какие существуют инструменты для управления эффективностью в организациях сбербанк
Какие существуют инструменты для управления эффективностью в организациях сбербанк
Электронная библиотека
Система управления эффективностью деятельности руководителей организации (опыт ОАО «Сбербанк России»)
Долженко Р.А.
Введение
Сущность системы управления эффективностью деятельности ОАО «Сбербанк России»
Таблица. Рекомендуемые весовые соотношения КПЭ и ППР для руководителей различных функциональных
Рис. 2. Матрица корпоративных компетенций, оцениваемых в рамках системы 5+
Заключение
Литература
Аннотация
В статье рассматривается опыт использования системы управления эффективностью деятельности (СУЭД) ОАО «Сбербанк России». Автор выделяет ее преимущества, способствующие повышению эффективности деятельности руководителей. Приводит рекомендации по проведению встреч в рамках постановки и оценки выполнения целей. Описывает механизм оценки эффективности выполнения поставленных в рамках СУЭД целей.
Библиографическая ссылка: печать / интернет
1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. — М.: Банки и биржи, 1998. — 420 с.
2. Веттер М., Рой Ж., Ольве Н.Г. Оценка эффективности деятельности компании: Практ. руководство по использованию сбалансированной системы показателей. — М.: Вильямс, 2003. — 304 с.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — 2-е изд., испр. и доп. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 320 с.
4. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: как достигать результатов, сохраняя целостность. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 260 с.
6. Barkema H.G., Gomez-Mejia L.R. (1989). «Managerial compensation and firm performance: a general research framework». Academy of Management Journal, Vol. 41, pp. 135–145.
7. Cleveland J., Murphy K., Williams R. (1989). «Multiple uses of performance appraisal: prevalence and correlates». Journal of Applied Psychology, Vol. 74, pp. 130–135.
Какие существуют инструменты для управления эффективностью в организациях сбербанк
13 МИН
Как выстроить систему управления в компании
Waterfall, Kanban, Scrum — названия этих методик обозначают типы проектного менеджмента. Объясняем, чем они отличаются и как применять их в компании.
Что такое проектный менеджмент
Управление проектами, или проектный менеджмент, — это процесс достижения конкретной цели в заданных рамках: временных, бюджетных и т. д. Как правило, за ведение каждого проекта в компании отвечает менеджер (project manager). В маленькой компании этим может заниматься собственник, в большой — отдельно нанятый специалист. Для управления проектами существует много подходов. Они универсальны, не привязаны к конкретной сфере и могут использоваться в любом бизнесе.
Как выбрать методику
При выборе подходящей методики управления важно учитывать несколько особенностей вашей компании:
В бизнесе распространены две базовые методики: Waterfall, или каскадная система, и Agile, или гибкий подход. Waterfall позволяет выстроить традиционный последовательный менеджмент, а Agile — обеспечить гибкое управление.
Каскадная система управления: Waterfall
Каскадная система управления подразумевает последовательный переход с одного этапа проекта на другой. Waterfall появился в 1970-х годах, раньше популярного сегодня Agile. Он отличается строгим соблюдением установленных рамок проекта: все требования к проекту и этапы работы прописываются перед стартом.
Этапы работы
Определение требований к проекту.
Планирование и постановка задач для достижения цели.
Реализация и тестирование продукта.
Основные принципы
Waterfall подходит для больших компаний, в которых работа над проектами передаётся на аутсорсинг.
Плюсы 
Минусы
Agile-методы управления проектом
Agile («гибкий», «проворный») — это семейство гибких подходов к проектному менеджменту. Основной принцип: работа над проектом выстраивается короткими циклами, в конце каждого из которых компания получает промежуточный результат.
Система, в отличие от Waterfall, позволяет вносить изменения в проект даже на поздних стадиях. Идея Agile родилась ещё в 1980-х годах, а основные принципы были сформулированы в « Agile-манифесте » для разработчиков программного обеспечения в 2001 году.
Agile — это скорее философия проектного менеджмента, а не система. Она не задаёт строгих рамок и инструкций. Считается, что Agile подходит для малого бизнеса — собственник может внедрить методику сам. При этом придётся вложиться в командообразование, потому что сотрудники должны быть постоянно включены в проект.
Основные принципы
В «Agile-манифесте» прописаны 12 принципов подхода к работе. Они основываются на следующих утверждениях:
На основе этих принципов были разработаны отдельные гибкие методики, или фреймворки, систематизирующие управление проектом. Для визуализации Agile-методик подходят доски – физические или виртуальные. Они позволяют всей команде отслеживать работу над задачами и повышают общую вовлечённость в проект. Наиболее популярные методики в Agile-философии — это Scrum и Kanban.
Scrum-метод
Scrum («схватка») — это подход, основанный на структурировании рабочего процесса. Он сочетает одновременно гибкость и работу с дедлайнами. По методике Scrum, на каждый проект выделяется небольшая команда работников, способных заменять друг друга и подключаться к решению разных задач. Владелец компании ставит цели, которых необходимо достичь к завершению проекта. Проект ведёт Scrum-мастер, или проектный менеджер. Он следит за дедлайнами, развитием и помогает членам команды сработаться.
В Scrum-подходе рабочий процесс делится на короткие циклы — спринты. Один спринт может длиться неделю или месяц, в зависимости от объёмов работы. Это позволяет сосредоточиться на постоянном улучшении продукта. Scrum, в отличие от других agile-методик, требует обязательной оценки эффективности каждого спринта. Каждый спринт строго фиксирован по времени, перед стартом ставятся задачи, которые нужно выполнить к окончанию цикла. Таким образом можно предсказать, успеет ли команда достичь цели спринта за установленное время и измерить производительность (velocity) команды по итогам.
Чтобы философия Agile заработала на практике с помощью Scrum, необходимо сосредоточиться на текущем спринте, а не на всём проекте и позволить членам команды ошибаться и принимать равноценное участие в работе. Scrum будет работать, только если коллектив направит совместные усилия на достижение конкретной цели каждого спринта.
Плюсы
Минусы
Kanban-методика
Kanban («табличка») — это подход, позволяющий выстроить сбалансированную работу всех членов команды. Впервые методику разработали и начали применять в компании Toyota. Kanban ещё называют «методом вытягивания» или конвейером. Его основная функция — равномерно распределить работу между разными специалистами и ранжировать задачи по приоритету, а не выполнять их все одновременно.
Kanban удобен для стартапов, у которых нет чёткого плана, но есть потребность в быстром результате. Для работы по этой методике, в отличие от Scrum, не требуется направляющий мастер — только владелец бизнеса, который после внедрения системы может уже не принимать участия в ежедневном контроле производства. При этом Kanban позволяет «ставить на конвейер» новые задачи в любой момент. Бизнес-процессы дробятся не на недели, а на дни и даже часы, потому что выполнение задач проекта отслеживается с помощью стадий: «список задач (backlog)», «в производстве», «тестируется», «выполнено», «заморожено» и т. д.
Главный критерий эффективности методики Kanban — скорость продвижения задачи между стадиями, то есть время, прошедшее со старта задачи до её завершения (cycle time). При этом если какая-то из задач — например, кусок кода — с большой вероятностью не войдёт в итоговый продукт, её допустимо заморозить, чтобы не тратить время работников. В рамках этой проектной системы управления нужно открыто контролировать выполнение задач — например, с помощью досок, где задачи сортируются по стадиям. Количество задач на одной стадии необходимо ограничить, иначе это также повлияет на скорость производства и не позволит быстро адаптироваться к изменениям.
Операционная эффективность предприятия
Операционная эффективность предприятия – это достижение наилучшего соотношения между задействованными ресурсами и конечными результатами работы. Компания, функционирующая подобным образом, выполняет одинаковые действия быстрее, результативнее и с меньшим количеством ошибок, затрат, нежели конкуренты. При этом речь не идет о простой экономии ресурсов, а об оптимальном их использовании.
Часто данное понятие путают со стратегией. На самом деле это не так: стратегия разрабатывается самостоятельно, в ней определяются сферы деятельности, основные целевые показатели, пути их достижения, направления развития. Операционная эффективность – тактический инструмент, без которого, тем не менее, невозможна нормальная повседневная работа и завоевание устойчивой позиции на рынке. Особенно значима эта область для малого бизнеса. Только максимальное усовершенствование всех бизнес-операций позволяет небольшой фирме конкурировать с гигантами рынка, которые могут себе позволить сосредоточиться на стратегических направлениях.
Принципы операционной эффективности
Операцию можно назвать хорошо отлаженной в том случае, если ее регламент и практическая реализация соответствуют следующим принципам:
Управление операционной эффективностью
Перед любым руководителем стоят такие задачи, как постановка целей, дальнейшее управление их достижением и оценка достигнутых результатов. Для профессиональных руководителей разработаны специальные инструменты – в частности, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC). Она дополняет традиционную методику финансовой оценки бизнеса новыми, внефинансовыми аспектами – в том числе анализом операционной эффективности.
Для успешности всех операций необходимо обращать внимание на три момента – создание качественной операционной системы, выстраивание организационной структуры и корпоративная культура.
Операционная система – это рациональная рабочая среда на всех уровнях: управление активами, механизмы финансирования, модели транспортировки, организация офисного и производственного пространства, подбор и налаживание оборудования, внедрение информационных технологий.
Организационная структура – это «заселение» созданной среды персоналом, пока что в абстрактном виде. Определяются необходимые должности, для каждой из них прописывается круг полномочий, налаживаются пути взаимодействия между ними.
Корпоративная культура подразумевает общий стиль работы в компании, заинтересованность всех работников в успешных результатах, их информированность о поставленных целях и принятых методах. Пусть основные принципы операционной эффективности будут понятны каждому сотруднику. К этому вопросу нельзя подходить формально, речь идет скорее об отслеживании и развитии неформальных связей.
Таким образом, при совершенствовании некоей конкретной операции следует, прежде всего, ответить на три вопроса. Как улучшить материальные условия исполнения операции? Какие штатные единицы в ней задействованы, и как они контактируют друг с другом? Достаточно ли эти люди компетентны и мотивированы, готовы ли они помогать изменениям или, наоборот, попытаются им противодействовать? Если учесть, что деятельность средней организации состоит из сотен операций – можно понять, что менеджеру приходится отвечать на эти вопросы фактически ежедневно.
Отдельные операции в деятельности организации складываются в бизнес-процессы, на описании и оптимизации которых сосредотачивается современная наука об управлении бизнесом. Принятый сегодня процессный подход отличается от функционального гибкостью и настроенностью на конкретные результаты. При функциональном подходе предприятие воспринимается как набор подразделений, в процессном – как совокупность процессов. При этом именно операции и их качество оказываются тем фундаментом, на котором строится вся работа.
Управление операционной эффективностью изучается обычно на программах бизнес-образования, профессиональной переподготовки. Даже опытному руководителю важно своевременно знакомиться с новыми методиками и наработками в своей сфере. Наука об управлении не стоит на месте, она развивается вместе с рынком и технологиями.
Необходимые знания можно получить, например, в ВШБИ НИУ ВШЭ на программе профессиональной переподготовки «Операционная эффективность бизнеса и совершенствование бизнес-процессов», а также на программе повышения квалификации «Оптимизация бизнес-процессов».
10 инструментов для управления проектами: эффективность, постановка задач и общение
Управление проектом — это про эффективность. Распределять ресурсы, оценивать задачи, стимулировать команду, укладываться в сроки, выходить в плюс.
Чтобы руководителю проектов работалось ещё лучше, существует множество программ для самых разных целей: от тайм-менеджмента до работы с клиентами. Но теория не даёт должных знаний, как практика. Приглашаем всех начинающих и продолжающих управленцев на курс «Управление digital-проектами». Обучение на реальных кейсах.
Итак, какие решения популярны среди digital-управленцев?
Пишет о digital с 2011 г. Руководитель и шеф-редактор контент-агентства Morze.
Готовит коммерческие тексты для Skillbox.
1. Битрикс24
Огромный отечественный комбайн, который может быть и CRM с телефонией, и системой управления задачами. «Битрикс 24» поддерживает Kanban, диаграммы Ганта, продвинутую фильтрацию в задачах.
Плюсы
Почти полностью онлайн-сервис, есть возможность менять интерфейс по своему усмотрению.
Минусы
Десктопные приложения поддерживают не все функции. Сложность внедрения достаточно высокая, так как интерфейс не всегда интуитивно понятен.
От 2 390 рублей в месяц. Есть и бесплатная версия.
2. Jira
Изначально Jira — это баг-трекер, то есть система для контроля ошибок в программном коде. Но очень много компаний используют её как инструмент управления проектами.
Плюсы
Есть интеграция с другими инструментами и продвинутые пользовательские фильтры. Этот проект любят разработчики за возможность в любой момент увидеть процессы проекта в требуемом масштабе. Возможности можно расширить плагинами.
Минусы
Многие функции доступны только через интеграции с другими сервисами. И подходит Jira только для команд, использующих методологии Scrum и Kanban.
От 10$ за 10 пользователей, и от 7$ за каждого следующего до 100 пользователей в месяц. Есть и бесплатный пробный период.
3. Asana
Ещё один любимец программистов. Удобные теги, анализ эффективности, управление несколькими проектами в рамках одной команды.
Плюсы
Интуитивно понятный интерфейс. Возможности продукта расширяются с помощью подключения сторонних сервисов: от Dropbox и Google Drive до Zapier и Bitbucket.
Минусы
Не переведён на русский язык. Остальные минусы — обратная сторона плюсов, к которым придётся привыкать.
От 10,99$ за пользователя в месяц. Сервис бесплатен для команд до 15 человек.
4. ActiveCollab
Один из самых удобных онлайн-сервисов по управлению проектами в команде. Можно ставить задачи, следить за прогрессом выполнения, загружать текущие расходы и инвойсы. Софт доступен в облаке, но ActiveCollab переносится и на собственный сервер.
Плюсы
Обладает продвинутой системой фильтров, что полезно при большом количестве задач и проектов. Система регулирует доступ сотрудников и клиентов к данным, а также хранит логи об активности.
Минусы
Нет уведомлений. А сам сервис придётся некоторое время изучать.
От 7$ за пользователя в месяц. Есть бесплатный пробный период.
5. Slack
Сегодня это фактически стандарт для корпоративной переписки. Здесь сотрудники организовываются в группы, заводят треды под каждым важным постом, проводят групповые звонки и хранят личные идеи в приватном чате. Мессенджер взял лучшее от своих прародителей вроде IRC и Jabber.
Плюсы
Огромный плюс мессенджера — максимальное число интеграций со сторонними сервисами. Минимализм интерфейса не требует серьёзного знания английского. Также в Slack доступны боты в больших количествах.
Минусы
Главный недостаток — ограниченное хранение истории чатов на бесплатной версии (поиск по последним 10 000 сообщениям, 10 интеграций и 5 Гб серверного места на команду).
От 8$ за пользователя в месяц. Есть бесплатная версия для небольших команд.
6. Wrike
Его часто используют, чтобы наладить производство контента. Wrike помогает работать с файлами в реальном времени, отлично реализует диаграмму Ганта и обладает приличной визуализацией. Wrike также контролирует время и бюджет, даёт отчёты. Сам рабочий процесс разделён категориями, проектами, задачами и подзадачами. К задачам привязывается обсуждение. Дополнение к Outlook и Apple Mail разрешает создавать задачи напрямую из писем.
Плюсы
Удобная навигация и настраиваемый дизайн. Есть веб-клиент, приложение для телефона и ПК. Большое количество интеграций.
Минусы
За полный набор функций для больших команд придётся раскошелиться. И серьёзно.
От 9,8$ до 24,8$ за пользователя в месяц. Есть бесплатная версия для 5 человек.
7. MS Project
Старожил рынка, не так давно получивший и онлайн-версию. Очень популярен у западных пользователей и едва ли не синоним диаграммы Ганта. Позволяет планировать проекты, управлять ресурсами, создавать сценарии типа «что, если» и следить за дедлайнами и прогрессом. Плотно интегрируется с Microsoft Office последних версий и SharePoint.
Плюсы
Интеграция с другими программами Microsoft Office. Возможность моделировать варианты решения задач.
Минусы
Требует очень много времени на освоение. Его внедрение — целая история для компании. А ещё — космические цены за полный пакет функций.
От 7$ до 55$ за пользователя в месяц без налогов.
8. Evernote
Один из флагманов сервисов «новой волны» (в эпоху после Microsoft и Web 2.0, конечно же) для сбора данных в командах. А ещё это зачаточная система управления, которая только-только появляется в продукте. Среди функций для команд — таск-менеджер, система рабочих проектов Spaces, а также создание корпоративной базы знаний.
Плюсы
Сам проект идеально подходит именно для последней задачи.
Минусы
Проект находится на стадии обкатки и в сфере управления проектами пока молодой. Небольшое количество интеграций.
От 5,5$ за пользователя в месяц. Бесплатная версия подходит только для личного использования в качестве сервиса заметок.
9. Trello
А вот этот сервис — настоящий популяризатор kanban-доски. Крайне интуитивен и прост, позволяет выставлять приоритеты и интегрироваться с другими сервисами. Простота компенсируется гибкостью работы с системой. Здесь планируют задачи, распределяют по этапам и общаются с коллегами.
Плюсы
Главный плюс — возможность быстро и просто увидеть проект «с высоты птичьего полёта» и визуально оценить степень готовности. А ещё низкий порог входа и лёгкий запуск проектов за минуты.
Минусы
Для кого-то функций будет недостаточно. В остальном минусов нет.
Бесплатной версии большинству команд будет достаточно. Для дополнительных возможностей есть и платная: от 12$ до 20$ ежемесячно и до 100 пользователей.
10. Basecamp
Один из первопроходцев систем управления проектами «новой волны», запущен в 2004 году. Среди возможностей: ведение списков, просмотр расписания сотрудников и команд, хранение файлов и групповой чат. При помощи API можно подключать сторонние приложения.
Плюсы
Проект сохранил функциональную простоту, продумал мобильную версию и создал среди прочего удобный календарь событий.
Минусы
Нет личных чатов и чатов по задачам. Не переведён на русский язык. Высокая цена для малого бизнеса.
99$ ежемесячно, а для команды из 20 человек бесплатно. Есть месяц бесплатного теста.
Выводы
Любым проектом можно управлять с помощью связки специализированного софта. Календари, таск-менеджеры, решения для хранения кода, графики, текстов, облачные сервисы для совместной работы над задачей — решений действительно много, причём качественных.
Но всё это — только вспомогательный инструмент. Для того чтобы быть настоящим менеджером проектов и не завалить первую же свою задачу, нужна долгая и мучительная практика. Как вариант — практический курс от тех, кто ежедневно живёт в персональном аду под названием «управление проектами».
Руководитель digital-проектов
Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания. Вы будете работать над собственным проектом или над проектом реального заказчика по стандартам scrum-студии — отточите навыки тайм-менеджмента, научитесь конструктивной коммуникации в боевых условиях, овладеете искусством постановки задач и контроля команды.
Эффективное управление компанией: как этого добиться
Вопросы, рассмотренные в материале:
Слаженная система управления — важная часть функционирования и развития бизнеса. Руководящие структуры сегодня должны не только опираться на грамотный менеджмент, но и заботиться о поддержании высокого уровня управленческой культуры. Рассмотрим, какие факторы позволяют обеспечить эффективное управление компанией.
Что значит эффективное управление компанией
Организация управления признается эффективной, когда созданы оптимальные условия, в которых коллектив компании сможет достичь поставленных целей с лучшими показателями, в минимальные сроки и при низких затратах всех видов ресурсов.
Перед руководством стоит задача так мотивировать подчиненных, чтобы они работали с максимальной отдачей и высокой производительностью.
Управление решает задачу по целенаправленному воздействию на объект, в результате которого должны быть достигнуты определенные цели. Из этого следует, что для оценки эффективности управления могут использоваться следующие показатели:
Эффективное и неэффективное управление компаниями: как провести анализ
Необходимость оценить, насколько эффективно организовано управление на предприятии, возникает в определенных ситуациях. К ним относятся кризисное состояние компании, необходимость вложения средств, реорганизация и потребность в унификации системы управления. Для оценки эффективности следует поставить цели, тщательно проанализировать положение фирмы и сформулировать рекомендации для его улучшения.
Конкретные шаги, из которых складывается процесс анализа:
Оценка управленческого аппарата
Достоверно оценить эффективность управления компанией можно только на основании изучения работы руководства на протяжении некоторого отрезка времени. Потребуется сравнить в динамике количественные и качественные показатели, результаты работы предприятия, ознакомиться со стратегией развития. Важные факторы проведения оценки — ее объективность и комплексность, а также анализ деятельности управленцев по нескольким параметрам:
Оценивается, насколько быстро и качественно решаются стоящие перед руководством задачи. У целевого подхода есть противники, которые не уверены в его объективности. Мотивация сотрудников может быть различной в рамках одной конкретной задачи, но это еще не показатель эффективности управления. В ходе работы цели могут меняться, а это требует своевременной корректировки деятельности.
Определяется, соответствует ли полученный результат тому количеству ресурсов, которое было выделено для достижения поставленной цели. Положительная оценка эффективности управления дается, когда затраты соразмерны итогам.
4. По всем вышеперечисленным критериям сразу
Специалисты по оценке эффективности управления компанией считают такой подход наиболее объективным, ведь он подразумевает анализ по нескольким параметрам.
Проанализировать действенность управленческой работы не получится без изучения деятельности самого руководителя.
В руках главы компании сосредоточены все полномочия, позволяющие управлять производственными процессами.
Оценить эффективность управления можно по следующим критериям:
Факторы, влияющие на эффективное управление ресурсами компании
На эффективность управления компанией влияет несколько факторов. В их числе профиль деятельности, масштабы производства и количество сотрудников. Между крупным промышленным предприятием, сельскохозяйственным кооперативом и банком есть масса отличий, касающихся квалификации сотрудников, организации их труда и управления ресурсами. Перед ними стоят разные цели, для достижения которых используются особые методы. Это напрямую влияет на систему эффективного управления.
Факторы, от которых зависит стабильность результатов, бывают внешние и внутренние, они по-разному влияют на объект управления. Помимо них существуют структурные и активизирующие векторы активности управленца. Первые ориентированы на управление производственным процессом, вторые — на работу с человеческими ресурсами. В каждой компании они проявляются по-своему.
К внешним факторам относятся:
К структурным факторам относятся системный подход к организации производственной деятельности, прагматичность при использовании материальных ресурсов и приоритет технической квалификации сотрудников. Для активизирующих факторов более важны творческая инициатива работников, их поведение в различных ситуациях. Эффективное управление компанией является результатом задействования факторов обоих типов. Но не стоит надеяться, что однажды настроенная управленческая деятельность будет одинаково хорошо работать на протяжении длительного времени. Обязательно потребуется корректировка с учетом новых обстоятельств.
4 фактора, влияющих на результаты продаж.
Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:
Если вам присущи такие личные качества, как: честность, доброжелательность, коммуникабельность, вежливость — то путь продавца не будет для вас в тягость. Внешние данные, умение держать себя и контролировать ход беседы будут дополнительным плюсом. Однако не стоит зацикливаться только на этом.
Отраслевая и продуктовая экспертность — это те критерии, которые с первых секунд дают понять, стоит ли у вас покупать в принципе что-либо. Задайте себе наводящие вопросы: «Хорошо ли я разбираюсь в продукте?», «Умею ли я доступным языком объяснить клиенту отличительные особенности товара?». В первую очередь продайте свои знания, покажите свою компетентность.
Отношение к самому продукту, к сути вашей деятельности. Верите ли вы в то, что продаёте? Или же считаете, что это полная ерунда? Если вы не прониклись смыслом пользы продукта — то лучше уйдите и не «выжигайте» рынок, ведь ваше неверие может стать объективной причиной срыва сделки. Покупатели попросту не доверятся вам. А как вы относитесь к самой компании и процессам, происходящим внутри? Поднимите этот вопрос и устраните внутренний конфликт, мешающий росту.
Скрипты, бизнес-процессы, алгоритмы, софты, формы открытия/закрытия диалогов и так далее. То, о чём модно говорить. Этот фактор нельзя считать определяющим. Он лишь дополняет ваш стержень. Выбирая по приоритетам, предпочтение стоит отдать второму и третьему. Технологии сделают ещё смешнее и нелепее продажи, если предыдущие основополагающие факторы не учтены.»
Активизирующие факторы связаны с организацией управления людьми. Доля влияния на конечный результат технических навыков может быть снижена за счет эффективной организации труда. Перед руководителем стоит непростая задача — найти верный подход и к своим соратникам, и к каждому работнику. На стиль и метод руководства влияют разнополярные факторы. Часть из них воздействует постоянно, часть — при определенных условиях. К факторам постоянного воздействия относятся окружающая среда, особенности личности, показатели социальной адаптации, производственная ситуация. Временные включают климат внутри коллектива, опыт руководящей деятельности, устойчивый психотип управленца.
Индивидуально-ситуативный стиль характеризуется использованием руководителем демократических норм и социального партнерства. Очень важны партнерские взаимоотношения со всеми задействованными в производстве работниками, внимание к культурным и национальным традициям.
Основные блоки эффективного управления компанией
Чтобы обеспечить эффективное управление организацией, требуется выделить базовые функции и объединить их в блоки. Их реализация обязательна при комплексной системе управления компанией. Функциональные блоки могут быть следующими:
1. Анализ и контроль состояния внешней среды и прогноз изменений.
Данный блок необходим, чтобы обеспечить адекватное состояние компании в соответствии с условиями внешней среды.
Главная цель этого блока — получение ответа на вопрос: что окружает организацию и что ее ожидает?
2. Обеспечение адекватной реакции на изменение среды и состояния предприятий.
Основная цель — поддержка процесса принятия управленческих решений на основе имеющихся данных.
3. Мониторинг состояния предприятия.
Под мониторингом понимается контроль, анализ и оценка состояния какого-либо процесса путем наблюдения за ним в динамике, анализ тенденций изменения состояний самого процесса, а также факторов, влияющих на него. Данные мониторинга учитываются отдельно, вне самого процесса. Исходными данными для мониторинга является список параметров, по которым должно вестись наблюдение, — параметры оценки состояний.
Далее определяется схема получения информации. Кроме самих параметров анализируются показатели, которые формируют каждый из них.
Существуют две стадии мониторинга:
4. Управление издержками.
Данный блок позволяет анализировать издержки, связанные с производством того или иного товара или услуги, предоставляет информацию о возможных путях снижения затрат.
5. Бухгалтерский учет и отчетность.
Этот блок решает различные задачи в сфере финансово-экономического взаимодействия, взаимоотношений с внешней средой, учета и контроля финансово-хозяйственных показателей деятельности организации.
Техника НТКЗЯ — беспрецедентный двигатель бизнес-процессов. Бизнес Молодость:
Основные инструменты эффективного управления компанией
Выживать в нестабильной экономической ситуации позволяют проверенные инструменты управления, которые работают независимо от условий текущего момента. Bain & Company, начиная с 1993 года, проводит ежегодный опрос руководителей различных предприятий о применяемых ими техниках.
В перечень востребованных инструментов управления входят:
Чтобы выбрать правильный инструмент для эффективного управления компанией, необходимо изучить результаты его использования в других организациях. Узнав, какие проблемы возникают у коллег, во что обходится применение данного инструмента, вы будете реально смотреть на вещи и сможете избежать типичных ошибок.
Необходимо различать инструменты и стратегию. Первые играют вспомогательную роль при достижении целей.
Очень важно выбрать правильный инструмент для конкретной ситуации. При этом не стоит возлагать на него слишком много надежд. Универсальных инструментов не бывает, нельзя одним приемом решить все существующие проблемы.
Эффективность применяемых в работе методов во многом зависит от коммуникации между различными уровнями компании. Нередко многообещающие инициативы не дают ожидаемых результатов из-за того, что сотрудники просто не понимают, для чего внедряется тот или иной инструмент.
Цели, которых планируется достичь, должны быть измеряемыми. Очень часто они формулируются размыто, и в итоге непонятно, есть ли положительные результаты. Кроме того, необходим постоянный мониторинг, который поможет отследить динамику улучшений.
Адаптация инструмента под реалии конкретного бизнеса неизбежна: без подстройки ни один самый действенный прием не будет работать в полную силу.
Как грамотно управлять компанией и сотрудниками
Успешные компании держатся на грамотных, квалифицированных сотрудниках, которые хорошо понимают, чего именно хочет от них руководство. Перед управленцами стоит непростая задача — сформировать у коллектива общую мотивацию на достижение глобальных целей, не допуская острой конкуренции и вражды между работниками.
Для создания эффективной модели управления компанией следует руководствоваться следующими правилами:
Человек должен объединить в себе 5 свойств
Петр Осипов, сооснователь Бизнес Молодости:
«Вода. Навык заходить в холодную воду сразу. Начинать сразу: ввяжемся, потом разберемся.
Это и есть свойство воды. Человек-Вода легко раздает обязательства, легко начинает, но только Человек-Вода достаточно безответственен и непредсказуем.
Земля. Принимать решение: победить так или как-то по-другому.
А на человека-воду невозможно опереться. Он со всеми начинает, а потом пропадает. А вот Земля если решил, то делает это для себя, и делает до конца. Все, с таким человеком нам по пути. Если ты, конечно же, сам такой.
Металл. Идти из точки А в точку Б по самой короткой траектории. Это и есть «мани-мейкинг». Делать за неделю то, что другие делают за три года.
Огонь. Навык быстро вникать в любую тему и через неделю становиться в ней специалистом.
Дерево. Навык идти регулярно, а значит быстро.
Для начала стоит проявить первые два – это свойства воды и земли, т.е. начать, и потом принять решение, что мне это надо. Остальное все приложится. Со временем нужно будет нарабатывать все остальное.
Эффективное управление в компании можно настроить по нескольким методикам. В основе каждой из них лежат психологические факторы, приоритетные для отдельных личностей. Приведем наиболее востребованные методы:
Основу такого подхода составляет совокупность нескольких факторов: постоянного обучения сотрудников, повышения квалификации и совершенствования навыков, материальной и моральной мотивации, нацеленности на достижение результата. Для успешного внедрения методики необходимо сначала убедиться, что рабочий процесс одинаково воспринимается руководством и подчиненными. Если есть серьезные расхождения в восприятии корпоративной культуры, о повышении эффективности управления говорить не приходится.
Эта методика основывается на принципе мотивации каждого члена коллектива через различные виды стимулирования. Для ее осуществления применяется коучинг, то есть раскрываются потенциальные возможности сотрудников. При этом начинать необходимо с самого руководителя, с выяснения факторов, которые стимулируют его к достижению главной цели — организации эффективной деятельности коллектива. Начальник, который понимает стоящую перед ним задачу, более лоялен в выборе методики мотивации подчиненных.
Методика подразумевает исключительно финансовое вознаграждение за качественное выполнение рабочих обязанностей. Многие компании выбирают эту тактику в качестве основного инструмента стимуляции сотрудников, однако такой подход трудно использовать на постоянной основе. Работник, получивший премию за определенные достижения, в следующий раз не удовлетворится вознаграждением в таком же размере, то есть стимула работать еще лучше у него уже не будет.
Материальная мотивация подчиненных подразумевает одновременное введение системы штрафов за несоответствие результатов работы поставленным задачам.
Следующая методика предполагает определение психологического типа и особенностей личности каждого члена коллектива по результатам тестирования. Это позволит понять, что именно руководит человеком — тяга к финансовому благополучию, карьерный рост, повышение социального статуса и так далее. В зависимости от индивидуальных предпочтений формируется стимулирующий компонент для каждого типа работников.
Каким должно быть эффективное управление группой компаний
Многие предприниматели не останавливаются на одном предприятии и запускают новые проекты, часто имеющие мало общего между собой. Так, один и тот же человек может владеть региональным представительством сети «КонсультантПлюс» и фирмой по продаже систем видеонаблюдения. Другой успешно сочетает деятельность сети пиццерий с фитнес-центрами. Развитие бизнеса может идти как по вертикали (от нефтяной вышки до бензоколонки), так и по горизонтали (производство всех видов стройматериалов, востребованных рынком).
Группа компаний формируется двумя различными способами. Первый вариант — бизнесмен приобретает новые фирмы, управление которыми осуществляется отработанными методами. Второй — выход на новые рынки, запуск нового продукта, что невозможно без создания самостоятельных подразделений для реализации стоящих перед ними задач.
Однако при любом варианте расширения бизнеса руководителю придется решать, как эффективно управлять компанией, которая постоянно растет. Он должен контролировать все больше структур, вникать в новые реалии, постоянно следить за выполнением поставленных перед подчиненными задач. В одиночку справиться с такой нагрузкой крайне тяжело, поэтому приходится искать пути решения создавшейся проблемы. Как правило, настройка эффективного управления группой компаний проходит в несколько этапов:
1. Руководителями подразделениями назначаем проверенных людей, делегируя им большую часть полномочий.
2. Контролируем действия управленцев, пропуская каждое важное решение через себя.
3. Вводим единые правила взаимодействия между компаниями и общие стандарты документации. Сюда же входят такие моменты, как автоматизация, управленческий учет и другие способы поддержания порядка.
4. В поисках универсального средства управлять группой компаний пробуем различные подходы:
— управленческий учет и бюджетирование;
— комплексную информационную систему (КИС);
— эффективный орган стратегического управления (совет директоров);
— систему управления качеством (в стандарте ISO 9000);
— систему управления персоналом;
— единую систему построения долгосрочных отношений с покупателями и потребителями (CRM, SCM и т. д.);
— комплексный маркетинг и пр.
Большое количество групп компаний так и остается на этой стадии, принимая стихийно возникшее сочетание нескольких систем за эффективную систему управления.
5. Однако в идеале необходимо стремиться к последнему шагу — формированию целостной системы управления группой компаний.
Она не похожа ни на руководство монобизнесом, ни на стихийное сочетание различных управленческих приемов. У нее есть характерные черты:
Первая особенность — «портфельный» подход. Отдельные предприятия выступают в роли стратегических бизнес-единиц, каждая из которых требует инвестиций. При этом важно определить, какие структуры представляют наибольший интерес и достойны особого внимания собственника бизнеса.
Вторая — необходимость создания единого формата постановки целей и показателей достижения. Это позволит сравнивать результаты деятельности по различным направлениям в единой таблице и прогнозировать дальнейшее развитие компаний.
Третья черта — поиски подходящей модели эффективного управления группой компаний.
Четвертая особенность — собственник нескольких компаний должен выбрать один из вариантов: будет ли он формировать единый концерн, холдинг и т. п. или предпочтет управлять компаниями удаленно, без создания централизованной структуры.
Пятая особенность проявляется, если решено остановиться на единой системе управления. В этом случае не избежать формирования трех ее основ:
— обязательной формализации и стандартизации всех процедур управления (бизнес-процессов) и применения этих типовых процедур и структур управления на всех предприятиях группы. Сюда же относится оптимизация бизнес-процессов;
— четкой регламентации взаимодействия как по вертикали (между материнской компанией и всеми остальными), так и по горизонтали (между всеми компаниями, входящими в группу);
— формирования эффективных механизмов мотивации участников группы во взаимосвязи с системой внутреннего контроля предприятий со стороны собственников и управляющих структур.
Шестая черта — необходимо определить, какие управленческие функции будут осуществляться централизованно, а какие — на уровне отдельных предприятий. Как правило, целесообразно наладить единую службу финансов, маркетинга, HR, программного и технического обеспечения.
Создание эффективной системы управления группой компаний требует серьезной реорганизации всех направлений бизнеса. Приступать к такому сложному и рискованному делу стоит, предварительно изучив вопросы осуществления глобальных изменений и собрав команду компетентных соратников.