какие существуют виды самоконтроля менеджера
Самоконтроль процессов личной деятельности менеджера
Для повышения эффективности работы менеджера он должен постоянно анализировать свою работу, исследовать применяемые им методы, формирующие стиль и технику работы, уточнять параметры трудового процесса, виды деятельности и затраты времени по ним, совершенствовать трудовые навыки. Такой подход позволит дать комплексную оценку своей деятельности, лучше определять пути ее совершенствования.
Приступая к анализу процессов своей деятельности, следует не ограничиваться сбором и констатацией отдельных фактов, характеризующих стиль и методы работы менеджера. Нужно вскрывать сущность, побудительные причины и направления собственной деятельности, измерять силу их действия в реальных условиях, сверять свои абстрактные умозаключения с практическими результатами. Анализ — только начальная стадия совершенствования деятельности менеджера.
Самоконтроль развития индивидуальных качеств менеджера.
Такой анализ необходимо осуществлять регулярно. В табл. 1 необходимо отметить позиции, наиболее значимые с точки зрения менеджера. Для этого в первой графе против каждой позиции ставится личная оценка важности (В) по пятибалльной системе. Если отдельные позиции покажутся менеджеру несущественными или неверными, он ставит им низкий балл и на них не ориентируется.
После оценки важности того или иного качества против каждой рекомендации во второй графе ставится отметка (в пятибалльной системе), отражающая использование (И) менеджером этой рекомендации в практической деятельности. Сравнив затем между собой первую и вторую графы, можно узнать, на развитие каких качеств необходимо обратить особое внимание.
Тщательный анализ результатов данного теста поможет менеджеру системно оценить и развивать свои качества, постоянно совершенствовать организацию личной деятельности, правильно принимать решения в различных ситуациях.
КОНТРОЛЬНАЯ МАТРИЦА «УМЕНИЕ МЕНЕДЖЕРА УПРАВЛЯТЬ САМИМ СОБОЙ»
Самоконтроль менеджера
В выработке нравственной культуры, мужества, в формировании эрудиции, в умении руководить людьми немалую роль играют приемы самоконтроля.
Самоконтроль начинается с самооценки. Менеджер должен точно знать, какие качества следует воспитывать у себя. Самооценка формируется путем сравнения себя с другими людьми и путем сопоставления уровня своих притязаний с результатами своей деятельности.
Адекватная самооценка позволяет правильно сформулировать цели руководителя. Она формируется в тех случаях, когда субъект выявляет мнение о себе и своих поступках у людей, с которыми контактирует в семье, учебном заведении, на отдыхе; критически сопоставляет себя с окружающими.
Заниженная самооценка самого руководителя непосредственно влияет на его отношение к подчиненным. Руководитель с низкой самооценкой часто бывает, несправедлив к подчиненным, которых считает удачным, умнее себя. Он, как правило, мнителен и отрицательно относится к тем, кто, как ему кажется, его не любит, не уважает. Он стремится к авторитарному стилю управления, к установлению жесткой дисциплины. Считает, что каждый подчиненный старается его обмануть, за глаза смеется над ним, отсюда появляются подозрительность, неверие в честность сотрудников. Завышенная самооценка отдаляет руководителя от подчиненных, коллег, мешает установлению нормальных деловых отношений, созданию положительного психологического климата в коллективе. Немного завышенная самооценка, если она не ведет к себялюбию, высокомерию, зазнайства, не страшная. Она обязательно способствует достижению успехов в любом виде деятельности.
Среди обязанностей руководителя есть такие, выполнять которые неприятно. Они малоинтересны, выполняются несколько лет подряд, заставляют не отвлекаться, держать себя в узде, сдерживать эмоции. Но моральные нормы отношения к труду, профессиональный долг заставляют старшего неукоснительно выполнять и эти обязанности. Вот здесь его помощником может стать самоприказ. Важно, чтобы он был разумным и в то же время, чтобы заставлял делать то, что нужно, а не чего хочется.
Самоконтроль помогает вести себя, не выходя за рамки принятых в данном обществе правил культурного поведения, владеть собой в самых трудных ситуациях. Он может быть также применен в процессе самовоспитания любых качеств личности. В течение нескольких недель, а иногда и месяцев с целью изменения поведения в требуемую сторону по много раз в день произносится заранее подготовленная фраза: «Я ни при каких обстоятельствах не буду повышать голос», «Я буду слушать собеседника, не перебивая, как бы трудно мне не было», «Меня не выведут из себя никакие замечания окружающих». Делается это повторение заученных формул до тех пор, пока уверенность не становится непоколебимой, не оставляя ни тени сомнений в возможности справиться с собой, вести себя соответственно.
Во многих жизненных ситуациях целесообразно «оглянуться назад», вспомнить о своих успехах в аналогичном положении. Прошлые успехи говорят человеку о его возможностях, скрытых резервах в духовной, интеллектуальной, волевой сферах и вселяют уверенность в свои силы. Подбадривая себя, надо не бороться со своими недостатками, а изменять свое отношение к ним.
Самокорректировки дает возможность корректировать канал страстей, приучает держать себя в руках, быстро успокаиваться в сложных ситуациях. Самокорректировка позволяет преобразовывать хаос негативных мыслей и чувств, разрушающих жизненный потенциал, в гармоничную структуру. Саморегулирование предусматривает обучение умению следить за внешними проявлениями эмоциональных состояний. Изменяя внешнее выражение эмоций, можно регулировать свое внутреннее психическое состояние.
Руководитель, склонен к различным воздействиям в течение рабочего дня. Но поддаваться этим влияниям, а тем более «Выходить из себя» нельзя. Эмоции в этом случае могут принять различный характер, вплоть до вспышек гнева. Они опасны тем, что в этот момент контроль человека над своим поведением теряется.
Проблема самоконтроля в эмоционально-волевой сфере является наиболее понятной многим руководителям. Но эта мысль возникает потому, что психологическую подготовку руководителя часто сводят к умению сдерживаться в общении с людьми или к способности управлять своим настроением.
Для того чтобы психическая самоорганизация руководителя была высока, он должен быть настойчивым, обладать сильной волей, психологической устойчивостью, быть уравновешенным и решительным.
Руководитель должен обладать способностью привлекать к себе людей, своим поведением вызывать у них доброжелательное отношение к себе, уважение и полное доверие, демонстрировать нравственные и деловые качества; должен контролировать поступки, чувства и эмоции, придумывать тактику поведения, так как руководитель постоянно находится под наблюдением своих подчиненных и «настроение» руководителя сильно сказывается на работе многих подчиненных.
Внутренний контроль над внешними проявлениями эмоций и чувств во все времена относился к числу несомненных достоинств человека и считал чертой сильных личностей.
Для руководителя это свойство человека, наверное, даже более необходимо, чем людей других профессий. Ведь от руководителя зависит очень многое (он должен принимать решения, касающиеся многих людей, разных сфер производства, где нет места решениям, принятым под влиянием того или иного эмоционального состояния). А многие руководители практически совсем не умеют контролировать внутренние процессы и относительно не умеют контролировать внешние. Эмоции необходимы человеку для нормального функционирования так же, как пища или вода.
Самоконтроль в работе менеджера. виды и формы самоконтроля
В психологии принято классифицировать формы и виды самоконтроля по четырем основным принципам: временному, модальности ому, структурному и принципу произвольности. В соответствии с временным принципом следует различать предварительный (антиципирующий), текущий (промежуточный) и результирующий (заключительный) виды самоконтроля. В соответствии с модальностиым1 принципом различают зрительный, слуховой, тактильный, кинестетический, а также комбинированный виды самоконтроля. Они различаются но тому каналу, который обеспечивает поступление информации о результатах выполнения действий. Эта информация затем сличается с контрольными эталонами. Ведущая роль в деятельности в целом, и в управленческой деятельности в частности, принадлежит зрительному и слуховому видам самоконтроля.
В соответствии со структурным принципом виды самоконтроля различаются в зависимости от того, на каком уровне он реализуется. В этом плане можно говорить о биологическом уровне самоконтроля (гомеостазе); о физиологической саморегуляции основных систем жизнедеятельности; о психофизиологической регуляции состояний; о психологическом самоконтроле деятельности; о социальном контроле и самоконтроле поведения.
Коррекция как процесс организации деятельности наиболее специфична среди интегральных процессов. Во-первых, она завершает и как бы «замыкает» собой общий цикл построения и регуляции деятельности, а также каждого отдельного ее этапа. На это обстоятельство следует обратить особое внимание: именно коррекция, а не исполнение и его результаты является действительно завершающим этапом деятельности. Дело в том, что сам по себе результат еще не говорит о том, достигнута цель деятельности или нет. После получения результата имеют место дополнительные и сложные процессы.
Самоконтроль менеджера
3. Самоконтроль менеджера
Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства, и чувство того, что нехватка времени, как нехватка воздуха, ведет к тому, что проблемы просто-напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.
В такой ситуации одним из самых действенных методов, позволяющих находить возможности и осуществлять регулирование своей деятельности, является самоконтроль. С другой стороны, усложнение условий существования организации, повышение необходимости принимать решение как можно ближе от места возникновения проблем вызывает необходимость делегировать все более ответственные полномочия менеджерам из средних и нижних слоев управленческой иерархии. Внедрение всеобщего управления качеством, контроллинга и других инновационных управленческих технологий и методов порождает необходимость в большей свободе менеджеров, а следовательно, и большего значения для организации ошибок и просчетов в их действиях.
Руководители просто вынуждены доверять своим подчиненным принимать ответственные решения и в то же время теряют возможность контролировать их действия. Решение этой проблемы заключается в обучении всего управленческого персонала методам самоконтроля.
Самоконтроль является перспективной и динамично развивающейся частью менеджмента, отражающий все его функции, правила и тенденции развития).Самоконтроль как фактор управления опирается на:
· качество управленческих решений: низкое качество решений ведет к недовольству, противодействию подчиненных (открытому или скрытому), а высокое порождает согласованность, бесконфликтность и эффективность деятельности;
· вовлечение ведущих сотрудников организации в процесс принятия решений, при котором возникает понимание своей роли в общей деятельности организации, осознание управления не как деятельности руководителя, а как объективной необходимости;
· авторитет руководителя, его лидерские качества, компетентность и квалификацию;
· профессионализм, образовательный уровень и нравственность персонала;
· достаточный объем полномочий менеджеров и персонала для решения проблем и принятия решений;
· организационную культуру, внутреннюю социально-психологическую среду и внешнее окружение компании.
Самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относится постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля и планирование рабочего времени. Кроме этого, самоконтроль обязательно включает анализ собственной деятельности менеджера и коррекцию процессов нерационального использования личных ресурсов. Однако, несмотря на такую довольно стройную систему самоконтроля не следует воспринимать его как аксиому, потому, что каждый человек индивидуален и при всем огромном значении обучения самоконтролю осуществляет его самостоятельно. Однако в любом случае применяются все указанные выше элементы самоконтроля.
Самоконтроль – управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, работ, действий. Он представляет из себя целостную структуру и применять его следует не исключая никаких его элементов. Это совокупность общих методов и рекомендаций; для каждого человека и организации следует подбирать их отдельно и индивидуально.
Разберемся с элементами самоконтроля.
Постановка целей – необходимый этап в самоконтроле, в ходе которого необходимо ответить на вопрос, зачем самоконтроль вообще нужен для конкретного человека или на конкретном предприятии. Постановка целей помогает в дальнейшем ориентироваться в том, какие методы управления личными ресурсами менеджера следует применять, а какие применять не следует. Какие же ресурсы использует менеджер в своей деятельности? Главными ресурсами является время, его нельзя купить ни за какие деньги, и интеллектуальные или мыслительные ресурсы, знания, умения и опыт менеджера. Планирование – это такой процесс, в ходе которого осуществляется составление перечня задач, которые необходимо выполнить за определенный промежуток времени.
Анализ – это такой процесс, который позволяет выявить нерациональное использование ресурсов, его причины, а также вычленить из всех причин основные, которые оказывают наиболее неблагоприятное воздействие на эффективность деятельности.
Выработка методов борьбы с причинами потерь времени или нерациональной траты интеллектуального потенциала предполагает, что в ходе предварительного анализа эти причины были выявлены, и необходимо их ликвидировать.
В обобщенном виде к причинам неэффективного управленческого труда, требующего коррекции и самокоррекции, можно отнести следующие из них:
· плохо налаженный в организации обмен информацией;
· отсутствие четкого распределения работ по степени их важности;
· выполнение задач, которые вполне могут быть выполнены подчиненными;
· слабая мотивация труда менеджеров и персонала;
На последнем пункте остановимся подробнее. «Воры времени» – это непредвиденные дела, большинство из которых требуют срочного решения и которые обычно не перепоручаются подчиненным. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел. Существует много различных видов «воров времени» – это телефонные звонки, заглядывающие в кабинет со срочными делами сотрудники, исправление ошибок которые можно было бы избежать, чрезмерная бюрократизация, бесполезные дискуссии, нерешительность и т.д. и т.п.
Главное правило борьбы с «ворами времени» заключается в тезисе «одно дело – за один раз». Менеджер, отвлекаясь от решения вопроса, которым занимается на «одну минуту», потом тратит пять минут, чтобы снова сосредоточится на решаемом вопросе. Поэтому менеджеру необходимо доводить все выполняемые действия до логической завершенности, «ставить точку» и только затем переключатся на новое дело, так как незавершенные дела и повисшие «хвосты», в свою очередь, становятся новыми «ворами времени».
Основным методом, помогающим наладить эффективный самоконтроль, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее производительного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией.
Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом.
Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель (долгосрочные цели). Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования:
1) следует осуществлять планирование, как минимум в письменном виде или с помощью электронного органайзера, который существенно повышает эффективность планирования;
2) следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. Анализ позволяет выявлять типовые ошибки и преодолевать негативные стереотипы;
3) не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% – непредвиденное время и 20% – спонтанное время;
4) следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недорешенного в незапланированное время;
5) для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным;
6) следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации, и соответственно будут нуждаться в корректировке;
7) планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства.
Анализ собственной деятельности. Первым шагом любого руководителя, который серьезно занялся данной проблемой, должен стать анализ использования временного ресурса. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.
Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени – это ведение записей. При использовании с этой целью компьютера можно использовать такие программы, как Visual Time Analyzer. С ее помощью можно сэкономить время и получить графическое изображение своей работы. Также расходуемое время можно учитывать в таблицах, в которых должны быть указаны следующие параметры:
— действие – для определения вида деятельности;
— время начала и окончания соответствующих действий;
— длительность соответствующих действий – для определения необходимого для данных действий времени.
Наиболее благоприятным является ведение учета времени в процессе работы, так как при учете времени «потом» можно забыть некоторые важные детали.
В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны выполняемых действий. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:
· была ли работа необходима? Если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов;
· были ли оправданы затраты времени? Если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе;
· было ли целесообразно выполнение работы? Если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации;
· был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? Если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени;
· какие знания и навыки необходимы для более эффективного выполнения действий?
В результате анализа определяется эффективность деятельности и факторы, ее уменьшающие, выявляются «воры времени», различные ошибки использования рабочего времени и т п.
Самокоррекция менеджера. Одной из больших проблем, приводящих к значительным потерям во времени руководителя, является то, что руководитель зачастую занимается делами, которые с успехом могли бы выполнять его подчиненные. Зачастую это происходит из-за того, что руководитель не уверен, что подчиненные справятся с такими серьезными обязанностями, боится возлагать на них столь большую ответственность. Иначе говоря, существует проблема с делегированием полномочий.
Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы деятельности самого руководителя. Передача задача или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться.
Выработка корпоративных стандартов передачи информации может значительно сократить время, которое теряется в процессе обработки полученной информации, т.е. в «попытке понять» сказанное, а также то время, которое необходимо для исправления ошибок, допущенных в результате неправильного истолковывания полученных сведений. Эти стандарты должны включать в себя точные значения терминов, применяемых в процессе деятельности организации, а также перечень параметров, которые должны передаваться при информировании о каком-либо событии, явлении, факте или предмете, т.е. требование полноты информации.
В организациях для передачи отдельных видов сведений можно создать специальные шаблоны – к примеру, шаблон объяснения местонахождения организации клиенту, способа оплаты и других условий работы с клиентурой. Это поможет сократить время, необходимое для работы с каждым потенциальным покупателем и заказчиком, а также предотвратит ситуации, в которых человеку просто забыли сказать что-нибудь существенно важное, например тот факт, что цены в заинтересовавшем его прайс-листе указаны без учета налогов.
Эффективным методом самокоррекции является применение компьютерных информационных систем в организации, которые, используя широкие возможности современных технологий, значительно сокращают время, необходимое на получение и обработку необходимой информации, увеличивают точность ее передачи. Можно предположить, что следующее поколение менеджеров не сможет обойтись без электронных секретарей с голосовым интерфейсом и, возможно, в недалеком будущем, искусственным интеллектом, так же как нынешнее не может обходиться без компьютеров.
Перечень методов самокоррекции можно продолжать до бесконечности, и любой из них может для Вас быть самым эффективным, однако все они построены на правилах управления, психологии и педагогики и, осваивая эти науки, Вы будете создавать свои методы самокоррекции.
Напоследок следует сказать об одном важном качестве, которым должен обладать любой руководитель, особенно тот, который дорожит собственным временем: он должен уметь говорить «нет». Существует множество ситуаций, когда говорить «нет» нельзя или очень тяжело – это может повлиять на имидж организации и ее руководителя, что отразится на ее конкурентоспособности; это случаи, когда менеджер не может отказать в просьбе из-за собственных личных качеств, когда о чем-то просит важный клиент. В большинстве случаев руководитель сразу может определить, какой эффект принесет ему и ее предприятию согласие выполнить чью-то просьбу или требование, однако люди, которые просят или требуют, часто стараются специально ставить менеджера в такие ситуации, когда он просто вынужден будет согласиться выполнить то, о чем они говорят. Для менеджера такое согласие – лишняя трата времени и средств, причем далеко не всегда эти затраты могут принести ощутимую выгоду организации. Поэтому так важно для любого руководителя уметь говорить «нет» и достойно выходить из ситуаций, когда приходится говорить это слово.
Контроль является неотъемлемой функцией управления организацией.
Контроль – это процесс обнаружения несоответствия фактически достигнутых результатов плановым и коррекция несоответствия.
Никто не заставляет компании внедрять инновации в сфере контроля. Но если есть внутренняя потребность менеджмента в достоверной и объективной информации о работе компании, если руководство хочет принимать обоснованные управленческие решения, то выход один – внедрение новых методов, технологий и форм организации контроля и регулирования деятельности: TQM, контроллинга и самоконтроля персонала.
TQM (всеобщее управление качеством) – это развивающаяся система практических навыков, приемов и методов управления компаниями с целью качественного удовлетворения нужд потребителя в условиях возрастающей конкуренции. Тотальное управление качеством улучшает работу компаний в нескольких областях: улучшает процесс управления производством продукта и улучшает сам процесс производства, устраняет дефекты продукта, усиливает привлекательность дизайна продукта, ускоряет доставку и снижает стоимость.
Управление качеством в организации должно опираться на главные принципы TQM: ориентация на потребителя; лидерство руководства; вовлечение сотрудников; процессный подход; системный подход к управлению; постоянное улучшение, подход к принятию решений, основанный на фактах; взаимовыгодные отношения с поставщиками.
Контроллинг – это новое явление в теории и практике современного управления, это новый тип управления: он интегрирует учет, контроль, планирование, экономический анализ, бюджетирование и менеджмент для достижения оперативных и стратегических целей организации.
Контроллинг, как часть системы управления предприятием, по-новому реализует контрольные функции и организует регулирование деятельностью компании, развивая подход к организации контроля и изменяя его содержание.
Контроллинг однозначно и полностью отрицает необходимость планирования и учета всех затрат на производство и сбыт. Он базируется на системе, основанной на группировке затрат в зависимости от их связи с объемом производства и реализации изделий и услуг, количеством отработанного времени и другими показателями, характеризующими степень использования производственных мощностей, возможностей предприятия и резервов.
С другой стороны, самоконтроль как система включает в себя ряд элементов, которые, будучи использованными в совокупности, являются основой самоорганизации, необходимой для осуществления различных производственных процессов. К этим элементам относятся: постановка целей, которые хочет достигнуть менеджер в ходе использования самоконтроля; планирование рабочего времени; анализ собственной деятельности менеджера и коррекция процессов нерационального использования личных ресурсов. Без организации и внедрения самоконтроля невозможно развитие организаций.
1. Дафт Р.Л. Менеджмент – СПб: Питер, 2000, 832с.
2. Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004, 896 с.
3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1992.
4. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 1999, 669 с.
5. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. – 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.
6. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 279 с.
7. Архангельский Г. Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы. – М.: АиСТ-М, 2003.
8. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004.
9. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 212 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004.
11. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. – М.: Финансы и статистика, 2003.
12. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. – М.: ИД «Вильямс», 2000. – 398 с.
13. Зайверт Л. Ваше время в Ваших руках: советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время. – М.: Интерэксперт, 1995.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие. – 7-е изд., стереотип. – М.: Новое знание, 2004.
15. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента. – СПб.: Питер, 2004, 368 с.
16. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. – М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. – 432 с.
17. Лафта Дж. К. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, 2004.
18. Лукашевич В.В. Менеджмент в структурно-логических схемах: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2003.
19. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 1995.
20. Основы теории управления: Учебное пособие / Под ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004.
21. Семёнов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – 2-е изд. – М.: ИТК «Дашков и Кº», 2005.