Придерживалось ли совещание намеченной по­вестки дня или без всякой необходимости отклонялось от нее? Была ли достигнута поставленная цель? Были ли зафиксированы поручения и сроки их выполнения? Какой процент времени, от­веденного на совещание, был использован неэффективно? Ре­зультаты такого анонимного опроса должны быть немедленно доведены до сведения председательствовавшего.

После совещания

19. Ускорьте подготовку записей заседания. Краткие записи должны быть закончены и розданы в течение 24 (если возмож­но) или 48 часов. Люди должны быть уверены в том, что они получат хорошо написанные краткие отчеты. А тех, кому они не нужны, вообще не стоит приглашать на следующее заседание. Эти записи служат напоминанием, а также помогают довести до конца принятые решения.

Итак, стиль работы руководителя формируется не просто и не вдруг. Прежде чем он обретет завершенную форму, руково­дитель проходит через болезненную переоценку своих досто­инств и недостатков, учится быть самокритичным, начинает ви­деть причины своих неудач не в других людях или во внешних обстоятельствах, а в самом себе. В этом случае его работа станет умнее, а не напряженнее, и это приведет к успеху.

Вопросы для самопроверки

1. Какими отличительными свойствами характеризуются интенсивный и эффективный труд руководителя?

2. В чем проявляется конструктивная активность руково­дителя?

3. Почему руководители сами стараются перерабатывать и мало отдыхать?

4. Умение руководителя соблюдать очередность дел и до­водить их до конца.

5. Спроектируйте на бумаге оптимальный интерьер ка­бинета руководителя и рабочего места секретаря.

6. Как оптимально разместить в учреждении функцио­нальные подразделения и общественные организации?

7. Должен ли руководитель быть доступным для сотруд­ников?

8. Как упорядочить переговоры с абонентами по телефо­ну?

9. Различия в содержании, составе и полномочиях участ­ников «совещания» и «заседания».-

10. Способы экономии времени на совещаниях.

11. Какие роли могут играть участники во время совеща­ния?

12. Какие шаги предпринимает руководитель до совещания, во время совещания и после него?

Глава II. Финансирование и маркетинг социокультурных учреждении

Экономическая деятельность социокультур­ных учреждений достаточно специфична, но в своей основе подчинена общим принципам ры­ночной экономики, методам управления, психо­логии менеджмента и маркетинга.

В реальной экономике, в едином простран­стве деловых и экономических отношений дейст­вуют общие законы и нормы, регулирующие фи­нансовые, материальные потоки, производствен­ные, товарно-денежные и деловые отношения.

К основным факторам, определяющим осо­бый характер и специфику хозяйственной, эко­номической деятельности социокультурных уч­реждений в той ее области, которую называют предпринимательской, следует отнести неком­мерческий статус социокультурных учреждений, со всеми вытекающими реалиями, а также свое­образие их продукта, который продается на рын­ке потребления.

Первый фактор регламентирует не только допустимые пределы выбора видов деятельности, но и степень свободы использования получаемо­го дохода.

Предпринимательская деятельность в ры­ночной экономике, как известно, основана на по­лучении прибыли, которая в коммерции облага­ется довольно высокими процентными ставками налоговых отчислений.

В предпринимательской же деятельности некоммерческих учреждений социокультурной

сферы получение прибыли не предусматривает­ся, а доходы направляются на воспроизводство последующей деятельности. И эти учреждений по закону не могут себе позволить заниматься деятельностью, которая выходит за рамки их миссии.

Таким образом, предпринимательская дея­тельность социокультурных учреждений с ее ог­раничениями и некой половинчатостью отнесена к некоммерческой сфере и облагается налогами, применяемыми в государственном секторе.

Второй фактор обусловлен уникальностью продукта, производимого и продаваемого социо­культурными учреждениями.

Своеобразие этого продукта заключается в том, что он впрямую не продается на рынке. В буквальном смысле продуктом являются билеты, которые продаются потребителю. Они продаются на концерт, выставку, спектакль и т.д.

Покупая билет, потребитель покупает не исполнителя и его песни, не живописное полотно выставки, не сцену из спектакля или сюжет куль­турной программы, а покупает право соприкос­новения с искусством и культурой, тем самым он инвестирует создание нового художественного продукта.

И даже в тех случаях, когда создается культурная целевая программа для оптовой про­дажи или гастрольного проката, купившая орга­низация печатает бумажки в виде билетов и, че­рез них, продает право на одноразовые или дол­говременные коллективные просмотры.

Но в любом случае сам материализованный продукт, в итоге, остается в собственности его создателей, даже если он лишается права на дальнейший прокат, поскольку перегруппировка материальных, людских, художественных, ре-жиссерско-постановочных ресурсов отработав-

шего продукта позволяет создавать новый про­дукт, уже с новой потребительской стоимостью.

Продажа билетов, а не продажа самого продукта или услуги определяет специфику со­циально-культурного маркетинга. Перенесенная в цену билета стоимость художественной про­граммы и интенсивность проката определяют ее рентабельность.

Эффективность деятельности социокуль­турных учреждений во многом определяется умением продавать свой продукт.

Для улучшения маркетинговой деятельно­сти во многих театрах и концертных организаци­ях, например, созданы отделы и целые управле­ния по продажам, реализации и прокату своей продукции и услуг.

Уполномоченные по распространению би­летов уступили место специалистам по марке­тингу, которые не тратят время на ожидание зри­телей, а исследуют рынок, выявляют своих по­тенциальных потребителей и конкурентов, влия­ют на репертуарную политику, качество продук­ции, удовлетворяя запросы населения и форми­руя его художественные вкусы.

Источник

Роли людей принимающих участие в деловом совещании

Контрольная работа

по дисциплине «Культура делового общения»

на тему «Возможные роли участников во время делового совещания»

Ф.И.О Камелина Екатерина

Специальность 35.02.14 Охотоведение и звероводство

Форма обучения: очная

К.к., доцент Конникова Л.Ю

Тема № 9 Возможные роли участников во время делового совещания

1. Понятие делового совещания и его разновидности.

2. Правила ведения делового совещания

3.Роли людей принимающих участие в деловом совещании

Введение

Совещание в организации – один из важнейших инструментов коммуникаций. Оно позволяет как представить информацию, так и получить обратную связь о производственном процессе, перспективах, взглядах, настроениях. Но совещания могут стать и мощным дестабилизирующим фактором. Основные враги эффективного совещания – эмоции, неподготовленность, неумение определиться с целью, неумение понять и услышать позицию другого участника, неумение задавать и уточнять вопросы, отсутствие подведения итогов.

Деловое совещание – это общепринятая форма делового общения группы по обсуждению производственных вопросов и проблем, требующих коллективного осмысления и решения. Коммуникантами в данной ситуации становятся:

— коммуникативный лидер (например, руководитель подразделения, отдела или один из ведущих сотрудников, которому поручено подготовить и провести совещание);

— участники совещания (специалисты, в чьей компетенции находится данная проблема, или те, кому придется её решать).

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим случаям:

— Во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать своё мнение;

— Во-вторых, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно несколько структурных подразделений организаций или фирмы;

— В-третьих, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных групп работников.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные решения узкого круга управленцев.

Однако, недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как расходуют дорогостоящее время людей, отрывая их от основной работы.

Поэтому прежде чем собирать на совещания работников, следует подумать относительно необходимости подобного шага

1. Понятие делового совещания и его разновидности.
Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров в предпринимательской практике широко распространены деловые совещания, которые представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Решения, принимаемые на этих мероприятиях, обычно эффективнее тех, что принимаются узким кругом управленцев. Суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе учета самых разных мнений.

К обязательным требованиям, позволяющим сделать деловые совещания действенным инструментом создания команды единомышленников, относятся:

— сочетание обсуждения стратегических и оперативных вопросов;

— урегулирование на совещаниях вопросов корпоративных отношений (к таким вопросам можно отнести изменение приоритетов внутрифирменных отношений, уточнение функций и полномочий исполнителей, выработка новых идей, оценка результатов предыдущих программ).

Руководителю следует помнить, что совещание оказывает огромное влияние на его имидж и стиль деловых отношений.

Действенность совещания должна восприниматься в качестве этической нормы работы в коллективе, существенным актом внимания и уважительного отношения к сотрудникам со стороны организаторов совещания, которые, в свою очередь, должны:

— четко определить целевую направленность и предмет совещания;

— выбрать его оптимальный регламент (причем в данном случае понятие «регламент» можно трактовать достаточно широко, включая тематику, время, состав участников совещания и ответственных за его проведение);

— не сводить совещание к решению частных вопросов, которые можно решить «в рабочем порядке».

По своей общей целевой направленности совещания могут быть инструктивными, оперативными и проблемными.

Инструктивное (информационное) совещание направлено на доведение до его участников какой-либо информации, постановку и совместное уточнение возникающих по поводу этой информации задач, например, определение сроков и рамочных условий разработки программы каких-либо мероприятий. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на её освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.

Оперативное совещание посвящено выяснению текущего состояния дел в организации, краткому обмену мнениями по существу вопросов, возникающих по ходу производственного процесса. Кроме того, оно может быть направлено на выработку общей тактики действий различных звеньев организационной структуры в связи с текущими производственными задачами.

Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда, действующей в очень короткие сроки и имеющей определенную целенаправленность. Совещания классифицируют по следующим основным признакам.

По назначению: вырабатывающие и принимающие решения; разъясняющие и уточняющие задачи по реализации ранее принятых решений; подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее решениям; оперативные (диспетчерские).

По периодичности (частоте) проведения: разовые; регулярные; периодические.

По количеству участников: узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек); представительные (свыше двадцати человек).

По степени стабильности состава участников совещания: с фиксированным составом; с приглашаемыми по списку, составленному для каждого совещания; комбинированные.

По принадлежности: партийные (и других общественных организаций); административные; научные и научно-технические; объединённые.

Таким образом, деловые совещания являются одной из важнейших форм управленческой деятельности и занимают огромную часть времени в современном бизнесе.

2. Основные правила ведения делового совещания.
Прежде всего, каждый руководитель до проведения совещания должен определить основные цели, которые он собирается достичь с помощью этого метода работы. Совещания могут проводиться для решения производственных задач, обучения и воспитания подчиненных, видимости интенсивной работы (о чем могут свидетельствовать частые совещания), проявления руководителем собственных качеств (организованности, коммуникабельности, целеустремленности и т.д.). Четкая постановка цели наполовину гарантирует успех совещания.
Во-вторых, руководитель должен определить вид совещания, которое он планирует проводить. Это может быть информационное или инструктивное, оперативное, проблемное совещание.
Информационное или инструктивное совещание служит для передачи служебной информации. Их целесообразно использовать в случае отсутствия времени для письменных распоряжений или при желании руководителя эмоционально воздействовать на подчиненных. Если позволяет время, информацию лучше предоставить в письменном виде, так как на ее освоение затрачивается меньше времени. Кроме того, прочитанная информация усваивается лучше, чем воспринятая на слух.
Целью оперативных совещаний является получение руководством информации о текущем состоянии дел, принятие оперативных решений и контроль их использования.

а) использование обидных, некорректных слов, различных колкостей;

б) попытки интерпретировать слова другого человека (например: «Ты молчишь, потому что тебе нечего сказать»);

в) использование различного рода метафор (например: «Ты краснеешь, как помидор», а в ответ: «А ты ни с чем лучше не мог меня сравнить»);

г) использование слов «всегда», «никогда»; д) приписывание другому невысказанных им мыслей (например: «Ты думаешь. «); е) использование прямых указаний.
Систематизировав весь материал, необходимый для проведения совещания, проанализировав все нюансы эффективности своего выступления, руководитель должен определить стиль предстоящего мероприятия.

Роли людей принимающих участие в деловом совещании

Руководитель обычно на совещании играет роль председательствующего (иногда эта функция возлагается на человека, наиболее компетентного в обсуждаемом вопросе). Основные задачи председательствующего на совещании:

— соблюдение выполнения регламента;

— недопущение открытого конфликта;

— поиск и формулирование оптимального решения по каждому обсуждаемому вопросу за минимальное количество времени;

— фиксирование наиболее интересных моментов обсуждения;

— контроль за соблюдением делового этикета.

Существуют желательные лица, а совещание по каждому вопросу приглашаются лица действительно компетентные, желательно, чтобы сотрудники, участвующие в обсуждении могли играть роли «эксперта», «идеолога», «критика», тогда выработка решения пройдет намного успешнее.

Очередность выступления участников совещания должна быть обратной авторитету и положению, то есть вначале выступают лица с более низким статусом, а затем лидеры и руководители, в этом случае мнение последних не будет влиять на позицию первых.

На совещании каждый его участник должен иметь возможность высказать свою точку зрения, если человек пассивен.

Заключение

Источник