какие существуют формы влияния менеджеров на подчиненных

Психология влияния, власти и авторитета: как управлять людьми

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы обладать влиянием необходимо иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так, как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности исполнителя.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

3.1. Власть, основанная на принуждении

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Вам надо по-другому работать с наличкой. Кого прижмут налоговики и банки? Забирайте запись, пожалуй, лучшего вебинара «Клерка»: «Как будут контролировать наличку по 115-ФЗ».

Только сегодня можно забрать запись со скидкой 60%. Программу вебинара смотрите здесь

Источник

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ПОДЧИНЕННЫХ

СУЩНОСТЬ И УРОВНИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ
НА ПОДЧИНЕННЫХ

Управленческое воздействие – форма психологического влияния. Оно применяется в системе руководитель-подчиненный.

Управленческое воздействие имеет два уровня: когнитивный и эмоциональный.

1. На когнитивном уровне происходит познание субъектов друг другом – менеджер должен выявить особенности личности работника (темперамент, тип личности и т. п.) и выбрать наиболее эффективный прием воздействия на человека.

2. На эмоциональном уровне люди стремятся почувствовать друг друга. Как правило, эмоциональный уровень бывает важнее когнитивного – если менеджер добьется положительного отношения, доверия со стороны подчиненного, тогда становится легче применять административные, дисциплинарные меры воздействия.

Существует несколько способов управленческого влияния на подчинённых.

Способы управленческого влияния можно поделить на две группы:

Ø эмоциональное влияние на подчинённых;

Ø рассудочное влияние на подчинённых.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них «эталоном» для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

Ø Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

Ø Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

Ø Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

Ø Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

Ø Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова «Вы» поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

Ø Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие «усиливающие» аргументы, как:

Ø аргумент к традиции;

Ø аргумент к большинству;

Ø аргумент к авторитетной личности;

Ø аргумент к личности того, кто убеждает;

Ø аргумент к мировому опыту;

Ø аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, «я лучше всех» и т.п.).

Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить убеждающее влияние менеджера на работников:

— уверенность и прямой подход менеджера к проблеме;

— «эффект бескорыстия» (когда менеджер, отстаивая что-либо, приносит в жертву личные интересы);

— правильное использование стиля сообщения: как правило, образованная и заинтересованная аудитория более восприимчива к рациональным аргументам, менее образованная и равнодушная аудитория –к эмоциональным аргументам;

— «эффект хорошего настроения» – лучше передавать информацию, выбрав удобный момент, благоприятную атмосферу;

— образная подача информации;

— необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы, ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных деталей, наличие коммуникативного помощника)

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

Кодекс делового поведения и нормы служебной этики могут предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

«Насилие» над собственным мнением можно рассматривать как кодекс делового поведения. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком

Авансированная похвала (норма служебной этики). Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

Источник

Формы влияния руководителей на подчиненных в организации

Руководитель имеет власть над подчиненными, но возможна и власть подчиненных над руководителем, когда он зависит от имеющейся у них информации, а также неформальных их отношений с людьми других подразделений. Власть — это возможность оказывать влияние на людей, изменять их поведение. Делегирование — это способ разделения власти.

Имеются следующие формы власти:

1. Утилитарная, т. е. власть, построенная на сильной мотивации.

2. Авторитарно-нормативная, т. е. исполнитель признает право руководителя отдавать приказы и свой долг исполнять их.

3. Объединенная власть, когда нормы устанавливаются группами людей и все обязаны их выполнять.

Влияние может быть эмоциональным и осознанным. В свою очередь, эмоциональное влияние подразделяется на энергетическое и подражательное. Энергетическое характеризуется передачей эмоционального состояния от одного к другому. Подражательное влияние — это копирование действий, поступков, манеры поведения и способа мышления других лиц.

Осознанное влияние подразделяется на внушение, убеждение, просьбу, подкуп и приказ.

Внушение — это неаргументированное активное воздействие руководителя на пассивного подчиненного. Оно эффективно при большом авторитете руководителя.

Убеждение — это логичное воздействие на подчиненных, которые активны. Оно может быть эффективным с учетом следующих путей:

1. Воздействие на потребности или интересы подчиненного.

2. Создание атмосферы доверия и уверенности.

3. Просьба большего, чем необходимо.

4. Показ заинтересованности к потребностям подчиненного.

5. Изложение своей точки зрения последним.

При убеждении следует прибегать к следующим аргументам: традиции, большинства, авторитета другой личности, к своему авторитету, к мировому опыту, к психологии подчиненного.

Для обеспечения положительного влияния на подчиненных следует использовать следующие приемы:

1. Подавление подчиненного выдержкой и спокойствием.

2. Концентрация внимания на одном из подчиненных.

3. Изменение мнения о подчиненном, которого руководитель недолюбливает.

4. Доверие подчиненному, который им не пользуется в коллективе.

5. Авансированная похвала.

6. Предложение подчиненному поставить себя на место руководителя.

Способы влияния руководителя на подчиненного весьма разнообразны.

Заражение характеризуется практическим автоматизмом, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому.

Подражание, на котором основывается эталонная власть, предполагает усвоение образа действий, манер поведения и даже способа мышления другого человека.

Внушение – это воздействие, основанное на некритическом восприятии подчиненными слов и действий руководителя. Внушение как способ влияния является бездоказательным и неаргументированным, эффект в данном случае достигается за счет личных качеств руководителя: его авторитета, престижа, харизмы и т. п.

Просьба – способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, непринудительных мотивах. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие межличностные отношения.

Угроза (запугивание, обещание причинить подчиненному вред) и подкуп (склонение подчиненного на свою сторону с помощью материального вознаграждения), как правило, срабатывают на короткое время.

Приказ, официальное распоряжение руководителя как властного органа, подавляет волю подчиненного, исключает альтернативу, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют.

Убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Этот способ влияния сочетает разумную веру, черты эталонной и экспертной власти. При этом исполнитель четко понимает, что он делает и почему. Руководитель может использовать различные приемы убеждения:

— Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним.

— Начинать разговор с мысли, которая наверняка придется по душе слушателю.

— Создать образ, вызывающий доверие и ощущение надежности.

— Просить немного больше, чем нужно на самом деле (тогда, для убедительности, можно будет «пойти на уступки», и в итоге вы получите именно столько, сколько действительно требуется).

— Говорить, сообразуясь с интересами слушателя; частое употребление слова «вы» убедит подчиненного в том, что руководитель о нем заботится;

— Высказывая несколько точек зрения, в последнюю очередь излагать аргументы в пользу своей, в этом случае они имеют наибольший шанс повлиять на слушателя.

Какой бы способ влияния ни выбрал руководитель, ему следует знать, что существуют общие правила, при соблюдении которых влияние будет действительно эффективным:

— Потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть сильной и активной.

— Человек, подвергающийся влиянию, должен рассматривать его как источник удовлетворения какой-либо своей потребности.

— Человек, на которого оказывается влияние, должен считать, что вероятность удовлетворения его потребности в случае выполнения задачи достаточно высока.

— Человек, на которого оказывается влияние, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Источник

Виды и формы влияние руководителей на подчиненных

Методы воздействия как неотъемлемые и важнейшие факторы в структуре управления трудом персонала. Общая характеристика основных видов и форм влияние руководителей на подчиненных. Анализ применяемых методов управления персоналом в УП «Экстрасервис».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Эффективное управление человеческими ресурсами не возможно без применения методов воздействия и влияния руководителя на персонал. Методы воздействия являются неотъемлемыми и важнейшими факторами в структуре управления трудом персонала.

Умение влиять на персонал помогает руководителю решить следующие немаловажные задачи, во-первых: мотивировать сотрудников, что может положительно сказаться на их профессиональном развитии и росте. Во-вторых: помочь подчинённому творчески выразиться в труде. В-третьих: сплотить группу сотрудников в коллектив. В-четвёртых: руководитель и его команда придут к успеху, экономической выгоде.

О заманчивых перспективах руководителя, знающего методы влияния на подчинённых и использующего свои знания на благо, можно говорить очень много. По общему признанию специалистов в области управления любой управленец должен оперировать рядом различных методов воздействия.

Простота психологического влияния с помощью общения заключается в том, что каждый человек уже умеет это делать. У всех есть свои способы воздействия на других. Сложность в том, что нужно научиться понимать разнообразные аспекты общения, научится использовать его законы. Кроме того, необходимо ясно представлять свои собственные цели, интересы и возможности. Это тоже не самая простая задача.

В данной работе поставлена цель выполнить теоретический анализ научных данных, раскрывающих содержание методов воздействия.

Цель курсовой работы состоит в разработке рекомендаций по совершенствованию управления в УП «Экстрасервис».

В работе я поставила перед собой следующие задачи:

— проанализировать применяемые методы в УП «Экстрасервис», стили руководства;

— разработать рекомендации по совершенствованию управления в УП «Экстрасервис».

При написании работы были использованы работы таких исследователей как Фатхутдинов Р.А., Шеховцева Л.С., Тебекин А.В. и некоторых других.

управление труд персонал руководитель

1.Основные функции управленческой деятельности

1.1 Основные функции управленческой деятельности

1. большая разнообразность видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;

2. неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто переменчивой, кое-где противоречивой, обстановки;

3. ярко выражена прогностическая природа решаемых управленческих задач;

4. значительная роль коммуникативной функции;

5. высокая психическая напряженность, вызванная большой ответственностью за принятые решения.

Управленческая деятельность требует осуществления (выполнение) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления. Все содержание процесса управления расчленяется на специализированные функции главным образом для того, чтоб закрепить отдельные виды работы за определенными исполнителями и этим самым предоставить процессу управления упорядоченность, обеспечить высокий профессионализм выполнения управленческих работ.

К таким общим функциям относят: [5; с. 135]

4. координацию (или регуляция),

Функция целенаправленности заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности. Жизнь не стоит на месте, потому в каждый данный момент руководитель должен сверять свою деятельность с реальной ситуацией, которая сложилась в обществе, в подразделах организации, у «соседей», с решениями высших руководителей. Но сверять мало. Нужно уметь корректировать текущие действия и стратегию, то есть пересматривать цели, изменять их положение в системе целей.

Понятие «организация» обычно используется в двух значениях. Во-первых, под организацией понимаются процесс, деятельность, направленные на упорядочивание взаимодействия людей, идей, процессов. Во-вторых, под организацией понимается форма проявления совместной деятельности.

Функция организации заключается в первую очередь в объединении элементов или частей (людей, идей, процессов, и тому подобное) в системное целое, в результате чего образуется жизнеспособная, эффективная и стойкая система. Другими словами, этот процесс целеустремленного взаимодействия частей целого как системы для достижения в конкретных условиях и в определенный срок поставленных целей.

Налаживание взаимодействия членов организации должно быть гибким, оперативным, надежным, экономическим и самостоятельно коррекционным. Последовательность реализации функции организации обычно такая:

1. определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;

3. установление последовательности действий исполнителей, длительности и контрольных сроков их выполнения;

4. выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;

5. установление между членами организации необходимых организационных отношений (внутри порядочности, координации и тому подобное);

6. создание соответствующей мотивации у членов организации ради достижения ценностной цели [11; с. 119].

Ключевым моментом реализации этой функции является процесс организации взаимодействия между подчиненными. В числе принципов эффективной организации взаимодействия такие:

1. специализация исполнителей;

2. количественная и качественная пропорциональность частей, которые образуют систему;

3. параллельность действий;

4. ритмичность деятельности.

После осуществления функции организации могут возникнуть некоторые несоответствия между всеми элементами созданной системы или механизма достижения целей. В этих случаях появляется необходимость, во-первых, уточнить характер действий исполнителей, сделать их более согласованными, гармоническими и эффективными и, во-вторых, устранить отклонение от заданного организацией режима функционирования системы. Такая «тонкая настройка» системы получила название функции координирования и регуляции совместной деятельности.

Функция стимулирования содержит в себе разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов их совместной результативной деятельности. Руководитель при осуществлении этой функции должен придерживаться ряда принципов:

1. зависимость величины стимула от конкретного взноса подчиненного в общее дело;

2. связь стимулов с целями деятельности организации;

3. единство интересов подчиненного, организации и общества, в целом;

4. умное соединение моральных и материальных стимулов;

5. соединение стимулирования с мерами наказания и принуждения [16; с. 267].

В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности. Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и допускает:

1. наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов, в управляемой системе, измерение, регистрация и группирование данных;

2. сравнение ее параметров с заданной программой функционирования;

3. количественную и качественную оценку эффективности деятельности;

4. выявление отклонений, узких мест, в развитии системы;

5. выявление причин реального состояния;

6. определение наиболее целесообразных путей возобновления работоспособности системы.

Важной психологической проблемой является вопрос о расхождении между функциями, которые должны выполнять руководитель, и реально выполняемыми функциями. Полного соответствия между ними не имеет, потому что на практике первые функции переламываются сквозь реально сформированную ситуацию, в которой находится руководитель, личность конкретного руководителя, состояние управляемой организации, особенности взаимоотношений, с высшим руководством и тому подобное.

Как правило, объем этих функций превышает объем реально выполняемых, в которых наблюдается определенная выборочность, преимущество одних функций в сравнении с другими. В реально выполняемых функциях оказывается «почерк» или стиль деятельности руководителя.

По направленности руководителя на решение разных функциональных задач выделяют такие стили:

1. ориентированный стиль на решение в основном производственных задач;

2. ориентированный стиль на решение преимущественно социально психологических и социальных задач;

3. ориентированный стиль на оптимальное решение задач, которые появляются перед организацией и руководителем [4; с. 285].

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций. Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки. Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр. В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей. В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала. В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний [6; с. 246].

1.3 Качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки.

Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал [9; с. 335].

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции:

межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев);

информационные («нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир);

решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник»).

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы [13; с. 183].

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.

Первый тип получил условное название «борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис» в основном занимающихся интригами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя [3; с.348].

Такими качествами являются:

1. компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

2. широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

3. стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

4. поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

5. умение планировать свою работу [15; с. 299].

Личные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть:

1. высокие моральные стандарты;

2. физическое и психологическое здоровье;

3. высокий уровень внутренней культуры;

4. отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

5. оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести:

1. умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;

2. доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав.

3. контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

4. инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться;

5. способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими;

6. стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала [3; с. 350].

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций [8; с. 415].

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

1. взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

2. распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

3. обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

4. конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

5. пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

6. руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

7. доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

8. приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний [18; с. 189].

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

2. Методы влияния руководителя на подчиненных

2.1 Методы влияния руководителя на подчиненных

Существующие методы влияния руководителя на подчиненных :

Второй вид внушения связан с принуждением, зависимостью. Он основывается на вынужденном признании превосходства руководителя в силе власти, не на доверии, а на страхе наказания или угрозе лишения какой-либо ценности, опасении стать жертвой агрессии начальника, группы людей, оказаться изолированным, отвергнутым. В этом случае парализуется воля, возникает желание слепого повиновения, повторения, следования указаниям, пунктуально их копируя и осуществляя. Сознание заторможено, эмоции ограничены чувством страха. Подавлены личностные склонности, инициатива, активность.

Первый вид внушения имеет вдохновляющий эффект, второй- подавляющий. Вдохновляющее внушение может быть предпосылкой для убеждающего воздействия, так как внушает уверенность в свои силы, мобилизует мыслительную деятельность в заданном направлении, ориентируя на сознательное подчинение [14; с. 267].

Подавляющее внушение способствует формированию навыков, привычек, которые могут стать в последствии мотивами для соответствующего поведения, осознаваемыми или неосознанными. Когда внушение ценности, отношения, формы поведения осознаются и принимаются личностью, они принимают форму убежденности, т. е. защищаются, обосновываются и реализуются по внутренним побуждениям, потребностям людей, бывших объектом внушающего воздействия. В таком случае сама убежденность ограничена и обусловлена характером, содержанием, направленностью внушения, степенью самостоятельности мышления, ориентации и выбора типа поведения, отношения, установки.

управление труд персонал руководитель

Основными средствами убеждения выступают графический знак, образ, тембр речи, жест, мимика, эмоционально-волевые состояния, ритм речи и действий, свет и цвет наглядного средства, результаты труда, статус и авторитет убеждающего. Следует добавить, что не все люди в равной степени обладают готовностью принять точку зрения воздействующего лица. Чаще всего воспринимается лишь та информация, которая согласуется с имеющимися установками.

Существует два способа убеждения прямой и косвенный.

Прямой способ убеждения имеет место, когда люди от природы склонны анализировать происходящее или заинтересованы в предлагаемой теме. Если тема не привлекает устойчивого внимания аудитории, убеждение может осуществляться посредствам косвенного способа, когда люди используют случайные признаки или эвристику для поспешных выводов. Убеждение, осуществляемое прямым способом, является более аналитическим и менее поверхностным, оно более устойчиво и с большей вероятностью способно повлиять на поведение [14; с.280].

Психологическое воздействие заключается в воздействии одной личности или группы на психику другой группы, на их мышление, воображение, чувства, волю и т.п. Целью и результатами психологического воздействия является перестройка психики объекта воздействия, достижения определенных психических сдвигов и изменений, влияющих на деятельность и поведение.

· Нарушение личного пространства, выражающееся в слишком тесном приближении или даже касании;

· Резкое ускорение, или наоборот, замедление темпа беседы;

· Поддразнивающее высказывание (например: «Тебя, что, так легко расстроить?»);

· Подзадоривающие высказывания (например: «Вряд ли ты сможешь это сделать»);

· «Невинный обман», введение в заблуждение;

· Замаскированные под малозначительные и случайные высказывания оговор и клевета, которые могут быть принятые за таковые якобы лишь по недоразумению;

· Преувеличенная демонстрация своей слабости, неопытности, неосведомленности, «глупости» для того, чтобы пробудить у адресата стремление помочь, сделать за манипулятора его работу, передать ему ценную или даже секретную информацию, научить его делать что-либо и т.п. ;

· «Невинный» шантаж: «дружеские» намеки на ошибки, промахи, нарушения, допущенные адресатом в прошлом; шутливые упоминания «старых грехов» или личных тайн адресата [7; с. 123].

Выделяются следующие способы манипуляций:

1. Преувеличение типичности поведения. Большинству людей свойственно присматриваться к окружающим и стараться вести себя также как они, делать то, что принято. Мало кто хочет быть белой вороной. Поэтому когда человека хотят склонить к определенному поведению, ему обычно представляют данное поведение как типичное для многих.

2. Ссылка на авторитеты. Людям свойственно прислушиваться к мнению тех, кто хорошо известен, достиг определенного веса в обществе, обладает какими-то важными знаниями и т.п. Манипуляторы злоупотребляют этим: демонстрируют ложный авторитет или просто покупают публичное заявление авторитета.

3. Создание спешки, ажиотажа. Чтобы основательно обдумать свои поступки, человеку требуется некоторое время. Но времени-то его и стремятся лишить, когда хотят склонить к сомнительным действиям. Создав у человека ощущение спешки, его куда легче заставить действовать под влиянием сиюминутного импульса, а не разума.

5. Навязывание обязательств. Когда человек принимает на себя какие-либо обязательства, хотя бы в общих чертах, потом его гораздо легче убедить принять и те детали, о которых он не знал, потому что человек стремится к последовательности своего поведения.

Основными составляющими манипулятивного воздействия являются: целенаправленное преобразование (искажение, утаивание) информации; сокрытие воздействия; мишени воздействия, т.е. те психические структуры, на которые оказывается влияние; роботизация.

Манипуляция является видом психологического воздействия, искусное исполнение которого ведет к открытому возбуждению у другого человека намерений, не совпадающих с его актуально существующими желаниями.

В настоящее время понятие «макиавеллизм» достаточно часто используется в различных гуманитарных науках. В большей степени оно распространено в западной психологии и практически не используется в отечественной, где макиавеллизм часто подменяется способностью или умением манипулировать людьми.

Западные психологи макиавеллизмом называют склонность человека манипулировать другими людьми в межличностных отношениях, т.е. в данном случае подразумевается сокрытие субъектом своих истинных намерений при применении ложных отвлекающих маневров для того, чтобы партнер по взаимодействию, сам того не замечая, изменил свои личные, истинные цели, либо способы действия.

Макиавеллизм обычно определяется как склонность человека в ситуации межличностного общения манипулировать другими людьми с помощью тонких, едва уловимых или не физически агрессивных способов, таких как лесть, обман, запугивание или подкуп. Также макиавеллизмом может называться стратегия социального поведения, включающая манипуляцию другими людьми в личных целях. Каждый индивид в разной степени способен к манипулятивному поведению, но у некоторых людей эти склонности и способности более явно выражены, чем у других.

Вероятно, нам всем хотелось бы не только уметь влиять на людей, но и успешно противостоять влиянию на нас со стороны. Развитию этого умения способствует проведение определенных тренинговых программ, направленных на формирование навыков влияния и противодействия ему. А прежде чем составлять тренинг и проводить его, необходимо выявить уровень выраженности желания влиять на людей, для чего и проводится обследование [17; с.278].

3. Анализ или исследование форм власти и влияния в организации на примере УП «ЭКСТРАСЕРВИС»

В спектр реализуемых предприятием товаров входит высокоэффективное оборудование для ферм и доильных залов, поилки (индивидуальные и групповые), силосные башни, доильные установки и доильные аппараты, молочные и вакуумные насосы, счетчики молока, пульсаторы, сосковая резина, оборудование для создания микроклимата (вентиляционные шторы и коньки) и многое другое. Весь поставляемый товар соответствует мировым стандартам качества. Предприятие работает в тесном сотрудничестве с хозяйствами и предприятиями, как из Беларуси, так и из Российской Федерации. Основные поставщики продукции и комплектующих представлены в приложении А.