какие ступени к ответственности существуют

Какие ступени к ответственности существуют

Компания Cisco Systems[7] является еще одним примером цены жизни Под чертой, в порочном круге жертв. Cisco Systems, которую никак нельзя назвать компанией, терпящей убытки, перенесла падение рыночной цены почти на 90 %. После того как в течение 40 кварталов подряд наблюдался рост продаж, менеджеры компании расслабились и потеряли бдительность; успех нередко влияет на людей именно таким образом. Свидетельства обанкротившихся клиентов, падающий спрос и увеличение складских запасов – всего этого оказалось недостаточно для того, чтобы генеральный директор Джон Чемберс и его команда управленцев сняли розовые очки и перестали витать в облаках. Руководители компании ни разу не обеспокоились тем, что произойдет, если их прогнозы роста однажды окажутся ошибочными. И даже когда стали появляться признаки замедления роста, менеджеры Cisco оставались Под чертой, игнорируя и отрицая наличие проблем. А когда пришлось взглянуть правде в глаза, руководство списало 2,5 млрд долларов в избыточные запасы и уволило 8500 человек. За одну ночь акции Cisco потеряли 90 % стоимости. К чести компании надо отметить, что в настоящее время они начали моделировать варианты развития событий на случай, если ожидания роста не оправдаются и появятся первые признаки нестабильности. Иногда подъем Над чертой означает прогнозирование самых пессимистичных сценариев и подготовку к ним.

Чтобы оказаться Над чертой и не искать виноватых, вам придется подняться по Ступеням к ответственности, пройдя через Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Первая ступень – Восприятие – включает осознание и принятие всей реальности ситуации. Как вскоре вы увидите, этот шаг представляется наиболее трудным, потому что большинству из нас сложно провести честную самооценку и признать, что можно сделать гораздо больше для получения результата. Вторая ступень – Причастность – означает принятие своей ответственности за опыт и реальность, которые вы создаете для себя и других. Благодаря этому шагу вы прокладываете путь к действию. Третья ступень – Решение – ведет к изменению реальной ситуации через поиск и реализацию решений, о которых вы, возможно, и не думали прежде, одновременно помогая избежать искушения снова оказаться Под чертой при возникновении препятствий. Четвертая ступень – Действие – предусматривает, что вы самоотверженно и смело будете следовать принятым решениям, даже если они связаны с высоким риском. В конечном счете благодаря этим четырем ступеням ваш здравый смысл поможет подняться Над чертой.

Преобразующая сила ответственности

Как бы мы ни пытались игнорировать или отвергать этот факт, все мы понимаем, что от нас постоянно ждут результатов. Мы знаем свои обязанности и понимаем, что должны принимать и выполнять их в ожидаемом объеме. И даже в плохие дни, чувствуя себя уставшими или больными, мы все равно интуитивно понимаем, что работа должна быть сделана. Большинство работы в мире выполняют люди, чувствующие себя не самым лучшим образом. В глубине души мы понимаем, что не должны обвинять других в том, что мы совершили ошибку или «напортачили». И очень остро ощущаем, что в конечном счете только мы сами определяем ход своей жизни и меру счастья, которую обретаем. В собственной работе мы потратили годы на то, чтобы изучить пути к достижению наилучшего результата, написать о них и всячески постараться помочь отдельным людям и организациям на этом пути. С момента первого издания «Принципа Оз» мы стали свидетелями того, как бесчисленное количество организаций становятся более ответственными, применяя уроки «Принципа Оз» для перехода от состояния Под чертой к положению Над чертой, добиваясь тем самым таких результатов, как увеличение чистой прибыли на 200 %, сокращение времени обслуживания клиентов на 50 %, повышение курса акций на 900 % и уменьшение на 80 % количества жалоб в отношении качества. В последние годы мы более пристально следили за всеми крупными событиями управленческой мысли, от инновационных бизнес-моделей до сути командного управления. И хотя мы по-прежнему готовы учиться у каждого нового тренда, добавив пару отличий от себя, мы пришли к выводу, что успех в бизнесе сводится к одному простому принципу: ты либо топчешься на месте, либо получаешь результат. Точка. Вариантов больше нет.

Cisco Systems, Inc. – американская транснациональная компания, разрабатывающая и продающая сетевое оборудование.

Источник

Как оставаться «Над чертой» и достигать результатов через персональную ответственность

Почему одни компании процветают, а другие постепенно тонут? Почему одним удаётся успешно внедрять новшества, а другим никак? Почему нам иногда приходится сочинять легенды для оправдания неудач вместо того, чтобы сказать правду? Это неизбежная практика в бизнесе или существует здоровая альтернатива?

Признаемся: нас вдохновляет успех лидеров рынка, нам хотелось бы однажды оказаться на их месте. И мы полны решимости, готовы действовать навстречу успеху, а не просто говорить об этом. Если это о вас — приготовьтесь получить ценную информацию.

Считаете, что для повторения успеха чьей-то компании нужно узнать, как там построены процессы, как ведутся дела, как налажено управление персоналом и т.д. и использовать то же самое у себя?

Многие так и поступают, тем более, что успешные компании и лидеры часто открыто делятся своими историями успеха.

Повторить успех удаётся не всем

Для внедрения успешного опыта предприятия изучают новые подходы, переходят к новым принципам работы:

Вряд ли кто поспорит с тем, что перечисленные подходы вполне рабочие и способны поднять компанию на новый уровень. Все это действительно работает, есть масса примеров.

Но одним компаниям это приносит успех, а другим нет. Есть огромное количество компаний, которые пробовали разные подходы и отказались от них, поскольку те не работали.

Многие признаются, что внедрение новых популярных программ для них оказывается трудным в исполнении, а то и просто нелепым, а обещанные результаты начинают казаться просто уловкой маркетинга.

Но ведь у других работает. И это правда.

Секретный ингредиент

А может нам забыли сообщить о секретном ингредиенте в рецепте? Так и есть! Об этом наш сегодняшний разговор.

Этот ингредиент — персональная ответственность. Авторы книги «Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность» Том Смит, Роджер Коннорс и Крейг Хикман уверены: все эти увлечения и популярные программы достигают своих целей только в одном случае — результаты зависят от людей, которые для их достижения принимают на себя ответственность.

Мы привыкли говорить об ответственности в отрыве от новых внедрений, но именно без ответственности ни одна программа не станет успешной, а с ней любое внедрение превысит все ожидания.

Как именно это работает и какие конкретно шаги нужно предпринять, мы прямо сейчас и разберем.

Один из успешнейших бизнесменов России, председатель совета директоров инвестиционной группы «Абсолют» Александр Светаков по этой теме сказал следующее:

«Если, несмотря на все вложенные усилия, цель не достигнута, то, оглядываясь назад, довольно легко увидеть моменты, где можно было принять немного другое решение, не пройти мимо какого-то, на первый взгляд, незначительного факта.

Я думаю, большинство руководителей и владельцев компаний многое бы отдали за умение «вовремя увидеть» и принять верное решение».

Получается, успех одних и неудача других компаний при внедрении тех или иных новшеств зависели не от самих новшеств, а от того, насколько ответственно отнеслись в той или иной компании к каждой мелочи.

Что-то до боли знакомое, не так ли? Не пройти мимо брошенного мусора, немытой чашки, не отвеченного коллеге письма, иначе все это может обернуться крупными потерями. Все это об ответственности.

Хорошие новости в том, что культуру ответственности можно прививать, взращивая таким образом в собственной компании этот важный ингредиент, ключевой для любого внедрения.

Как взрастить в организации культуру ответственности

Теперь мы знаем главное условие успешного внедрения — взять на себя ответственность.

Взять на себя ответственность

Каждому, наверное, известны ситуации, когда мы прилагаем все усилия, чтобы попасть на заветный тренинг, купить именно ту книгу, заполучить именно эту программу — что-либо, что волшебным образом решит ту или иную проблему или закроет определённую потребность. Сейчас будет открытие для многих.

Связывать свой успех с внешними обстоятельствами — значит быть жертвой обстоятельств. Взять ответственность — значит пройти свой собственный путь шаг за шагом от начала до цели. И показать пример другим.

Путь от незнания к знанию, от страха к храбрости, от полного бессилия к всемогуществу — это путь, который должен проделать каждый, помня о главных уроках достижения цели:

В сложных экономических условиях ощутить себя жертвой обстоятельств — огромное искушение, но именно отказ от него способен сотворить чудеса, причём собственными руками и без помощи волшебников.

Признавать неудачи

Многие компании терпят неудачи по причине управленческих ошибок. Культура ответственности в компании зависит от способности руководителя взять ответственность за свои неудачи.

Современные лидеры слишком часто тратят большое количество энергии на оправдание собственных просчётов. Недостаточно ресурсов, неумелые сотрудники, происки конкурентов — все это может служить оправданием для того, кто не готов взять ответственность за свои ошибки. Этот путь неверный. Вместо этого начните двигаться в сторону успеха и начинайте искать возможности, анализируя неудачи.

Выносить уроки

Честно проанализируйте неудавшийся путь и вынесите из ошибок уроки на будущее, отвечая себе на вопросы:

Эти вопросы будут полезными для разбора неудачи в любой сфере, не только в бизнесе.

Избавляться от иллюзий

Культура ответственности — это культура готовности встретиться с реальностью. Большинство сотрудников организаций, столкнувшись с нежелательными фактами (плохая работа, неудовлетворительные результаты), сразу начинают действовать по принципу «о плохом говорить нельзя». Причины могут быть разными — нежелание понести наказание, боязнь расстроить руководство, халатность, неготовность встретиться с трудностями. В результате тот, кто заметил изъян, замалчивает о нем или придумывает оправдание, аргументы и логические объяснения того, почему он не должен нести ответственность.

Это явление несостоявшейся ответственности только приближает нас к положению жертвы. Подобное случается всякий раз, когда кто-либо выбирает простоту вместо трудностей, хорошее настроение ставит выше справедливости, текущую репутацию выше решения проблемы и иллюзии выше реальности.

Что будет с кораблём, в котором уже образовалась течь, но о которой все умалчивают? Превращая себя в жертву обстоятельств, мы только помогаем бизнесу ослабевать.

Где можно столкнуться с подобным? На каждом шагу, когда мы вводим в заблуждение руководителей, не сообщая им о масштабе неприятностей, когда выбираем быстрый успех вместо долгосрочного пути, немедленную выгоду вместо надёжного, но более длительного решения. Именно нежелание взять на себя ответственность и помогает все новым и новым «волшебникам» одурачивать нас все новыми и новыми иллюзиями.

Пока руководители не научатся брать на себя ответственность и не вдохновят на это коллектив, они будут продолжать увлекаться новомодными философскими системами, которые появляются каждый сезон, метаясь от одного развлечения к другому.

Развивать и поощрять ответственность

Проведите мысленную черту. Под чертой находятся все упомянутые придумывания оправданий, беспомощная позиция, обвинения обстоятельств или коллег, иллюзии и придуманные истории. Над чертой — реальность, персональная причастность, взятые на себя обязательства, поиск решений и реальные действия.

Тонкая черта разделяет успех от провала, успешные компании от среднестатистических. Под чертой — проигравшие, объясняющие причины своей жертвенной позиции, над — упорно работающие, взявшие на себя обязательства. Под чертой — позиция жертвы, над чертой — ответственность.

Чтобы избавиться от позиции жертвы и подняться над чертой, необходимо искоренять следующие проявления:

На каком бы уровне это ни проявлялось, от этого нужно избавляться.

А поощрять нужно следующее:

Мелочей нет

Не проходить мимо мелочей — важный принцип на пути к внедрению культуры ответственности. «Сначала постепенно, а потом все происходит в один миг» — так описал разорение Эрнест Хемингуэй в романе «Фиеста».

Неудача может начаться невинно и незаметно, в те моменты, когда мы теряем бдительность. Несколько лет успешных продаж — и менеджеры компании расслабляются. Мелкие признаки замедления роста — но на них не обращают внимания. Примерно так начинаются истории банкротств, казалось бы, самых крепких мировых компаний. Так, примеру, за одну ночь акции Cisco потеряли 90% стоимости.

Ступени ответственности

Быть готовым ко всему, быть Над чертой и не настраиваться на поиск виноватых — вот лучшая профилактика ошибок для успешной компании.

Для этого нужно подняться по Ступеням ответственности:

Благодаря этим четырём шагам ваш здравый смысл поднимет вас Над чертой.

Чтобы не разбирать причины случившегося — разбирайте возможные исходы и готовьтесь к самым пессимистичным сценариям. Чаще играйте в пессимистичный сценарий.

Легко ли подняться над чертой

Если кому-то кажется, что одним лишь решением достаточно перейти из состояния «Под чертой» в режим персональной ответственности — то это не так. Это путь, который должна пройти каждая компания.

Рассмотрим лишь маркеры, которые будут свидетельствовать о том, где вы находитесь относительно Черты.

Вы ещё не поднялись Над чертой, если в вашей компании, да и от вас, все ещё можно услышать такие фразы:

Все эти фразы сосредоточены на том, почему это невозможно, а не на том «что я ещё могу сделать».

Мы действительно часто становимся жертвами руководителей-манипуляторов, нечестных конкурентов, экономических бедствий, лжецов, мошенников и пр. Не все можно контролировать, не всегда мы заслуживаем того, что с нами происходит. Но пути вперёд не будет, если мы продолжим оставаться в «режиме жертвы» и обвинять обстоятельства в своём положении.

Ответственность начинается с первой же попытки контролировать ситуацию, с первым вопросом: «как я могу помочь», «что могу ещё сделать».

Ответственность — это личный выбор человека в любых обстоятельствах сохранять свою причастность к происходящему и делать все необходимое для достижения желаемых результатов.

Для компаний — это серия мероприятий, формирование корпоративной культуры с учётом принципа «Над чертой», внедрение культуры коучинга и постоянная работа. Но если этого не делать, мы уже знаем, куда это может привести.

Источник

Шаги к ответственности

Ответ­ствен­ность — это поло­же­ние, при кото­ром чело­век отдает пол­ный отчет в своих дей­ствиях и при­ни­мает на себя вину за послед­ствия в исходе пору­чен­ного дела, в выпол­не­нии каких-нибудь обя­зан­но­стей, обя­за­тельств. Ответ­ствен­ный чело­век осо­знает себя как при­чину совер­ша­е­мых им поступ­ков, он ини­ци­и­рует изме­не­ния в соб­ствен­ной жизни и готов отве­чать за то, к чему они приведут.
Для млад­шего школь­ного воз­раста харак­терна малая сте­пень раз­ви­тия само­со­зна­ния. Чтобы быть по-насто­я­щему ответ­ствен­ным, ребе­нок дол­жен уметь про­гно­зи­ро­вать послед­ствия, т.е. знать, какое пове­де­ние одоб­ря­ется, а после какого насту­пают санк­ции. Ребе­нок посте­пенно узнает пра­вила и нормы нашего взрос­лого обще­ства, и именно это зна­ние — основа ответ­ствен­ного пове­де­ния в буду­щем. Но роди­тели часто склонны думать, что ребе­нок — это про­сто малень­кий взрос­лый, кото­рый “все пони­мает”, но не делает то ли из вред­но­сти, то ли от лени, то ли из упрям­ства. И тре­буют от ребенка того, что он дать не в состо­я­нии, исходя из осо­бен­но­стей сво­его возраста.

Воз­раст 7–8 лет харак­те­ри­зу­ется тем, что ребе­нок ста­но­вится все более ответ­ствен­ным. В боль­шин­стве слу­чаев он отдает себе отчет в том, какое пове­де­ние будет одоб­ряться, а какое — нет. В этом воз­расте дети умеют оце­ни­вать поступки не только по кри­те­рию, какие послед­ствия они повлекли за собой, но и по тому, какие внут­рен­ние мотивы были у чело­века, совер­ша­ю­щего тот или иной посту­пок. Именно эта фор­ми­ру­ю­ща­яся спо­соб­ность пони­мать соб­ствен­ные и чужие внут­рен­ние мотивы пове­де­ния явля­ется осно­вой ответ­ствен­но­сти. У кого-то из детей она начи­нает (только начи­нает!) фор­ми­ро­ваться в 5 лет, а у кого-то лишь ближе к 10–11 годам. Тре­бо­вать от школь­ника 6–7 лет слиш­ком боль­шого уровня ответ­ствен­но­сти было бы непра­вильно. В этом воз­расте ребе­нок дол­жен иметь соб­ствен­ные “зоны ответ­ствен­но­сти”, свя­зан­ные с лич­ными вещами и игруш­ками, сохра­не­нием достой­ного внеш­него вида, пони­мать важ­ность береж­ного отно­ше­ния к при­роде и вещам, при­над­ле­жа­щим дру­гим, иметь пред­став­ле­ния о соб­ствен­ной ответ­ствен­но­сти за здо­ро­вье. Но все это еще далеко не на нашем, взрос­лом уровне. Взрос­лого уровня ответ­ствен­но­сти все дети дости­гают в раз­ном воз­расте. Для кого-то это 17–18 лет, но гораздо чаще это воз­раст около 25 лет. Именно в этот период про­ис­хо­дит осо­зна­ние пол­ной лич­ной ответ­ствен­но­сти за соб­ствен­ную жизнь. Однако оста­ются люди, кото­рые укло­ня­ются от ответ­ствен­но­сти, даже пере­шаг­нув за трид­ца­ти­лет­ний рубеж. Что можно сде­лать, чтобы ваш ребе­нок не ока­зался в их числе?

Фор­ми­ро­ва­ние ответ­ствен­но­сти начи­на­ется со стиля роди­тель­ского вос­пи­та­ния: авто­ри­тет­ного, попу­сти­тель­ского или авторитарного.

— авто­ри­тет­ный роди­тель соеди­няет высо­кую сте­пень кон­троля с при­ня­тием и под­держ­кой рас­ту­щей само­сто­я­тель­но­сти детей; суще­ствуют чет­кие пра­вила пове­де­ния, и роди­тель обсуж­дает их с ребен­ком. У таких роди­те­лей вырас­тают самые ответ­ствен­ные дети.

— роди­тели попу­сти­тель­ского стиля почти не огра­ни­чи­вают пове­де­ние детей, а когда пыта­ются огра­ни­чить, делают это настолько неуве­ренно, что ребе­нок не слу­ша­ется. В семье сохра­ня­ется доб­рая, сер­деч­ная атмо­сфера. Но такие дети испы­ты­вают труд­но­сти в ситу­а­циях, когда нужно сдер­жать свои порывы или отло­жить удо­воль­ствие ради дела.

— авто­ри­тар­ный стиль роди­тель­ского пове­де­ния заклю­ча­ется в жест­ком кон­троле над пове­де­нием детей, кото­рые исклю­чены из про­цесса при­ня­тия реше­ний. Чтобы ни слу­чи­лось, “поря­док есть поря­док”. Такой стиль вос­пи­та­ния при­во­дит к подав­ле­нию ини­ци­а­тив­но­сти и стрем­ле­нию при­ни­мать соб­ствен­ные реше­ния из страха перед нака­за­нием. И, в конеч­ном итоге, либо вырос­ший ребе­нок начи­нает бун­то­вать и при­об­ре­тает само­сто­я­тель­ность, порвав все связи с роди­те­лями, либо оста­ется без­от­вет­ствен­ным испол­ни­те­лем на всю жизнь.

“Золо­той сере­ди­ной” явля­ется, конечно, авто­ри­тет­ный стиль вос­пи­та­ния, т.к. в нем сба­лан­си­ро­ваны необ­хо­ди­мый кон­троль за пове­де­нием ребенка и предо­став­ле­ние ему разум­ной самостоятельности.

Для начала нужно опре­де­лить, какие важ­ные зоны ответ­ствен­но­сти есть в жизни ребенка. Они все достойны того, чтобы их раз­ви­вать. Воз­можно, в раз­ные пери­оды раз­ные зоны ответ­ствен­но­сти будут гла­вен­ство­вать в вашей вос­пи­та­тель­ной пози­ции, но так или иначе — это время, когда “зер­нышки” каж­дой из них должны быть “поса­жены”.

Ответ­ствен­ность за дан­ное слово и при­ня­тое реше­ние. В общем-то, это широ­кое поня­тие, и его можно при­ме­нить к любому из пунк­тов, И роди­тели обычно обра­щают свое вни­ма­ние на важ­ность того, чтобы ребе­нок “дер­жал слово”. “Ты обе­щал убрать ком­нату, держи свое слово!” — такие фразы часто зву­чат из уст роди­те­лей. Они во мно­гом необ­хо­димы, чтобы ребе­нок пони­мал: за те слова, кото­рые он гово­рит, и те обе­ща­ния, кото­рые дает, он несет ответственность.

Вни­ма­тель­ные роди­тели поощ­ряют успехи ребенка, но не спе­шат ему помочь, когда что-то не полу­ча­ется. Вы можете помочь сове­том, что-то под­ска­зать, но делать за ребенка — зна­чит бло­ки­ро­вать его соб­ствен­ную ответ­ствен­ность за процесс.

Каж­дый роди­тель согла­сится, что рано или поздно ребе­нок дол­жен взять ответ­ствен­ность за свою жизнь пол­но­стью в свои руки. Роль роди­теля пере­ме­ща­ется в роль совет­чика, если уда­лось уста­но­вить хоро­шие и теп­лые отно­ше­ния с ребен­ком в период его роста и взрос­ле­ния. Быть ответ­ствен­ным – зна­чит само­сто­я­тельно при­ни­мать реше­ние и осо­зна­вать необ­хо­ди­мость действия.

Пер­вый уро­вень: ребе­нок в каче­стве помощ­ника. Роди­тель обу­чает, выде­ляет глав­ные моменты задачи, рас­ска­зы­вает об ожи­да­е­мом результате;

Вто­рой уро­вень: ребе­нок нуж­да­ется в напо­ми­на­нии и кон­троле. Жела­тельно, чтобы кон­троль и настав­ле­ние про­хо­дило в спо­кой­ной и тер­пе­ли­вой манере.

Тре­тий уро­вень: выпол­няет зада­ние само­сто­я­тельно. Если роди­тель хорошо выпол­нил усло­вия пер­вых двух уровней.

Усло­вия вос­пи­та­ния ответственности:

— Про­дол­жи­тель­ность и постепенность.

— Учет воз­раст­ных и инди­ви­ду­аль­ных особенностей.

— Учет осо­бен­но­стей характера.

— Учет лич­ного опыта.

Пра­вила обще­ния, кото­рые спо­соб­ствуют пере­дачи ответ­ствен­но­сти в руки ребенка:

— Не вме­ши­вай­тесь в дело, кото­рым занят ребе­нок, если он не про­сит помощи. Своим невме­ша­тель­ством вы сооб­ща­ете ему: «С тобой все в порядке».

— Если ребенку трудно и ребе­нок готов при­нять вашу помощь, обя­за­тельно ему помо­гите, т.е. возь­мите на себя только то, что он не может выпол­нить и по мере осво­е­ния ребен­ком новых дей­ствий, посте­пенно пере­да­вайте ему ответ­ствен­ность за их выполнение.

— Посте­пенно, но неуклонно сни­майте с себя заботу и ответ­ствен­ность за лич­ные дела ребенка и пере­да­вайте ему ответственность.

— Поз­во­ляйте ребенку встре­чаться с отри­ца­тель­ными послед­стви­ями своих дей­ствий (или сво­его без­дей­ствия). Только тогда он будет взрос­леть и ста­но­виться сознательным.

Таким обра­зом, при­уче­ние детей к ответ­ствен­но­сти про­ис­хо­дит — как и все в вос­пи­та­нии, — в форме обмена между роди­те­лем и ребен­ком. Дети могут взять на себя ответ­ствен­но­сти ровно столько, сколько отец или мать готовы отдать. Надо предо­став­лять опре­де­лен­ную сво­боду дей­ствий детям без опаски и излиш­них огра­ни­че­ний. Это должно начи­наться с самого ран­него воз­раста. Среди мно­же­ства аспек­тов ответ­ствен­но­сти осо­бое зна­че­ние имеют обязанности.

Источ­ник: сайт МОУ СОШ №14 “Зеле­ный шум”

Источник

Роджер Коннорс
Принцип Оз. Достижение результатов через персональную и организационную ответственность

Могут ли помочь волшебники?

Ведущие мировые организации уже давно ищут гениев управления, которые чудесным образом смогли бы даровать им большую производительность, снижение затрат, увеличение доли рынка, конкурентоспособность мирового уровня, ускорение выхода на рынок, постоянное совершенствование и мгновенные инновации. С огромной шумихой и помпой эти чудодеи ведут крупнейшие корпорации к захватывающим приключениям по притягательным, но воображаемым тропам в страну Оз, где предприниматели в конце концов обнаруживают, что больше витали в облаках, нежели добивались результата. Открыв занавес, вы, подобно Дороти и ее друзьям, осознаете тот неоспоримый факт, что успех приносят не новомодные увлечения, парадигмы, процессы или программы, а готовность сотрудников организации взять на себя полную ответственность за желаемые результаты.

Все ли новые управленческие решения приносят организации большой успех и заставляют конкурентов встать на колени? Едва ли. Через год или два такие решения отойдут на второй план, уступая место очередному поветрию управленческой магии, которое принесет с собой надежду на пока необнаруженные усовершенствования, прибыль и рост. Переходя от одной иллюзии относительно того, что необходимо для достижения эффективности организационной структуры, к другой, руководители никогда не останавливаются достаточно надолго, чтобы узнать правду – содрав оболочку всех атрибутов, трюков, приемов, методов, способов и философий новейших управленческих течений, обнаружится один ясный и убедительный факт: результаты, к которым вы стремитесь, зависят от того, насколько вы готовы взять на себя за них ответственность. Независимо от формы и структуры вашей организации, объема и уровня развития ее систем, проработанности и глубины ее новейшей стратегии или обновленной культуры, ваша организация не будет успешной в долгосрочной перспективе, если сотрудники не будут брать на себя ответственность за достижение желаемых результатов. Пока руководители не начнут серьезно относиться к делу, не избавятся от симптомов организационного недомогания, не откажутся от увлечения новомодными философскими системами, которые появляются каждый сезон, не начнут поиски и исследование основной причины успеха, они так и будут метаться от одного развлечения к другому.

На наш взгляд, многие коммерческие организации, стремясь к достижению наилучшего результата, обнаруживают в конце концов лишь дымовую завесу и зеркала, поскольку не следовали Принципу Оз. Как у Дороти, Страшилы, Льва и Железного Дровосека, внутри вас живет сила и способность подняться над обстоятельствами и добиться желаемого результата. Путь к познанию самого себя может быть долгим, но в конце его вы поймете, что все время обладали этой силой. В этой книге мы хотим выйти за рамки современного менеджмента и ведущих трендов, тенденций и философий, сосредоточив внимание на самой сути того, что нужно для достижения успеха в бизнесе. Настоящее юбилейное издание «Принципа Оз» будет опираться на более чем 20-летний опыт использования компанией Partners In Leadership концепций и идей, представленных в этой книге и воплощенных в сотнях организаций. Мы используем опыт тысяч людей и сотен коллективов из огромного ряда как давно зарекомендовавших себя компаний, так и компаний, находящихся в процессе становления. Мы надеемся, что их истории будут столь же захватывающими, какой стала история «Волшебника страны Оз» для нескольких поколений.

Например, вы познакомитесь с руководителем, который расскажет, как он и его коллеги на протяжении многих лет сознательно не замечали, как рушится конкурентоспособность продукции их компании, не обращали внимания на недееспособность маркетинговых программ, делая вид, что все наладится само собой, без лишних усилий. Он сам опишет, как компания наконец-то взглянула в лицо реальности и начала бороться за выживание, что стало первым шагом к достижению результата, который раньше все воспринимали как само собой разумеющееся. Многие хорошо организованные и всеми уважаемые корпорации время от времени уступают искушению ощутить себя жертвой, не понимая и забывая применить основные принципы и подходы, приносящие результат. Даже великолепный Джек Уэлч, более 20 лет выступавший главным исполнительным директором компании General Electriс, светоч мудрости для многих американских руководителей, ошибался гораздо чаще, чем многие могут себе представить, но, как и все по-настоящему ответственные люди, он взял на себя ответственность за преодоление любых преград.

Вы также познакомитесь с людьми, которые не боятся ответственности и упорно работают над тем, чтобы и они сами, и их сотрудники всегда самостоятельно отвечали за достижение желаемых результатов. Например, в компании AES, специализирующейся на строительстве и обслуживании теплофикационных установок по производству электроэнергии, генеральный директор Роджер Сант провел кампанию под названием «Они – вредители» со всей необходимой атрибутикой, плакатами и листовками, нацеленными на то, чтобы работники прекратили обвинять неуловимых «их», которые, по-видимому, все всегда портят. «Они» – это привычки искать виноватых, отрицать, игнорировать, притворяться и ждать, – все те привычки, которые возникают в организациях и мешают людям брать на себя ответственность за собственные судьбы. Стратегия сработала, и с тех пор производительность AES продолжает расти. Это – тяжелый труд. Даже в эпоху высокорезультативных команд сотрудники таких суперкомпаний, как General Electric, Rubbermaid и Microsoft, при случае могут ткнуть пальцем в «них», обвинив собственные команды в растрате времени, сдерживании профессионального роста и создании преград для выполнения «настоящей» работы.

Самые современные и новейшие концепции и методы управления не помогут, если вы пренебрегаете основными принципами, позволяющими отдельным лицам и организациям выйти на высокий уровень производительности. Используя юмор, сатиру и военные истории, настолько попадающие в точку, что вы будете шокированы, эта книга изучает корень проблем производительности любой организации, давая представление о том, что значит истощенная компания и представляя зарекомендовавшую себя программу восстановления бизнеса с нуля. Помимо анализа проблемы, вы найдете полезные списки (например, 20 проверенных временем оправданий), тесты для самопроверки, важные советы и упражнения на взаимодействие один-на-один, которые помогут вам не пойти по дороге жертвенного мышления, а всегда следовать пути к полной ответственности. Однако, прежде всего, необходимо понять и оценить главные различия между виктимизацией и ответственностью.

Разрушительная сила виктимизации

Все общества в мире страдают от современного культа виктимизации, ибо его коварная догма убеждает: в достижении целей вам мешают обстоятельства и другие люди. Такое отношение не дает человеку расти и развиваться. В своей книге об американском обществе «Нация жертв» Чарльз Сайкс говорит:

«Общество, которое настаивает на превалировании самовыражения над самоконтролем, обычно получает именно то, что заслуживает. Мрачный подросток, настойчиво повторяющий: «Это несправедливо!», ссылается не на стандарт равенства и справедливости, что подтвердит любой специалист по этике. Вместо этого он высказывает смутно понимаемую, но твердую убежденность в том, что мир в целом и его семья в частности не должны выполнять никакой иной функции, кроме как удовлетворять его насущные потребности и желания. В культуре, которая восхваляет эгоцентризм и сиюминутное удовольствие, такой эгоизм быстро становится преобладающей и постоянной темой. Неудивительно, что весь диапазон внешних жертв – большинства и меньшинства, мужчин и женщин, «дееспособных» и «инвалидов» – так часто можно услышать в истошном крике разочарованного подростка. Когда я говорю о молодежной культуре Америки, я не имею в виду что-то одно, чему поклоняется молодежь. Я говорю о культуре, которая не дает становиться взрослым».

Тонкая черта отделяет успех от провала, крупные компании от среднестатистических. Под этой чертой лежат придумывание оправданий, обвинение других, сумятица и беспомощная позиция, а над этой чертой мы осознаем реальность, собственную причастность, берем на себя обязательства, находим решение проблем и предпринимаем действия. Пока проигравшие томятся Под чертой, подготавливая истории, объясняющие, почему все прошлые усилия оказались тщетными, победители пребывают Над чертой, движимые взятыми на себя обязательствами и упорной работой. Схема ответственности, приведенная ниже, поможет вам уяснить разницу между позицией жертвы Под чертой и ответственностью Над чертой.

Отдельные люди и целые организации мыслят и ведут себя Под чертой, когда сознательно или неосознанно избегают ответственности за индивидуальный или коллективный результат. Завязнув в том, что мы называем Порочным кругом жертвы или игрой «Кто виноват?», они начинают терять силу духа и решительность, пока, наконец, не почувствуют себя полностью беспомощными. Лишь поднявшись Над чертой и пройдя по Ступеням к ответственности, они снова смогут обрести силу. Если отдельные люди, коллективы или целые организации будут оставаться Под чертой, пусть неумышленно или не осознавая окружающую реальность, дела будут идти все хуже, и никто не будет знать, почему. Вместо того чтобы взглянуть правде в глаза, страдающие этим недугом нередко начинают игнорировать свою ответственность или притворяться, что ничего о ней не знают, отрицать ее, обвиняя других в своих трудностях, называя в качестве причины бездействия неразбериху, просят других объяснить им, что делать, жалуются, что не могут этого сделать или просто ждут, пока ситуация чудесным образом не разрешится сама собой.

Ключевой элемент индивидуальной и корпоративной ответственности должен быть вплетен в саму ткань бизнеса, процессов и культуры организационной жизни. В компаниях Enron, Arthur Andersen, WorldCom, во многих интернет-компаниях и прочих структурах, в которых преобладает поведение Под чертой, можно найти жертв, а также жертв этих жертв. В компании переход Под черту обычно начинается с создания среды, в которой никто не признает правду и люди не высказываются откровенно. В своей статье «Причины разорения компаний» Рэм Чаран и Джерри Юсим так описали крах одной компании:

Чаран и Юсим продолжают: «Компании терпят крах так, как описывал разорение Эрнест Хемингуэй в романе «Фиеста»: «сначала постепенно, а потом все происходит в один миг». Безответственность может прокрасться в любую организацию. Сначала она является без предупреждения, замаскировавшись под уважительную причину; потом перерастает в более агрессивное обвинение, ориентированное на поиск виноватых; в конце концов она являет свое истинное лицо, и мы начинаем действовать по ее указке. Мы не понимаем, какую цену платим за такую инертность, пока не увидим свою противоположность: ответственных людей, получающих результат. И тогда мы можем по-настоящему оценить ответственность с точки зрения увеличения прибыли и расширения доли на рынке.

Компания Cisco Systems [7] является еще одним примером цены жизни Под чертой, в порочном круге жертв. Cisco Systems, которую никак нельзя назвать компанией, терпящей убытки, перенесла падение рыночной цены почти на 90 %. После того как в течение 40 кварталов подряд наблюдался рост продаж, менеджеры компании расслабились и потеряли бдительность; успех нередко влияет на людей именно таким образом. Свидетельства обанкротившихся клиентов, падающий спрос и увеличение складских запасов – всего этого оказалось недостаточно для того, чтобы генеральный директор Джон Чемберс и его команда управленцев сняли розовые очки и перестали витать в облаках. Руководители компании ни разу не обеспокоились тем, что произойдет, если их прогнозы роста однажды окажутся ошибочными. И даже когда стали появляться признаки замедления роста, менеджеры Cisco оставались Под чертой, игнорируя и отрицая наличие проблем. А когда пришлось взглянуть правде в глаза, руководство списало 2,5 млрд долларов в избыточные запасы и уволило 8500 человек. За одну ночь акции Cisco потеряли 90 % стоимости. К чести компании надо отметить, что в настоящее время они начали моделировать варианты развития событий на случай, если ожидания роста не оправдаются и появятся первые признаки нестабильности. Иногда подъем Над чертой означает прогнозирование самых пессимистичных сценариев и подготовку к ним.

Чтобы оказаться Над чертой и не искать виноватых, вам придется подняться по Ступеням к ответственности, пройдя через Восприятие, Причастность, Решение и Действие. Первая ступень – Восприятие – включает осознание и принятие всей реальности ситуации. Как вскоре вы увидите, этот шаг представляется наиболее трудным, потому что большинству из нас сложно провести честную самооценку и признать, что можно сделать гораздо больше для получения результата. Вторая ступень – Причастность – означает принятие своей ответственности за опыт и реальность, которые вы создаете для себя и других. Благодаря этому шагу вы прокладываете путь к действию. Третья ступень – Решение – ведет к изменению реальной ситуации через поиск и реализацию решений, о которых вы, возможно, и не думали прежде, одновременно помогая избежать искушения снова оказаться Под чертой при возникновении препятствий. Четвертая ступень – Действие – предусматривает, что вы самоотверженно и смело будете следовать принятым решениям, даже если они связаны с высоким риском. В конечном счете благодаря этим четырем ступеням ваш здравый смысл поможет подняться Над чертой.

Преобразующая сила ответственности

Как бы мы ни пытались игнорировать или отвергать этот факт, все мы понимаем, что от нас постоянно ждут результатов. Мы знаем свои обязанности и понимаем, что должны принимать и выполнять их в ожидаемом объеме. И даже в плохие дни, чувствуя себя уставшими или больными, мы все равно интуитивно понимаем, что работа должна быть сделана. Большинство работы в мире выполняют люди, чувствующие себя не самым лучшим образом. В глубине души мы понимаем, что не должны обвинять других в том, что мы совершили ошибку или «напортачили». И очень остро ощущаем, что в конечном счете только мы сами определяем ход своей жизни и меру счастья, которую обретаем. В собственной работе мы потратили годы на то, чтобы изучить пути к достижению наилучшего результата, написать о них и всячески постараться помочь отдельным людям и организациям на этом пути. С момента первого издания «Принципа Оз» мы стали свидетелями того, как бесчисленное количество организаций становятся более ответственными, применяя уроки «Принципа Оз» для перехода от состояния Под чертой к положению Над чертой, добиваясь тем самым таких результатов, как увеличение чистой прибыли на 200 %, сокращение времени обслуживания клиентов на 50 %, повышение курса акций на 900 % и уменьшение на 80 % количества жалоб в отношении качества. В последние годы мы более пристально следили за всеми крупными событиями управленческой мысли, от инновационных бизнес-моделей до сути командного управления. И хотя мы по-прежнему готовы учиться у каждого нового тренда, добавив пару отличий от себя, мы пришли к выводу, что успех в бизнесе сводится к одному простому принципу: ты либо топчешься на месте, либо получаешь результат. Точка. Вариантов больше нет.

Ответственность за результат лежит в самой сердцевине непрерывного совершенствования, инновациях, потребительской удовлетворенности, коллективной работе, развитии талантов и направлениях корпоративного управления, что так популярно сегодня. Примечательно, что суть таких программ сводится к тому, чтобы люди поднимались над обстоятельствами и делали все возможное (естественно, в рамках этического поведения), чтобы получить результаты, к которым они стремятся. И если десять лет назад формирование индивидуальной ответственности было одной из важнейших управленческих и лидерских задач, стоящих перед организациями, то сегодня это стало задачей номер один. Но несмотря на то что многие люди и организации признают всеобъемлющую и настоятельную потребность в ответственности, мало кто знает, как ее достичь или удержать, о чем свидетельствует огромное количество ежедневных изощренных оправданий, объясняющих, почему дела оказались в таком плачевном состоянии. К сожалению, даже если документально подтвержденные, юридически обоснованные и логически убедительные оправдания позволяют сотрудникам «сняться с крючка» за плохие результаты, то это лишь вырабатывает у них привычку обходить проблемы, а не встречаться с ними лицом к лицу и не решать их.

Все мы в тот или иной момент поддаемся желанию снять с себя ответственность с помощью оправданий: «Мне не хватило времени», «Если бы у нас были ресурсы», «График слишком плотный», «Это не моя работа», «Виноват руководитель», «Я не знал», «Конкуренты нас перехитрили», «Сложная экономическая ситуация», «Завтра будет лучше». Какой бы ни была формулировка, все наши объяснения сосредоточены на том, «почему этого нельзя сделать», а не на том, «что еще я могу сделать». Конечно, люди на самом деле каждый день становятся жертвами боссов-манипуляторов, недобросовестных конкурентов, коварных коллег, экономических бедствий, а также всяческих лжецов, мошенников и проходимцев. С людьми происходят вещи, которые выходят за рамки их контроля. Иногда люди не заслуживают того, что с ними происходит, потому что они в этом не виноваты и не отвечают за это по закону. Но даже если дела обстоят хуже некуда, люди не смогут двигаться вперед, если будут просто сидеть сложа руки, чувствуя беспомощность и обвиняя других в своих бедах. Независимо от ситуации, вы не сможете даже попытаться изменить дело к лучшему, пока не начнете сами управлять обстоятельствами и не примете на себя ответственность за получение лучших результатов в будущем. Вы должны подняться Над чертой.

К счастью, за 20 лет с момента опубликования «Принципа Оз» мы не раз наблюдали и продолжаем наблюдать существенный прогресс в позиции генеральных директоров и топ-менеджеров по вопросу ответственности. По данным последних исследований, проведенных компанией Conference Board и журналом Business 2.0, сегодняшние руководители больше всего беспокоятся о приобретении и развитии талантов, которые бы, последовательно и непрерывно совершенствуясь, приносили результаты. Привлечение и удержание талантливых людей, демонстрирующих умение добиваться результатов, стало настолько незаменимым условием успеха в современных рыночных условиях, что большинство руководителей считают это главным приоритетом. Почему? Потому что все то, что на самом деле волнует руководителей – ценные бумаги фондовых бирж, угроза конкуренции и инновации, – полностью зависит от талантливых сотрудников, которые могут ускорить и упростить процесс достижения результатов. Только такие руководители увеличивают рыночную стоимость, повышают товарооборот, обгоняют конкурентов, постоянно вводят новшества и целенаправленно обучают и ориентируют своих сотрудников на успешный бизнес, будучи ответственными за результат. Вот причина, по которой мы пересмотрели «Принцип Оз»: руководители высшего звена, менеджеры, крупные предприниматели и работники, самостоятельно повышающие квалификацию, – все они как никогда желают найти способы формирования большей ответственности за результат.

Кроме того, расширение, комплексность и способность торгово-промышленных предприятий адаптироваться как на глобальном, так и на местном уровнях, превратили ответственность за результаты не только в задачу номер один для руководства, но и в наиболее актуальный организационный вопрос. 40 лет назад в своем фундаментальном труде «Эффективный руководитель» Питер Друкер обозначил единый, универсальный вопрос, который, если его постоянно задавать, поможет лидерам и их работникам добиться успеха для своих организаций: «Как я могу существенно повлиять на производительность и результаты компании, в которой я работаю?» Наконец, спустя четыре десятилетия, большинство руководителей и крупных предпринимателей признали необходимость создания корпоративной культуры, которая вызывала бы сильное чувство личной ответственности, заставляла постоянно задавать себе вопрос Друкера и действовать в соответствии с ним.

В своем бестселлере «От хорошего к великому: Почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет» Джим Коллинз следующим образом описывает наилучшие производственные условия: «Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, то получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов». Мы всецело с этим согласны, но утверждаем, что культура дисциплины и этика предпринимательства сами по себе являются результатом, за который следует благодарить работников и коллективы, которые постоянно задают вопрос ответственности, поставленный в книге «Принцип Оз»: «Что еще я могу сделать, чтобы оказаться Над чертой и добиться нужного результата?» Делая это, люди открывают секрет быстрого получения лучших результатов с оптимальными затратами. В современной экономической ситуации это намного важнее, чем десять лет назад. Планка производительности и ожиданий продолжает подниматься, и преодоление ее также требует усилий.

Мы не устанем повторять: в основе любых усилий по улучшению качества, удовлетворению клиентов, укреплению самооценки сотрудников, созданию команд, разработке новых продуктов, максимальному увеличению эффективности и получению результата должно лежать ответственное отношение. Просто? И да и нет. Это простая мысль, но требуется огромное количество времени и храбрости, чтобы сделать ответственность неотъемлемой частью организации. Вне зависимости от того, приходится ли вам бороться с уничижительным отношением к своему предприятию, которое является начинающей фирмой или компанией, входящей в список Fortune 500, вы не сможете ожидать лучшего будущего, пока не найдете время и не соберетесь с духом, чтобы оказаться Над чертой.

Источник