какие уровни принятия управленческих решений существуют
Какие уровни принятия управленческих решений существуют
2.8 рТПГЕУУ РТЙОСФЙС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК
2.8.1 рПОСФЙЕ Й УХЭОПУФШ ХРТБЧМЕОЮЕУЛПЗП ТЕЫЕОЙС
тЕЫЕОЙС ДПМЦОЩ ПФЧЕЮБФШ ПРТЕДЕМЕООЩН ФТЕВПЧБОЙСН. зМБЧОЩЕ УТЕДЙ ОЙИ:
ч УЧСЪЙ У ЬФЙНЙ ФТЕВПЧБОЙСНЙ ЧБЦОП ХЮЙФЩЧБФШ ФТЙ ЗТХРРЩ ЖБЛФПТПЧ, ЧМЙСАЭЙИ ОБ ЛБЮЕУФЧП Й УЧПЕЧТЕНЕООПУФШ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК, РТЕДУФБЧМЕООЩИ Ч ФБВМЙГЕ 20.
лБЛ РТБЧЙМП, ТЕЫЕОЙС ДПМЦОЩ РТЙОЙНБФШУС ФБН, ЗДЕ ЧПЪОЙЛБЕФ РТПВМЕНОБС УЙФХБГЙС ЙМЙ РПСЧМСЕФУС ОЕЙУРПМШЪПЧБООБС ЧПЪНПЦОПУФШ. дМС ЬФПЗП НЕОЕДЦЕТПЧ УППФЧЕФУФЧХАЭЕЗП ХТПЧОС ОЕПВИПДЙНП ОБДЕМЙФШ РПМОПНПЮЙСНЙ Й ЧПЪМПЦЙФШ ОБ ОЙИ ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ УПУФПСОЙЕ ДЕМ ОБ ХРТБЧМСЕНПН ПВЯЕЛФЕ. пЮЕОШ ЧБЦОЩН ХУМПЧЙЕН РПМПЦЙФЕМШОПЗП ЧПЪДЕКУФЧЙС ТЕЫЕОЙС ОБ ТБВПФХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ СЧМСЕФУС ЕЗП УПЗМБУПЧБООПУФШ, У ТБОЕЕ РТЙОСФЩНЙ ТЕЫЕОЙСНЙ, ЛБЛ РП ЧЕТФЙЛБМЙ, ФБЛ Й РП ЗПТЙЪПОФБМЙ ХРТБЧМЕОЙС (ЕУМЙ, ЛПОЕЮОП, ПЮЕТЕДОПЕ ТЕЫЕОЙЕ ОЕ ОБРТБЧМЕОП ОБ ЛБТДЙОБМШОПЕ ЙЪНЕОЕОЙЕ ЧУЕК РПМЙФЙЛЙ ТБЪЧЙФЙС).
иБТБЛФЕТЙУФЙЛБ МЙГБ, РТЙОЙНБАЭЕЗП ТЕЫЕОЙС
иБТБЛФЕТЙУФЙЛБ УТЕДЩ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙС
ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ РТЙОЙНБЕФУС ВПМШЫПЕ ЛПМЙЮЕУФЧП УБНЩИ ТБЪОППВТБЪОЩИ ТЕЫЕОЙК, ТБЪМЙЮБАЭЙИУС НЕЦДХ УПВПК РП УПДЕТЦБОЙА, УТПЛБН ДЕКУФЧЙС Й ТБЪТБВПФЛЙ, ОБРТБЧМЕООПУФЙ Й НБУЫФБВБН ЧПЪДЕКУФЧЙС, ХТПЧОА РТЙОСФЙС, ЙОЖПТНБГЙПООПК ПВЕУРЕЮЕООПУФЙ Й Ф. Д. йИ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙС РПЪЧПМСЕФ ЧЩДЕМЙФШ ЛМБУУЩ ЙМЙ ЧЙДЩ ТЕЫЕОЙК, ФТЕВХАЭЙИ ТБЪМЙЮОПЗП РПДИПДБ Л ПТЗБОЙЪБГЙК РТПГЕУУБ ХРТБЧМЕОЙС Й НЕФПДБН РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК, Б ФБЛЦЕ ОЕПДЙОБЛПЧЩИ РП ЪБФТБФБН ЧТЕНЕОЙ Й ДТХЗЙИ ТЕУХТУПЧ (ФБВМЙГБ 21).
уМБВП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ (ОЕРТПЗТБННЙТХЕНЩЕ)
чЩУПЛП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ (РТПЗТБННЙТХЕНЩЕ)
ьЛПОПНЙЮЕУЛЙЕ, УПГЙБМШОЩЕ, ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ, ФЕИОЙЮЕУЛЙЕ, ОБХЮОЩЕ Й Ф.Д.
уФТБФЕЗЙЮЕУЛЙЕ, ФБЛФЙЮЕУЛЙЕ, ПРЕТБФЙЧОЩЕ
мЙГБ, РТЙОЙНБАЭЙЕ ТЕЫЕОЙС
хТПЧЕОШ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙС
пТЗБОЙЪБГЙС Ч ГЕМПН, ЕЕ УФТХЛФХТОЩЕ РПДТБЪДЕМЕОЙС, ЖХОЛГЙПОБМШОЩЕ УМХЦВЩ, ПФДЕМШОЩЕ ТБВПФОЙЛЙ
пДОЙН ЙЪ ЧБЦОЕКЫЙИ ЛТЙФЕТЙЕЧ ЛМБУУЙЖЙЛБГЙЙ СЧМСЕФУС ЙИ ЗТХРРЙТПЧЛБ ОБ ПТЗБОЙЪБГЙПООЩЕ, РТПЗТБННЙТХЕНЩЕ (БМЗПТЙФНЙЮЕУЛЙЕ) Й ОЕРТПЗТБННЙТХЕНЩЕ (ОЕБМЗПТЙФНЙЮЕУЛЙЕ) ТЕЫЕОЙС (ЧЩУПЛП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ Й УМБВП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ), ФТЕВХАЭЙЕ ТБЪОПЗП РПДИПДБ Л ЙИ ТБЪТБВПФЛЕ Й ТЕБМЙЪБГЙЙ.
рТПЗТБННЙТХЕНЩЕ Й ОЕРТПЗТБННЙТХЕНЩЕ ТЕЫЕОЙС.
лМБУУЙЖЙЛБГЙК ТЕЫЕОЙК ОБ ЧЩУПЛП Й УМБВП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ РПЪЧПМСЕФ ВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОП ПТЗБОЙЪПЧБФШ РТПГЕУУ РХФЕН ТБЪТБВПФЛЙ ТБЪОЩИ РПДИПДПЧ Й ДЕКУФЧЙК, ПВЕУРЕЮЙЧБАЭЙИ ДЧЙЦЕОЙЕ Л РПУФБЧМЕООЩН ГЕМСН.
тЕЫЕОЙС Ч ЧЩУПЛПК УФЕРЕОЙ УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ УЮЙФБАФУС РТПЗТБННЙТХЕНЩНЙ. пОЙ СЧМСАФУС ТЕЪХМШФБФПН ТЕБМЙЪБГЙЙ ПРТЕДЕМЕООПК РПУМЕДПЧБФЕМШОПУФЙ ДЕКУФЧЙК ЙМЙ ЫБЗПЧ (РПДПВОЩИ ФЕН, ЛПФПТЩЕ РТЕДРТЙОЙНБАФУС РТЙ ТЕЫЕОЙЙ НБФЕНБФЙЮЕУЛПЗП ХТБЧОЕОЙС). рТЙ ЬФПН ЮЙУМП БМШФЕТОБФЙЧ ПЗТБОЙЮЕОП Й ЧЩВПТ ДЕМБЕФУС Ч РТЕДЕМБИ ОБРТБЧМЕОЙК, ЪБДБООЩИ ПТЗБОЙЪБГЙЕК, Б ФБЛЦЕ У ХЮЕФПН ОПТНБФЙЧПЧ, УФБОДБТФПЧ, РТБЧЙМ Й Ф. Д. ч ТЕЫЕОЙСИ ФБЛПЗП ФЙРБ РТЙНЕОСАФУС РТБЧЙМБ Й РТПГЕДХТЩ, ЛПФПТЩЕ ФПЮОП РТЕДРЙУЩЧБАФ, ЮФП ОБДП ДЕМБФШ, РПУМЕДПЧБФЕМШОПУФШ ДЕКУФЧЙК Й УРПУПВЩ ЧЩРПМОЕОЙС. чЩДЕМЕОЙЕ ЛМБУУБ РТПЗТБННЙТХЕНЩИ ТЕЫЕОЙК РПЪЧПМСЕФ, ТБЪТБВБФЩЧБФШ УФБОДБТФОЩЕ РТПГЕДХТЩ Й РТПЗТБННЙТПЧБФШ ТЕЫЕОЙС РПД УЙФХБГЙЙ, РПЧФПТСАЭЙЕУС У ПРТЕДЕМЕООПК ТЕЗХМСТОПУФША. ч ТЕЪХМШФБФЕ НПЦОП, РПМХЮЙФШ ЪОБЮЙФЕМШОЩК ЧЩЙЗТЩЫ ЧП ЧТЕНЕОЙ Й ЪБФТБФБИ ОБ ТБЪТБВПФЛХ, Б ФБЛЦЕ РПЧЩУЙФШ ЛБЮЕУФЧП ТЕЫЕОЙК.
уМБВП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩЕ ТЕЫЕОЙС СЧМСАФУС ОЕРТПЗТБННЙТХЕНЩНЙ, ФБЛ ЛБЛ РТЙОЙНБАФУС Ч УЙФХБГЙСИ, ПФМЙЮБАЭЙИУС ОПЧЙЪОПК, ЧОХФТЕООЕК ОЕУФТХЛФХТЙТПЧБООПУФША, ОЕРПМОПФПК Й ОЕДПУФПЧЕТОПУФША ЙОЖПТНБГЙЙ, НОПЗППВТБЪЙЕН Й УМПЦОПУФША ЧМЙСОЙС ТБЪМЙЮОЩИ ЖБЛФПТПЧ. ьФП ОЕ РПЪЧПМСЕФ ОБИПДЙФШ ТЕЫЕОЙС РХФЕН РПУФТПЕОЙС БДЕЛЧБФОЩИ НБФЕНБФЙЮЕУЛЙИ НПДЕМЕК, Й ПУОПЧОХА ТПМШ Ч РПЙУЛЕ ЙЗТБЕФ ЮЕМПЧЕЛ Й ЕЗП УРПУПВОПУФШ ТБЪТБВБФЩЧБФШ УППФЧЕФУФЧХАЭХА РТПГЕДХТХ, ЧЕДХЭХА Л ТЕЫЕОЙА. мЙГБ, РТЙОЙНБАЭЙЕ ТЕЫЕОЙС, ЙУРПМШЪХАФ ЙНЕАЭХАУС Х ОЙИ ЙОЖПТНБГЙА Й УПВУФЧЕООПЕ РТЕДУФБЧМЕОЙЕ П ФПН, ЛБЛ РТЙОЙНБФШ РПДПВОЩЕ ТЕЫЕОЙС, РТЙ ЬФПН ОЕТЕДЛП Ч ХУМПЧЙСИ ДЕЖЙГЙФБ ЧТЕНЕОЙ.
уМБВП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩНЙ СЧМСАФУС ТЕЫЕОЙС, УЧСЪБООЩЕ У ПРТЕДЕМЕОЙЕН ГЕМЕК Й ЖПТНХМЙТПЧЛПК УФТБФЕЗЙЙ ТБЪЧЙФЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, У ЙЪНЕОЕОЙЕН ЕЕ УФТХЛФХТЩ, У РТПЗОПЪБНЙ ТБВПФЩ ОБ ОПЧЩИ ТЩОЛБИ Й Ф. Р. лПМЙЮЕУФЧП ФБЛЙИ ТЕЫЕОЙК ХЧЕМЙЮЙЧБЕФУС РП НЕТЕ ТПУФБ НБУЫФБВПЧ УМПЦОПУФЙ ПТЗБОЙЪБГЙЙ; Л ФБЛПНХ ЦЕ ТЕЪХМШФБФХ РТЙЧПДСФ УПЧТЕНЕООЩЕ ФЕОДЕОГЙЙ Л ЗМПВБМЙЪБГЙЙ ЬЛПОПНЙЛЙ, ХЧЕМЙЮЕОЙА ЕЕ ПФЛТЩФПУФЙ, ФБЛ ЛБЛ ЙИ РТСНЩН УМЕДУФЧЙЕН УФБОПЧСФУС ТПУФ ЮЙУМБ УЧСЪЕК НЕЦДХ ПТЗБОЙЪБГЙСНЙ, ВПМШЫБС ДЙОБНЙЮОПУФШ Й ЙЪНЕОЕОЙС ЛБЛ ЧОЕЫОЕК УТЕДЩ, ФБЛ Й ЧОХФТЕООЕК ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЛБЦДПЗП РТЕДРТЙСФЙС. ч ФП ЦЕ ЧТЕНС УПЧТЕНЕООЩЕ ТБЪТБВПФЛЙ Ч ПВМБУФЙ ЙУУМЕДПЧБОЙС ПРЕТБГЙК, ТБЪЧЙФЙЕ ЙОЖПТНБГЙПООПК ФЕИОПМПЗЙЙ Й ЛПНРШАФЕТЙЪБГЙС РПЪЧПМСАФ ЪОБЮЙФЕМШОП РПЧЩУЙФШ ДПМА РТПЗТБННЙТХЕНЩИ ТЕЫЕОЙК, ЛПФПТЩЕ, ЛБЛ ХЦЕ ВЩМП ПФНЕЮЕОП, ИБТБЛФЕТЙЪХАФУС ВПМШЫЕК ФПЮОПУФША Й Ч ТСДЕ УМХЮБЕЧ ФТЕВХАФ НЕОШЫЙИ ЪБФТБФ ЧТЕНЕОЙ Й ДТХЗЙИ ТЕУХТУПЧ.
рТПЗТБННЙТХЕНПУФШ ТЕЫЕОЙК РПЧЩЫБЕФУС РП НЕТЕ РТПДЧЙЦЕОЙС УЧЕТИХ ЧОЙЪ РП ЧЕТФЙЛБМЙ ХРТБЧМЕОЙС. рПЬФПНХ ЧЩУЫЕНХ ЪЧЕОХ ХРТБЧМЕОЙС РТЙИПДЙФУС ЙНЕФШ ДЕМП Ч ПУОПЧОПН УП УМБВП УФТХЛФХТЙТПЧБООЩНЙ ТЕЫЕОЙСНЙ, ОБ УТЕДОЕН ХТПЧОЕ ИБТБЛФЕТ ЧПЪОЙЛБАЭЙИ РТПВМЕН ФТЕВХЕФ РТЙОСФЙС ЛБЛ ЪБРТПЗТБННЙТПЧБООЩИ, ФБЛ Й «ЪБРТПЗТБННЙТПЧБООЩИ ТЕЫЕОЙК (РТЙ ЬФПН ОБДП ПФНЕФЙФШ, ЮФП БЧФПНБФЙЪБГЙС ФТХДБ Ч ЬФПН ЪЧЕОЕ УПРТПЧПЦДБЕФУС ТПУФПН ХДЕМШОПЗП ЧЕУБ ТЕЫЕОЙК, ИБТБЛФЕТЙЪХАЭЙИУС ВПМШЫЕК УФТХЛФХТЙТПЧБООПУФША), Ч ОЙЪПЧПН ЪЧЕОЕ РТЕПВМБДБАФ ТЕЫЕОЙС, РТЙОСФЙЕ ЛПФПТЩИ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС РП ЪБТБОЕЕ ТБЪТБВПФБООЩН РТБЧЙМБН Й РТПГЕДХТБН.
рПДИПДЩ Л РТЙОСФЙА ТЕЫЕОЙК:
пУПВЕООПУФЙ ЙОФХЙФЙЧОПЗП РПДИПДБ:
иБТБЛФЕТОЩНЙ ЮЕТФБНЙ ЙОФХЙФЙЧОПЗП РПДИПДБ СЧМСАФУС:
тБГЙПОБМШОЩК РПДИПД ЪБЛМАЮБЕФУС Ч УФТХЛФХТЙЪБГЙЙ РТПГЕУУБ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК.
пУПВЕООПУФСНЙ ТБГЙПОБМШОПЗП РПДИПДБ СЧМСАФУС:
тБГЙПОБМШОЩК РПДИПД ЧЛМАЮБЕФ Ч УЕВС ЬФБРЩ РТПГЕУУБ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙС:
2.8.2 пВЭБС ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБ РТПГЕУУБ РТЙОСФЙС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК
чЩРПМОЕОЙЕ ЖХОЛГЙК ХРТБЧМЕОЙС ЧУЕЗДБ ФТЕВХЕФ ПРТЕДЕМЕООЩИ ЪБФТБФ ЧТЕНЕОЙ Й УЙМ, Ч ТЕЪХМШФБФЕ ЛПФПТЩИ ХРТБЧМСЕНЩК ПВЯЕЛФ РТЙЧПДЙФУС Ч ЪБДБООПЕ ЙМЙ ЦЕМБЕНПЕ УПУФПСОЙЕ. ьФП Й УПУФБЧМСЕФ ПУОПЧОПЕ УПДЕТЦБОЙЕ РПОСФЙС «РТПГЕУУ ХРТБЧМЕОЙС».
ч ЬФПН ПРТЕДЕМЕОЙЙ РПДЮЕТЛЙЧБЕФУС ГЕМЕОБРТБЧМЕООЩК ИБТБЛФЕТ РТПГЕУУБ, ПУХЭЕУФЧМСЕНПЗП БРРБТБФПН ХРТБЧМЕОЙС ПТЗБОЙЪБГЙЙ, Б ФБЛЦЕ ЕЗП УЧСЪШ У ЖХОЛГЙСНЙ, ГЕМСНЙ Й ОЕПВИПДЙНЩНЙ ДМС ЙИ ТЕБМЙЪБГЙЙ ТЕУХТУБНЙ. й ФБЛ ЛБЛ ТЕЪХМШФБФЙЧОПУФШ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч ЪОБЮЙФЕМШОПК НЕТЕ РТЕДПРТЕДЕМСЕФУС ЕЕ УРПУПВОПУФША РТЙЧМЕЛБФШ Й ЙУРПМШЪПЧБФШ ТЕУХТУЩ, ОЕПВИПДЙНЩЕ ДМС ДПУФЙЦЕОЙС ГЕМЕК, ФП РТПГЕУУ ХРТБЧМЕОЙС СЧМСЕФУС ЛМАЮЕЧЩН ЖБЛФПТПН ЬЖЖЕЛФЙЧОПУФЙ.
оБЮБМШОЩК ЙНРХМШУ РТПГЕУУХ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК ЪБДБЕФ ЙОЖПТНБГЙС ПВ ЙЪНЕОЕОЙСИ ЧП ЧОЕЫОЕК УТЕДЕ Й П УПУФПСОЙЙ ЛПОФТПМЙТХЕНЩИ РБТБНЕФТПЧ ХРТБЧМСЕНПЗП ПВЯЕЛФБ, Б ЧПЪДЕКУФЧЙЕ ПУХЭЕУФЧМСЕФУС РПУМЕ ЧЩТБВПФЛЙ Й РТЙОСФЙС УППФЧЕФУФЧХАЭЕЗП ТЕЫЕОЙС, ЛПФПТПЕ Ч ЧЙДЕ ФПК ЙМЙ ЙОПК ЙОЖПТНБГЙЙ (ЛПНБОДБ, РТЙЛБЪ, ТБУРПТСЦЕОЙЕ, РМБО Й Ф. Д.) РПДБЕФУС ОБ «ЧИПД» ХРТБЧМСЕНПЗП ПВЯЕЛФБ. рТПГЕУУ РТЙОСФЙС ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК ОПУЙФ ГЙЛМЙЮЕУЛЙК ИБТБЛФЕТ, ОБЮЙОБСУШ У ПВОБТХЦЕОЙС ОЕУППФЧЕФУФЧЙС РБТБНЕФТПЧ РМБОПЧЩН ЪБДБОЙСН ЙМЙ ОПТНБФЙЧБН Й ЪБЛБОЮЙЧБСУШ РТЙОСФЙЕН Й ТЕБМЙЪБГЙЕК ТЕЫЕОЙК, ЛПФПТЩЕ ДПМЦОЩ ЬФП ОЕУППФЧЕФУФЧЙЕ МЙЛЧЙДЙТПЧБФШ.
уПУФБЧОЩЕ ЮБУФЙ РТПГЕУУБ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК
ч МАВПН РТПГЕУУЕ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК НПЦОП ЧЩДЕМЙФШ ДЧЕ ЗМБЧОЩЕ УПУФБЧМСАЭЙЕ:
Б) ЖПТНХМЙТПЧБОЙЕ РТПВМЕНЩ ЙМЙ ОЕЙУРПМШЪПЧБООПК ЧПЪНПЦОПУФЙ, РТЕДРПМБЗБАЭЕЕ:
В) ТЕЫЕОЙЕ, ЧЛМАЮБАЭЕЕ ТБЪТБВПФЛХ ЧБТЙБОФПЧ (ЙИ ОБЪЩЧБАФ БМШФЕТОБФЙЧБНЙ), ЧЩВПТ РТЕДРПЮФЙФЕМШОПЗП ТЕЫЕОЙС, ТЕБМЙЪБГЙА ЧЩВТБООПЗП ЛХТУБ ДЕКУФЧЙК Й НПОЙФПТЙОЗ УЙФХБГЙЙ ДМС ПФУМЕЦЙЧБОЙС Й ЛПТТЕЛФЙТПЧЛЙ ИПДБ ТЕБМЙЪБГЙЙ ТЕЫЕОЙС.
ч ГЕОФТЕ ЬФПК ГЙЛМЙЮЕУЛЙ ТБЪЧЙЧБАЭЕКУС ДЕСФЕМШОПУФЙ ОБИПДСФУС МАДЙ, ХЮБУФЧХАЭЙЕ Ч РТПГЕУУЕ ОБ ЧУЕИ ЕЗП ЬФБРБИ.
рТПВМЕНБ ЙМЙ ЧПЪНПЦОПУФШ.
рПД РТПВМЕНПК РПОЙНБЕФУС ОЕУППФЧЕФУФЧЙЕ ЖБЛФЙЮЕУЛПЗП УПУФПСОЙС ХРТБЧМСЕНПЗП ПВЯЕЛФБ (ОБРТЙНЕТ, РТПЙЪЧПДУФЧБ РТПДХЛГЙЙ) ЦЕМБЕНПНХ ЙМЙ ЪБДБООПНХ (ЪБРМБОЙТПЧБООПНХ). йНЕООП Ч УЧСЪЙ У ПФЛМПОЕОЙЕН ПФ РМБОПЧЩИ (ЙМЙ ОПТНБФЙЧОЩИ) УПУФПСОЙК, ЛПФПТПЕ ПФНЕЮБЕФУС Ч ПРТЕДЕМЕООЩК НПНЕОФ ЧТЕНЕОЙ ЙМЙ РТПЗОПЪЙТХЕФУС ОБ ВХДХЭЕЕ, Й ЧПЪОЙЛБАФ ЮБЭЕ ЧУЕЗП РТПВМЕНЩ Ч ПТЗБОЙЪБГЙСИ. оП ЙИ ЙУФПЮОЙЛПН НПЦЕФ ВЩФШ Й ЙЪНЕОЕОЙЕ УБНЙИ ГЕМЕК ЙМЙ ОПТНБФЙЧПЧ.
у ФПЮЛЙ ЪТЕОЙС РТПГЕУУБ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК НЕЦДХ РТПВМЕНПК Й ЧПЪНПЦОПУФША ОЕФ РТЙОГЙРЙБМШОПК ТБЪОЙГЩ, ФБЛ ЛБЛ ФЕПТЕФЙЮЕУЛЙ МАВБС ОЕЙУРПМШЪПЧБООБС ПТЗБОЙЪБГЙЕК ЧПЪНПЦОПУФШ РПМПЦЙФЕМШОЩИ ДМС УЕВС ЙЪНЕОЕОЙК НПЦЕФ ТБУУНБФТЙЧБФШУС ЛБЛ РТПВМЕНБ, ЛПФПТХА ОБДП ПВСЪБФЕМШОП ТЕЫБФШ, ч ФП ЦЕ ЧТЕНС ОЕМШЪС ОЕ ХЮЙФЩЧБФШ Й ТБЪМЙЮЙС НЕЦДХ ОЙНЙ. рТЕЦДЕ ЧУЕЗП ПОП УПУФПЙФ Ч ФПН, ЮФП РТПВМЕНБ ЮБЭЕ ЧУЕЗП ПФТБЦБЕФ ПФЛМПОЕОЙЕ ПФ ЮЕФЛП РПУФБЧМЕООПК ГЕМЙ, ФПЗДБ ЛБЛ ЧПЪНПЦОПУФШ ПТЙЕОФЙТПЧБОБ ОБ ВХДХЭЕЕ Й ОЕТЕДЛП РТЕДРПМБЗБЕФ ФБЛ ОБЪЩЧБЕНЩК «ПФЛТЩФЩК ТЕЪХМШФБФ».
рТБЧЙМБ ЖПТНХМЙТПЧБОЙС РТПВМЕНЩ.
юФПВЩ РТБЧЙМШОП ПРТЕДЕМЙФШ РТПВМЕНХ, ОЕПВИПДЙНП РТЕЦДЕ ЧУЕЗП ДБФШ ЕЕ ЧЕТОХА ЖПТНХМЙТПЧЛХ. ч ФЕПТЙЙ ТЕЛПНЕОДХЕФУС РТЙДЕТЦЙЧБФШУС УМЕДХАЭЙИ РТБЧЙМ:
оЕПВИПДЙНПУФШ ЧЧЕДЕОЙС ЙЪНЕОЕОЙК, ФТЕВХАЭЙИ ДМС УЧПЕК ТЕБМЙЪБГЙЙ ТЕУХТУПЧ Й ЧТЕНЕОЙ, ДПМЦОБ ВЩФШ ПВПУОПЧБОБ БОБМЙЪПН ЖБЛФПТПЧ, ПЛБЪЩЧБАЭЙИ ЧПЪДЕКУФЧЙЕ ОБ УПУФПСОЙЕ Й РПМПЦЕОЙЕ ПТЗБОЙЪБГЙЙ. уПЧПЛХРОПУФШ ЖБЛФПТПЧ Й ХУМПЧЙК, ЧЩЪЩЧБАЭЙИ; РПСЧМЕОЙЕ ФПК ЙМЙ ЙОПК РТПВМЕНЩ ЙМЙ ЧПЪНПЦОПУФЙ, ОБЪЩЧБЕФУС УЙФХБГЙЕК, Б ТБУУНПФТЕОЙЕ РТПВМЕНЩ ЙМЙ ЧПЪНПЦОПУФЙ У ХЮЕФПН ЧПЪДЕКУФЧХАЭЙИ ОБ ОЕЕ УЙФХБГЙПООЩИ ЖБЛФПТПЧ РПЪЧПМСЕФ ПРЙУБФШ РТПВМЕНОХА УЙФХБГЙА. ч ОЕК УПДЕТЦБФУС ИБТБЛФЕТЙУФЙЛБ УБНПК РТПВМЕНЩ (НЕУФБ Й ЧТЕНЕОЙ ЕЕ ЧПЪОЙЛОПЧЕОЙС, УХЭОПУФЙ Й УПДЕТЦБОЙС, ЗТБОЙГ ТБУРТПУФТБОЕОЙС ЕЕ ЧПЪДЕКУФЧЙС ОБ ТБВПФХ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЙМЙ ЕЕ ЮБУФЕК) Й УЙФХБГЙПООЩЕ ЖБЛФПТЩ, РТЙЧЕДЫЙЕ Л РПСЧМЕОЙА РТПВМЕНЩ. рПУМЕДОЙЕ НПЗХФ ВЩФШ ЧОЕЫОЙНЙ Й ЧОХФТЕООЙНЙ РП ПФОПЫЕОЙА Л ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
бОБМЙЪ УЙФХБГЙПООЩИ ЖБЛФПТПЧ РПЪЧПМСЕФ ТБУУНПФТЕФШ РТПВМЕНХ Ч УЧСЪЙ У ЧЩЪЧБЧЫЙНЙ ЕЕ УПВЩФЙСНЙ Й ЙЪНЕОЕОЙСНЙ ЧП ЧОХФТЕООЕК Й ЧОЕЫОЕК УТЕДБИ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Й ОБЮБФШ РПЙУЛ ТЕЫЕОЙС.
уХВЯЕЛФЩ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК.
мЙГБ, РТЙОЙНБАЭЙЕ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙЕ ТЕЫЕОЙС, ОБЪЩЧБАФУС УХВЯЕЛФБНЙ ТЕЫЕОЙС. ьФП НПЗХФ ВЩФШ ЛБЛ ПФДЕМШОЩЕ НЕОЕДЦЕТЩ, ФБЛ Й ЗТХРРЩ ТБВПФОЙЛПЧ, ЛПФПТЩЕ ЙНЕАФ РПМОПНПЮЙС ДМС РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК. чППВЭЕ-ФП ЗПЧПТС, РТБЛФЙЮЕУЛЙ ЛБЦДЩК ЮМЕО ПТЗБОЙЪБГЙЙ ТЕЗХМСТОП РТЙОЙНБЕФ НОПЦЕУФЧП УБНЩИ ТБЪОППВТБЪОЩИ ТЕЫЕОЙК, ДЕМБС ЧЩВПТ НЕЦДХ ЧПЪНПЦОЩНЙ ЧБТЙБОФБНЙ УЧПЙИ ДЕКУФЧЙК. оЕУПНОЕООП, ЮФП ВПМШЫБС ЮБУФШ ЬФЙИ ТЕЫЕОЙК РТЙОЙНБЕФУС ЮЙУФП ТЕЖМЕЛФПТОП, ЮБУФП ВЕЪ ЗМХВПЛПЗП ПВДХНЩЧБОЙС Й ВЕЪ ВПМШЫЙИ ЪБФТБФ ЧТЕНЕОЙ. тХЛПЧПДЙФЕМШ РТПУЙФ ЧБУ ЪБЛПОЮЙФШ ПФЮЕФ Л ЛПОГХ ТБВПЮЕЗП ДОС, Й ЧЩ УПЗМБЫБЕФЕУШ, УЮЙФБС ЕЗП РТПУШВХ ПВПУОПЧБООПК. ьФП ФПФ УМХЮБК, ЛПЗДБ ЧЩВПТ ОЕ ФТЕВХЕФ ЧТЕНЕОЙ. оП ЕУМЙ ЧЩ ОЕ УПЗМБУОЩ У, ЛБЛЙН-МЙВП ОПЧЩН ЙМЙ ЧБЦОЩН ТЕЫЕОЙЕН, ОЕПВИПДЙНП ПВПУОПЧБФШ ЧБЫХ РПЪЙГЙА, РТЕДУФБЧЙЧ ЧУЈ «ЪБ» Й «РТПФЙЧ». й ЬФП ХЦЕ РПФТЕВХЕФ ПРТЕДЕМЕООЩИ ЪБФТБФ ЧТЕНЕОЙ Й ТЕУХТУПЧ, ХЗМХВМЕОЙС Ч УХФШ РТПВМЕНЩ Й ДПЛБЪБФЕМШУФЧБ РТБЧЙМШОПУФЙ РТЕДМБЗБЕНПЗП ЧБНЙ ТЕЫЕОЙС.
нЕОЕДЦЕТЩ Й ТХЛПЧПДЙФЕМЙ РТЙОЙНБАФ УБНЩЕ ТБЪОЩЕ РП УЧПЕНХ УПДЕТЦБОЙА Й ЪОБЮЕОЙА ТЕЫЕОЙС. чЩУЫЕЕ ТХЛПЧПДУФЧП ПТЗБОЙЪБГЙЙ РТЙОЙНБЕФ ТЕЫЕОЙС, УЧСЪБООЩЕ У ХУФБОПЧМЕОЙЕН ГЕМЕК, Й УФТБФЕЗЙЙ ТБЪЧЙФЙС, ХФЧЕТЦДЕОЙЕН БУУПТФЙНЕОФБ ЧЩРХУЛБЕНПК РТПДХЛГЙК, ПТЗБОЙЪБГЙЕК ДЕСФЕМШОПУФЙ БРРБТБФБ ХРТБЧМЕОЙС ЛПНРБОЙЙ Ч ГЕМПН, У ТБЪНЕЭЕОЙЕН ОПЧЩИ РПДТБЪДЕМЕОЙК Й Ф.Д. нЕОЕДЦЕТЩ УТЕДОЕЗП Й ОЙЪПЧПЗП ХТПЧОЕК РТЙОЙНБАФ ТЕЫЕОЙС, ЛБУБАЭЙЕУС РМБОБ РТПЙЪЧПДУФЧБ РТПДХЛГЙЙ, РПДВПТБ Й ТБУУФБОПЧЛЙ ЛБДТПЧ, ТБУРТЕДЕМЕОЙС НЕЦДХ ТБВПФОЙЛБНЙ РТЕНЙБМШОЩИ ЧЩРМБФ Й Ф. Р. тБВПФОЙЛЙ, ОЕ СЧМСАЭЙЕУС ХРТБЧМЕОГБНЙ, РТЙОЙНБАФ ТЕЫЕОЙС, ЛБУБАЭЙЕУС ЙИ ОЕРПУТЕДУФЧЕООПК ТБВПФЩ Й ЧЩРПМОСЕНЩИ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЖХОЛГЙК.
рТЕЦДЕ ЮЕН РТЙУФХРБФШ Л ТЕЫЕОЙА ЧЩСЧМЕООЩИ РТПВМЕН, ОЕПВИПДЙНП ХУФБОПЧЙФШ ЛТХЗ ФЕИ МЙГ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ (Й ОЕТЕДЛП ЪБ ЕЕ РТЕДЕМБНЙ), ЛПФПТЩЕ ДПМЦОЩ ВЩФШ ЧПЧМЕЮЕОЩ Ч ЬФПФ РТПГЕУУ. оЕТЕДЛП РТПВМЕНБ ЪБФТБЗЙЧБЕФ ЙОФЕТЕУЩ НОПЦЕУФЧБ МАДЕК УБНЩН ОЕПЦЙДБООЩН ПВТБЪПН, РПЬФПНХ ЙИ ЧЩСЧМЕОЙЕ Й ХЮБУФЙЕ Ч ЛПОЛТЕФОПК ТБЪТБВПФЛЕ ЙНЕЕФ ВПМШЫПЕ ЪОБЮЕОЙЕ.
тЕЫЕОЙС НПЗХФ РТЙОЙНБФШУС ЛБЛ ЙОДЙЧЙДХБМШОП, ФБЛ Й ЗТХРРБНЙ УХВЯЕЛФПЧ. лБЦДЩК ЙЪ ЬФЙИ РПДИПДПЧ ЙНЕЕФ УЧПЙ РТЕЙНХЭЕУФЧБ Й ОЕДПУФБФЛЙ.
тЕЫЕОЙС, РТЙОЙНБЕНЩЕ ЙОДЙЧЙДХБМШОП.
дМС ЙОДЙЧЙДХБМШОЩИ ТЕЫЕОЙК, РТЙОЙНБЕНЩИ ПФДЕМШОЩН УХВЯЕЛФПН, ИБТБЛФЕТЕО ВПМЕЕ ЧЩУПЛЙК ХТПЧЕОШ ФЧПТЮЕУФЧБ; Ч ОЙИ ОЕТЕДЛП peaМЙЪХЕФУС НОПЗП ОПЧЩИ ЙДЕК Й РТЕДМПЦЕОЙК. лБЛ РТБЧЙМП, ФБЛЙЕ ТЕЫЕОЙС ФТЕВХАФ НЕОШЫЕ ЧТЕНЕОЙ, ФБЛ ЛБЛ ОЕ УЧСЪБОЩ У ОЕПВИПДЙНПУФША ЙИ УПЗМБУПЧБОЙС ОБ РТПНЕЦХФПЮОЩИ ЬФБРБИ. рТБЧДБ, ЬФП ОЕ ПФОПУЙФУС Л ТЕЫЕОЙА ФБЛЙИ РТПВМЕН, Ч РТПГЕУУЕ ТБЪТБВПФЛЙ ЛПФПТЩИ РТЙИПДЙФУС ЪБФТБЮЙЧБФШ НОПЗП ЧТЕНЕОЙ ДМС УВПТБ Й БОБМЙЪБ ОЕПВИПДЙНПК ЙОЖПТНБГЙЙ.
йОДЙЧЙДХБМШОЩЕ ТЕЫЕОЙС ЮБЭЕ, ЮЕН ЗТХРРПЧЩЕ, ПЛБЪЩЧБАФУС ОЕЧЕТОЩНЙ, Ч ОЙИ ЪОБЮЙФЕМШОП ВПМШЫЙК ТЙУЛ ПЫЙВПЛ; ОЕ Ч РПУМЕДОАА ПЮЕТЕДШ ЬФП УЧСЪБОП У ФЕН, ЮФП РТПВМЕНЩ ПТЗБОЙЪБГЙК УФБОПЧСФУС ЧУЕ ВПМЕЕ УМПЦОЩНЙ Й ФТЕВХАФ НОПЗПБУРЕЛФОПЗП ТБУУНПФТЕОЙС, Б, УМЕДПЧБФЕМШОП, Й ТБЪОППВТБЪОЩИ, ОЕТЕДЛП УРЕГЙБМЙЪЙТПЧБООЩИ ЪОБОЙК.
йНЕООП РПЬФПНХ Ч ОБУФПСЭЕЕ ЧТЕНС ЧУЕ ЧПЪТБУФБАЭЕЕ ЛПМЙЮЕУФЧП ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК РТЙОЙНБЕФУС ОБ ПУОПЧЕ ПВУХЦДЕОЙС, РХФЕН РТЙЧМЕЮЕОЙС УРЕГЙБМЙУФПЧ ТБЪОЩИ РТПЖЙМЕК ЙМЙ УПЪДБОЙС УРЕГЙБМШОЩИ ЗТХРР (ЛПНЙУУЙК, ЛПНЙФЕФПЧ, ЧТЕНЕООЩИ ТБВПЮЙИ ЗТХРР Й Ф. Д.).
тЕЫЕОЙС, РТЙОЙНБЕНЩЕ ЗТХРРБНЙ МАДЕК.
зТХРРПЧПЕ РТЙОСФЙЕ ТЕЫЕОЙК ЙНЕЕФ ТСД РТЕЙНХЭЕУФЧ РП УТБЧОЕОЙА У ЙОДЙЧЙДХБМШОЩН. ьФП РТЕЦДЕ ЧУЕЗП ВПМЕЕ РПМОПЕ ЙОЖПТНБГЙПООПЕ ПВЕУРЕЮЕОЙЕ РТПГЕУУБ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК, СЧМСАЭЕЕУС УМЕДУФЧЙЕН РТЙЧМЕЮЕОЙС МЙГ, ПВМБДБАЭЙИ ТБЪОЩНЙ ЪОБОЙСНЙ Ч ПФОПЫЕОЙЙ ТЕЫБЕНПК РТПВМЕНЩ. тБВПФБС ЧНЕУФЕ ХЮБУФОЙЛЙ ЗТХРРЩ ДПРПМОСАФ ЪОБОЙС ДТХЗ ДТХЗБ, УПЪДБЧБС ВПМЕЕ РПМОХА ЛБТФЙОХ ЛБЛ Ч ПРЙУБОЙЙ РТПВМЕНОПК УЙФХБГЙЙ, ФБЛ Й Ч РХФСИ ЕЕ ЧПЪНПЦОПЗП ТЕЫЕОЙС.
пЮЕОШ ЧБЦЕО ФБЛЦЕ УБН ЖБЛФ УПЪДБОЙС ЗТХРРЩ. дМС РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК, ЙНЕАЭЙИ ЦЙЪОЕООП ЧБЦОПЕ ЪОБЮЕОЙЕ ДМС ПТЗБОЙЪБГЙЙ. хЮБУФЙЕ Ч ТБВПФЕ ЗТХРРЩ РПЧЩЫБЕФ ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ Й НПФЙЧБГЙА ЛБЦДПЗП ЕЕ ЮМЕОБ, Б ТЕЪХМШФБФЩ ЗТХРРПЧПК ТБВПФЩ ПВЩЮОП МХЮЫЕ ЧПУРТЙОЙНБАФУС ЛПММЕЛФЙЧПН ПТЗБОЙЪБГЙЙ РП УТБЧОЕОЙА У ЙОДЙЧЙДХБМШОЩНЙ ТЕЫЕОЙСНЙ, ьФП РПЧЩЫБЕФ ЧПЧМЕЮЕООПУФШ ТБВПФБАЭЙИ Ч РТПГЕУУ ТЕБМЙЪБГЙЙ ТЕЫЕОЙС, ЛПФПТПЕ ТБУУНБФТЙЧБЕФУС ХЦЕ ОЕ ЛБЛ УРХЭЕООПЕ «УЧЕТИХ», Б ЛБЛ ЛПММЕЛФЙЧОПЕ, РТЙОСФПЕ У ХЮЕФПН НОЕОЙС ЮМЕОПЧ ПТЗБОЙЪБГЙЙ.
зТХРРПЧПК РПДИПД Л РТЙОСФЙА ТЕЫЕОЙК ПВЕУРЕЮЙЧБЕФ ВПМЕЕ ЧЩУПЛХА ПВПУОПЧБООПУФШ Й НЕОШЫЙК РТПГЕОФ ПЫЙВПЛ, ЮЕНХ УРПУПВУФЧХЕФ УБН НЕИБОЙЪН ТБВПФЩ ЗТХРР (ЧЪБЙНОБС ЛПТТЕЛФЙТПЧЛБ ТЕЫЕОЙК Ч РТПГЕУУЕ ЗТХРРПЧПК ТБВПФЩ, УПЪДБОЙЕ БФНПУЖЕТЩ УПФТХДОЙЮЕУФЧБ Й УПТЕЧОПЧБФЕМШОПУФЙ, ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙЕ НЕЦДХ ЮМЕОБНЙ ЗТХРРЩ), Б ФБЛЦЕ НОПЗПЧБТЙБОФОПУФШ ТБЪТБВПФПЛ.
пДОБЛП Х ЗТХРРПЧПЗП РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК ЕУФШ Й ПФТЙГБФЕМШОЩЕ УФПТПОЩ. ьФП РТЕЦДЕ ЧУЕЗП ВПМЕЕ ЧЩУПЛЙЕ ЪБФТБФЩ ЧТЕНЕОЙ ЙЪ-ЪБ ОЕПВИПДЙНПУФЙ ЖПТНЙТПЧБОЙС ЗТХРРЩ, ЕЕ ПЪОБЛПНМЕОЙС У РТПВМЕНПК Й УПЪДБОЙС ХУМПЧЙК ДМС ОПТНБМШОПЗП Й ЬЖЖЕЛФЙЧОПЗП ЧЪБЙНПДЕКУФЧЙС ЮМЕОПЧ ЗТХРРЩ. уПЗМБУПЧБОЙЕ ТБЪМЙЮОЩИ ЧЪЗМСДПЧ ОБ РТПВМЕНХ Й РХФЙ ЕЕ ТЕЫЕОЙС ФБЛЦЕ ФТЕВХЕФ ЧТЕНЕОЙ, ДЕЖЙГЙФ ЛПФПТПЗП, ЛБЛ РТБЧЙМП, ПУФТП ПЭХЭБЕФУС Ч РТПГЕУУЕ ХРТБЧМЕОЙС. юЕН ВПМШЫЕ ТБЪНЕТ ЗТХРРЩ, ФЕН ВПМШЫЕ ЧТЕНЕОЙ ХИПДЙФ ОБ ЛППТДЙОБГЙА, Б УМЕДПЧБФЕМШОП, ХЧЕМЙЮЙЧБЕФУС ЧТЕНС ЧЩТБВПФЛЙ ТЕЫЕОЙС (УХЭЕУФЧХЕФ НОЕОЙЕ, ЮФП ОБЙВПМЕЕ ЬЖЖЕЛФЙЧОП ТБВПФБАФ ЗТХРРЩ ЙЪ РСФЙ, НБЛУЙНХН УЕНЙ ЮМЕОПЧ). пФТЙГБФЕМШОЩН ЖБЛФПТПН СЧМСЕФУС Й ФП, ЮФП ЗТХРРПЧЩЕ ТЕЫЕОЙС ОЕТЕДЛП РТЙОЙНБАФУС РПД ДБЧМЕОЙЕН ВПМШЫЙОУФЧБ ЙМЙ МАДЕК, ЪБОЙНБАЭЙИ ЧЩУПЛЙЕ РПУФЩ Ч ПТЗБОЙЪБГЙЙ, Б ЬФП УОЙЦБЕФ ФЧПТЮЕУЛЙК РПФЕОГЙБМ ПУФБМШОЩИ ХЮБУФОЙЛПЧ Й ЗТХРРЩ. ч ЗТХРРЕ ПВЩЮОП ПФУХФУФЧХЕФ ЮЕФЛБС ПФЧЕФУФЧЕООПУФШ ЪБ РТЙОСФЙЕ ПЛПОЮБФЕМШОПЗП ТЕЫЕОЙС, Й ЙНЕООП РПЬФПНХ ФБЛ ФТХДОП ПФЩУЛБФШ БЧФПТБ ОЕЧЕТОПЗП ТЕЫЕОЙС РТЙ ЕЗП ЛПММЕЛФЙЧОПК ТБЪТБВПФЛЕ.
чЩВПТ ЗТХРРПЧПЗП ЙМЙ ЙОДЙЧЙДХБМШОПЗП РПДИПДБ Л РТЙОСФЙА ТЕЫЕОЙК ЪБЧЙУЙФ ПФ УЙФХБГЙЙ Й ЧПЪНПЦОПУФЕК ЖПТНЙТПЧБОЙС НОПЗПЖХОЛГЙПОБМШОЩИ ЗТХРР, ЮМЕОЩ ЛПФПТЩИ УПЧНЕУФОП ТБЪТБВБФЩЧБАФ РТПВМЕНЩ.
ч ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ УФЕРЕОЙ ХЮБУФЙС РЕТУПОБМБ ПТЗБОЙЪБГЙЙ Ч РТПГЕУУЕ РТЙОСФЙС ТЕЫЕОЙК ЧЩДЕМСАФ РСФШ РПДИПДПЧ:
2.8.3 нЕФПДЩ РПДЗПФПЧЛЙ Й ПРФЙНЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК Й ПУПВЕООПУФЙ НЕФПДПЧ ЛПММЕЛФЙЧОПЗП ТЕЫЕОЙС РТПВМЕН
пУОПЧОЩЕ НЕФПДЩ РПДЗПФПЧЛЙ Й ПРФЙНЙЪБГЙЙ ХРТБЧМЕОЮЕУЛЙИ ТЕЫЕОЙК:
В) НЕФПДЩ ТБЪТБВПФЛЙ ЧБТЙБОФПЧ ТЕЫЕОЙК:
Ч) НЕФПДЩ ЧЩВПТБ ТЕЫЕОЙС:
З) НЕФПДЩ ПТЗБОЙЪБГЙЙ ЧЩРПМОЕОЙС ТЕЫЕОЙС (ОБРТБЧМЕОЩ ОБ РТЕПДПМЕОЙЕ УПРТПФЙЧМЕОЙС ОПЧПЧЧЕДЕОЙСН, ОБ РПЧЩЫЕОЙЕ ЪБЙОФЕТЕУПЧБООПУФЙ ТБВПФОЙЛПЧ Ч РПМХЮЕОЙЙ ЪБРМБОЙТПЧБООПЗП ТЕЪХМШФБФБ):
лПММЕЛФЙЧОЩЕ НЕФПДЩ ТЕЫЕОЙС РТПВМЕН:
Б) НЕФПД ОПНЙОБМШОПК ЗТХРРПЧПК ФЕИОЙЛЙ (РПУФТПЕО ОБ РТЙОГЙРЕ ПЗТБОЙЮЕОЙК НЕЦМЙЮОПУФОЩИ ЛПННХОЙЛБГЙК). дПУФПЙОУФЧПН ДБООПК ФЕИОЙЛЙ СЧМСЕФУС ФП, ЮФП ОЕУНПФТС ОБ УПЧНЕУФОХА ТБВПФХ ЮМЕОПЧ ЗТХРРЩ, ПОБ ОЕ ПЗТБОЙЮЙЧБЕФ ЙОДЙЧЙДХБМШОПЗП НЩЫМЕОЙС Й РТЕДПУФБЧМСЕФ ЛБЦДПНХ ХЮБУФОЙЛХ ЧПЪНПЦОПУФШ ПВПУОПЧБФШ УЧПК ЧБТЙБОФ ТЕЫЕОЙС;
В) НЕФПД дЕМШЖЩ ЮБУФП ЙУРПМШЪХАФ Ч УМХЮБСИ, ЛПЗДБ УВПТ ЗТХРРЩ ОЕЧПЪНПЦЕО. вПМЕЕ ФПЗП, Ч УППФЧЕФУФЧЙЙ У НЕФПДЙЛПК ЮМЕОБН ЗТХРРЩ ОЕ ТБЪТЕЫБЕФУС ЧУФТЕЮБФШУС Й ПВНЕОЙЧБФШУС НОЕОЙСНЙ РП РПЧПДХ ТЕЫБЕНПК РТПВМЕНЩ, ПВЕУРЕЮЙЧБЕФУС ОЕЪБЧЙУЙНПУФШ НОЕОЙК. пДОБЛП ЪБФТБФЩ ЧТЕНЕОЙ ОБ ТБЪТБВПФЛХ ТЕЫЕОЙК УХЭЕУФЧЕООП ТБУФХФ;
Ч) НЕФПД НПЪЗПЧПК БФБЛЙ. ч ЬФПН НЕФПДЕ ЛБЦДПНХ ЮБУФОЙЛХ ЗТХРРЩ РТЕДПУФБЧМСЕФУС РТБЧП ЧЩУЛБЪЩЧБФШ УБНЩЕ ТБЪМЙЮОЩЕ ЙДЕЙ РП РПЧПДХ ЧБТЙБОФПЧ ТЕЫЕОЙС РТПВМЕНЩ ЧОЕ ЪБЧЙУЙНПУФЙ ПФ ЙИ ПВПУОПЧБООПУФЙ, ПУХЭЕУФЧЙНПУФЙ Й МПЗЙЮОПУФЙ. юЕН ВПМШЫЕ ТБЪОЩИ РТЕДМПЦЕОЙК, ФЕН МХЮЫЕ.
Методы принятия управленческих решений
Автор статьи — Копирайтер Контур.Бухгалтерии
Бизнес требует регулярных выборов — от простых и рутинных до стратегических. Расскажем о методах принятия управленческих решений и практических инструментах, которые помогают руководителю.
Типы управленческих решений
Личные и организационные. Пример личного решения — арендовать офис поближе к дому, чтобы было удобнее приходить туда. Или закупить для бизнеса технику любимого бренда, чтобы получать удовольствие от работы. Это влияет на деятельность косвенным образом, такие задачи сложно делегировать. Организационные же решения прежде всего продвигают интересы компании, учитывают выгоду всех заинтересованных сторон: клиентов, поставщиков, руководителя, сотрудников. Они влияют на деятельность организации прямым образом, их можно делегировать. Это, например, правильная оценка продукции, исключение бракованных товаров из партий на продажу, выбор рекламного агентства.
Индивидуальные и групповые. Индивидуальные решения принимает руководитель, бухгалтер или менеджер лично. Они касаются повседневных действий: сдать отчет сегодня, а не завтра, выставить счет сейчас, а не после выходных. Групповые решения принимает группа людей, которые собрались специально для этого. Например собрание учредителей постановляет открыть новое направление в бизнесе или определяет размер дивидендов. Такие действия имеют далеко идущие последствия и влияют на работу организации в целом, требуют обсуждения и согласования.
Запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения повторяются: вы выплачиваете зарплату, делаете отгрузку покупателю, регулярно сдаете отчеты. Для легкости и точности выполнения таких действий есть протоколы, правила, договоры, они помогают выполнить действия. Незапрограммированные решения касаются уникальных или необычных ситуаций, для которых нет готовых формул. Приходится собрать все данные и хорошо их обдумать, чтобы выбор принес хороший результат, но часто приходится действовать в ситуации неопределенности. Такие выборы, в отличие от запрограммированных, принимаются руководителями высокого уровня.
Стратегические, административные и рутинные. Стратегические решения принимает руководитель, они самые важные, касаются жизни всей организации. Административные могут принимать менеджеры среднего звена, эти выборы касаются в том числе реализации стратегии. Рутинные — повторяются, не требуют долгих размышлений, касаются краткосрочных процессов, мало влияют на работу организации. Такие задачи можно передать специалистам и менеджерам более низкого уровня.
Основные методы принятия решений
В управлении есть четыре базовых метода принятия решений. Они подходят для разных ситуаций, требуют разных инструментов и компетенций.
Авторитарный метод – самостоятельный выбор. Чаще всего это делает руководитель бизнеса или направления, беря на себя всю ответственность. Этот метод самый быстрый, он не требует согласования с другими людьми и обсуждения вариантов. Но он самый рискованный: если у руководителя недостаточно знаний или данных, он может выбрать проигрышный путь.
Консультативный метод – руководитель делает выбор после совещания с другими людьми — консультантом, бухгалтером, партнером. Этот метод займет больше времени, но он снимает часть рисков, потому что руководитель пользуется чужими знаниями и компетенциями.
Метод голосования – обсуждение вариантов в группе с последующим голосованием. Это помогает выбрать вариант, благоприятный для большинства. Метод подходит для вопросов, которые затрагивают многих людей: например, инструменты и технику выбирают вместе с сотрудниками, которые будут с помощью этих инструментов работать. Его называют демократическим, потому что учитывается мнение каждого.
Метод консенсуса – обсуждение тоже проходит в группе: все обсуждают варианты и рекомендации, пока не выберут один путь. Это самый трудоемкий метод, он требует долгого обсуждения, аргументации, включения всех членов группы. Он также подходит для вопросов, которые касаются большинства: например, для обсуждения стратегического развития компании на собрании учредителей.
Инструменты для принятия управленческих решений
Чтобы руководитель делал грамотные выборы, он должен опираться на надежные знания и сведения. Такие данные он может получить от ключевых сотрудников, а также взять из управленческого учета.
Управленческий учет можно вести самостоятельно или с помощью специальных программ. Первый вариант обычно подходит начинающим предпринимателям, потому что с развитием бизнеса данных становится слишком много, и учет лучше автоматизировать.
Веб-сервис для малого и среднего бизнеса Контур.Бухгалтерия умеет строить 7 управленческих отчетов и проводить финансовый анализ для оценки рисков бизнеса. Система строит отчеты на основе банковской выписки и первичных документов бухгалтерского учета:
Начните строить отчеты и посмотрите, подходит ли вам Бухгалтерия. В системе легко вести бухгалтерский и налоговый учет, платить налоги и зарплату, сдавать отчетность через интернет. В ней есть электронный документооборот, валютный учет, разные уровни доступа для коллег и чат для общения. Первые 14 дней работы в сервисе бесплатны для всех новых пользователей.
ТЕМА 1. Процесс управления и разработка управленческого решения
Оглавление
Целью изучения данной темы является ознакомление студентов с современными теориями инновационного развития.
Задачи:
1. Понятие «управленческое решение»
Принятие решений является элементом повседневной жизни человека. Решение понимается и как процесс и как результат волевого действия. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующему фактическому действию, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения.
В решении как процессе можно выделить следующие моменты:
Следует различать решения, принимаемые в частной жизни, или личные решения и деловые решения. Особенность деловых решений заключается в том, что они принимаются в рамках организации. Это предопределяет их «коллективный» характер. Деловые решения или прямо носят коллегиальный характер, или определяются целями и структурой организации.
В данном курсе предметом рассмотрения является процесс принятия решений в коммерческих организациях, хозяйственных системах. Хозяйственные системы обладают целым рядом специфических характеристик, предопределяющих особенности процесса принятия решения в них [7]:
Управленческие решения – это выбор цели управления и значений управляемых переменных, обеспечивающих достижение этой цели. Управленческие решения принимаются сотрудниками организации, имеющими свободу выбора. В процессе разработки управленческих решений участвуют и даже единолично могут их принимать как руководители, так и специалисты, в т.ч. рабочие.
2. Функции решения в методологии и организации процесса управления
Управленческие решения направлены на разрешение проблемных ситуаций. Причём под проблемной ситуацией понимается расхождение между фактическим и желаемым состояниями системы, которое можно преодолеть неединственным путём.
Процесс разработки и принятия управленческих решений не является самостоятельной функцией или этапом управления. Это сторона каждой из функций управления [1]. Управленческие решения принимаются в процессе планирования, для мотивации персонала и организации работ, в ходе контроля исполнения заданий, то есть при реализации всех основных функций управления. О коммуникации и принятии решений говорят как о связующих функциях управления.
Управленческое решение, как правило, «охватывает» все стороны процесса управления. В этой связи различают «широкое» и «узкое» понимание процесса разработки управленческого решения. В первом случае рассматривается процесс управления в целом, а во втором – речь идёт о выборе наилучшей альтернативы.
Репертуар решений является частью структуры организации. Решения могут закрепляться как в памяти принявшего решение, так и передаваться другим сотрудникам устно или фиксироваться в нормативных документах.
Управленческие решения инициируют управляющие воздействия, меняющие количество и качество организационных ресурсов, а также способы и условия их применения для достижения организационных целей.
Как правило, в литературе (1, 2 и др.) на предприятии выделяют управляющую и управляемую подсистемы. Управляющая система согласно этому взгляду ответственна за процесс управления, а управляемая – за трансформационные процессы (физическое превращение ресурсов в товар). Неявно предполагается, что организация – это бюрократия, а управлением занимаются менеджеры. Фактически управленческие решения сводятся к административным. Иногда это упрощение приводит к принципиально неверным заключениям.
В рамках теории принятия решений к управленческим решениям выработан целый ряд требований: целевая направленность, адресность, обоснованность, своевременность [3].
Миссия и цели организации предопределяют критерии выбора решений и способы измерения затрат и результатов. От правильного выбора целей и точности соответствия им принимаемых решений самым существенным образом зависит функционирование организации.
Качество принимаемого решения связано со знанием управленческой ситуации, анализом возможных последствий. Чем полнее и точнее наше знание, тем более обоснованным будет решение.
Однако, реализация этого требования связана с преодолением ряда трудностей и противоречий. Повышение обоснованности требует затрат времени и ресурсов. В некоторых случаях чрезмерные требования могут привести к непоправимому запаздыванию в принятии решения или даже «зацикливанию» процесса, так как ситуация постоянно меняется.
Другой проблемой является эмоциональная составляющая процесса принятия решения. Технократический подход рассматривает эмоции исключительно как помеху, которую, по возможности, следует исключить. Тем не менее, эмоциональная составляющая иногда помогает избежать «зацикливания», позволяет давать интегральную оценку ситуации, что приводит к эффективным решениям неструктурированных задач.
Не менее существенным является требование адресности, так как выполнение решения зачастую зависит не от того лица, которое принимает решение, а от другого сотрудника организации. Решение не должно «провиснуть», кто-то должен отвечать за него (как за принятие, так и за реализацию).
Как показывает опыт, выполнение указанных выше требований повышает эффективность деятельности организации.
3. Становление дисциплины «управленческие решения»
Разработка и принятие управленческих решений выделилась в самостоятельную научную дисциплину в рамках менеджмента как результат опыта, полученного при планировании операций в ходе второй мировой войны, в частности при противодействии операциям немецкого подводного флота в Атлантике («исследование операций»). Однако, в основании этой дисциплины довольно много идей, появление которых связано с различными школами менеджмента. Выделим технократический, психологический, количественный, системный и ситуационный подходы к теории принятия решений.
Технократический подход получил развитие в рамках школ научного менеджмента и административного управления. Заслугой научной школы менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, Фрэнк и Лилиан Гилбрет) является акцент на специализацию производственных функций, выделение управляющей и управляемой подсистем. Классическая школа (А. Файоль, Л. Урвик, Дж. Д. Муни) выработала принципы управления.
Психологический подход связывается с работами представителей школы «человеческих отношений» (Э. Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт). Достижением этой школы является выявление влияния социальных и психологических факторов на процесс управления.
В рамках количественного подхода была разработана количественная теория принятия решений, введено понятие обратной связи, обоснован принцип «необходимого разнообразия», исследованы особенности распространения информации в организации, её восприятия сотрудниками и т.п.
Использование математических моделей расширило границы возможностей лица, принимающего решение. Модели позволяют определить основные тенденции развития проблемной ситуации, провести анализ чувствительности решения к изменениям различных параметров внешней среды и, соответственно, сделать выводы о грозящих опасностях и перспективных возможностях, принять эффективное решение.
В настоящее время модели, которые начали развиваться в связи с развитием «исследования операций» (из таких областей как теория графов, математическая статистика, математическое программирование, теория игр, теория массового обслуживания и т.п.) встраиваются в автоматизированные системы поддержки принятия управленческих решений.
В конце 60-х – начале 70-х годов ХХ века популярным стал системный подход, который нашёл отражение в работах С. Бира, С. Янга, Р. Акоффа, Г. Саймона и других известных учёных. К научным достижениям этого подхода следует отнести выделение функции выгоды, установление её связи с целью хозяйственной системы, выявление противоречивости процесса принятия решения, анализ распределения полномочий, разработка модели процесса принятия решения, постановка проблемы создания культуры организации. В рамках этого подхода был разработан инструментарий анализа и конструирования организаций как целостных единиц, состоящих из взаимосвязанных элементов, влияющих друг на друга. Особо отметим работы по теории хозяйственных систем [7,8].
Сложность экономических систем и зависимость их поведения от характеристик и динамики изменения внешней среды привели к появлению в 60-е годы ситуационного подхода. Центральным элементом в этом подходе является конкретная ситуация, в которой осуществляется управление.
В настоящее время ситуационный подход является ведущим. Считается, что он обеспечивает более высокое качество решений в реальных условиях.
4. Условия и факторы качества управленческих решений
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру решаемых задач функционирования и развития хозяйственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития хозяйственной системы.
Решение разрабатывается и принимается в условиях конкретного окружения хозяйственной системы. Это окружение можно разделить на макроокружение и деловую среду.
Под макроокружением имеются в виду условия, которые оказывают опосредованное влияние на функционирование хозяйственной системы: макроэкономические условия, право, культура, политика, уровень технологического развития общества, географическое положение, природа и т.п.
Деловую среду образуют условия, непосредственно определяющие процесс разработки и принятия управленческого решения: потребители продукции/услуг хозяйственной системы, поставщики, конкуренты, национальная и международная рыночная инфраструктура, государственные и муниципальные органы управления.
Некоторые элементы макроокружения, деловой среды и внутренней среды организации оказывают существенное влияние на качество принимаемых решений. К факторам, определяющим качество управленческих решений, следует отнести:
Часть перечисленных факторов носит объективный характер, являются ситуативными. Некоторые являются субъективными, личностными. Конечный результат зависит и от психического состояния лица, принимающего решения, особенностей его личности, в том числе по восприятию различного рода информации.
В значительной степени качество управленческого решения будет определяться тем, насколько точно удалось спрогнозировать условия, в которых будет реализовываться решение, так принимается оно в один момент времени, а исполняется с определённым лагом.