личным примером демонстрируя что спорт
Личным примером демонстрируя что спорт
Защита от темных искусств
О корпоративной среде 1
В сущности, возникает философский вопрос — зачем разбираться с методами интриги. Грязное это дело, и т.д. и т.п. Более того, есть и этические соображения — негодяи могут научиться вершить свои негодяйские дела, имея хорошие факен мануалы. 🙂
Понимаете, какая штука. Я еще не встречал корпоративного негодяя, кто бы не понимал правил корпоративной интриги интуитивно. Они же, сцуко, от рождения их знают, понимают, и им следуют. А вот хорошие, добрые люди так не могут. 🙂 Им надо учиться. К тому же, бытует мнение, что учиться таким вещам нехорошо — мол, мы станем такими же негодяями.
Да, можно и без этого. Причем, перечисленные вещи не просто неэтичны, они только мешают, от них и пользы нет. Вранье — невыгодно вам, вас могут на нем поймать, и тогда плакала ваша репутация. Распускать слухи опасно и нецелесообразно — у слухов неконтролируемый результат, вы не можете предсказать, чем обернется дело в итоге. Гораздо целесообразнее запустить дезу о своих намерениях по каналу противника, через его информаторов. «Лизание жопы», то есть грубая лесть — тут на кого попадешь, не всем нравится 🙂 Я впрочем, на этот третий пункт в принципе неспособен по складу характера, даже если я захочу это делать, то мне не поверят — подумают что я издеваюсь, у меня ж на роже все написано. 🙂
Вот, собственно, и все. Понимание законов, по которым живут большие коллективы — оно, на мой взгляд, идет на пользу, а не во вред. А то, что называется «интрига» — так это частный случай. Люди в большом коллективе занимаются этим сознательно или бессознательно — так жизнь устроена. Так что присоединяюсь к благородному дону Румате — жаль, что в нашем университете не было курса корпоративной интриги. 🙂
Ну, поехали, уважаемые коллеги менеджеры и программисты. Мы прольем свет на явление, которое доставляет многим из нас проблемы. Мы изучим его механизм, и научимся эффективно ему противостоять. Ничего сложного и невозможного тут нет. Полусерьезный вопрос: а есть ли нормальная литература по этой дисциплине, и особенно по курсу «противодействие корпоративным интригам»?
Чтобы понять основу метода противодействия корпоративной интриге — надо прежде всего понять принцип и метод самой интриги. Короче, говоря о «защите от темных искусств» — я верю в практический подход.
В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком информации в корпоративной среде и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения — разумеется, в своих личных целях. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности и тайн.
Когда человек прибегает к интриге? Когда ему хочется сделать то, чего он сделать не может — не имеет полномочий. Как ему этого добиться? Он должен сманипулировать мнением того, кто имеет полномочия сделать так, как ему хочется. Вы об этом узнаете как о свершившемся факте — начальство извещает вас о решении, как снег на голову, и вы не понимаете, как такое могло произойти, недавно все было хорошо, но вас уже не слушают — решение принято.
Интриган может поссорить вас с кем-нибудь, пересказав ему ваши слова с небольшими изменениями. Или он может соврать вам о действиях человека, которому вы доверяете. Или он может распускать о вас слухи в коллективе, формируя общественное мнение. Он может создать выгодное ему мнение у участников совещания, перед самим совещанием, на котором решается важный для вас вопрос, и вы проиграете, даже не зная, что результат предрешен.
Интриган может находиться с вами в параллели и иметь пересекающиеся с вами интересы или противоположные цели. Например, карьерные интересы или пересекающиеся зоны влияния. Интриган может быть вашим подчиненным. Он может быть выше вас по карьерной лестнице, являясь или не являясь вашим начальником.
Собственно, неплохое введение в классификацию типажей участников интриг содержится в книге Эдварда Йрдона «Путь камикадзе. Как разработчику ПО выжить в безнадежном проекте». Рекомендую.
Итак, сделать с вами могут все. Многие наивно полагают, что хорошие результаты и достижения в работе дадут им защиту от интриг. Это не так. На том уровне, где работают интриги, совершенно неважно, что вы сделали и каких результатов добились. Я видел массу примеров в разных компаниях, где лучшие сотрудники становились жертвами интриг. Имеет значение в первую очередь способ подачи, а также доверие и влияние. Таким образом, сделать с вами могут все, независимо от того, насколько хорошо или плохо вы делаете свою работу.
Более того, все ровно наоборот. Чем более хороших результатов вы добиваетесь в работе, тем больше вероятность, что вы станете объектом интриги, — менее талантливые люди не позволят вам воспользоваться результатами вашей выдающейся работы. Для них вы — враг, именно потому, что вы способнее, умнее, талантливее и можете их обойти. Таким образом, чем лучше вы работаете — тем больнее по вам бьют интриги и тем больше их вокруг вас.
Я знаю, вы скажете, что есть «хорошие» организации, где такого нет. Неправда. В любой крупной организации есть корпоративная политика и интриги. Естественно, интрига незаметна — она так устроена, чтобы быть незаметной. Вы можете не верить в дьявола, но вы от этого становитесь еще более уязвимым — когда вы встретитесь с ним, вы будете безоружным, и настигнет он вас внезапно.
Такие дела, уважаемые коллеги. Продолжение следует. В следующих сериях я расскажу, как проводить анализ ситуации, и о простых правилах, которые надо соблюдать.
t7ko: «В любой крупной организации. »
А есть какие-нибудь хинты насчёт что такое «крупная»? Сколько это?
gaperton: Когнитивный порог для большинства людей при поддержании социальных контактов и распознавании свой-чужой (сопоставления имя-лицо) в среднем составляет 200 человек.
Первобытные племена разделялись на два, когда количество членов общины превышало 200. Обычный размер команды пиратских кораблей — примерно 100 человек. Команды разделялись на две, когда количество пиратов на корабле сильно превышало 100.
gaperton: В чем суть интриги, ее механизм? Интриган, пользуясь недостатком и информации в корпоративной среде, и медленной ее передачей, работает разносчиком информации, внося в нее искажения с целью манипуляции мнением некоторых людей, принимающих решения. Интриги цветут в среде недосказанности, секретности, и тайн.
Таким образом, наиболее эффективная техника борьбы с интригой — это бить в механизм ее передачи. Политика открытости и информированности — вот эта техника. Будьте открыты, информируйте регулярно руководство о своих успехах и статусе работ независимо от его желания, при вашей неудаче — вы должны быть первым, кто проинформирует о ней ваше руководство (так вы контролируете способ подачи). Заведите правило — поздравляйте ваших сотрудников с успехом при завершении проектов по общекорпоративной рассылке. Чтобы все видели. Когда вы придумали что-то выдающееся — устраивайте обще-компанейские семинары, на которые приглашайте всех желающих, на которых вы будете докладывать и обсуждать это. Не скрывайте своих намерений, целей, планов — будьте открыты.
Мотивация личным примером 14.04.2015
В свое время я открыл для себя самый лучший способ мотивации людей, который одинаково действует на всех – это личный пример другого, более успешного человека. Причем я мотивирую подобным образом, как себя, так и людей своего окружения.
Просто, если я выбираю объект для подражания, значит, я выступаю в роли идущего по дороге самоулучшения. Если на меня равняются другие люди, следовательно, в их глазах я выгляжу лидером, достигшим определенных жизненных высот.
А ничто так сильно не сможет зацепить и подтолкнуть других к действиям, как желание стать лучше, чем самостоятельно назначенный пример и кумир.
Безусловно, данный способ мотивации имеет элементы манипулирования. Ведь Вас могут подтолкнуть к самосовершенствованию близкие люди, которые будут сравнивать Вас с более успешными, состоявшимися личностями. Причем сравнение, естественно, будет не в Вашу пользу.
Но Вам стоит помнить, что мотивация личным примером, в конечном итоге, сделает Вас лучше. Поэтому, Вам не нужно тратить сил, накапливая обиды на родственников-манипуляторов, а надо затрачивать энергию только для улучшения собственных внутренних и внешних качеств.
Каким образом происходит мотивирование личным примером?
Все люди-лидеры, выбранные Вами в качестве кумира и объекта для подражания, делятся на две группы: номинальные лидеры и истинные.
Номинальный лидер способен повести за собой людей только до определенной зоны комфорта, имеющейся у каждого человека.
Например, выбранный Вами пример для подражания (Ваш начальник) предлагает выйти на работу в выходной день. Естественно, Вы недовольны, ведь у Вас уже есть свои планы, и Вы отказываетесь.
Это означает, что данный человек для Вас является номинальным лидером, за которым Вы не последуете, как говорится « в огонь и в воду».
Но если Ваш кумир — образец успешности, который предлагает Вам сделать что-то, выходящее за рамки Ваших профессиональных обязанностей, и Вы соглашаетесь, значит перед Вами истинный лидер и образец достойный для Вашего подражания.
Только человек, обладающий качествами истинного лидера, способен промотивировать Вас, вызвать у Вас желание стать лучше, богаче и счастливее.
При этом, если лидер именно Вы, и Вы хотите вести за собой большое количество людей, то Вам будет полезно узнать, каким образом происходит переход от номинального лидерства к истинному.
Переход совершается ровно тогда, когда лидер сможет преодолеть зону комфорта одного конкретного человека.
Сделать это Вы сможете в том случае, если научитесь на личном примере демонстрировать свою успешность, профессионализм и лидерские качества.
Для этого Вам нужно совершать какие-нибудь действия и получать в итоге видимые результаты. Только после этого Вы сможете требовать от других людей выполнения аналогичных действий со схожим конечным результатом.
Но помимо личного примера, демонстрирующего Ваше истинное лидерство, Вы должны прибегать и к командным доказательствам.
Например, Вы ставите перед своим подчиненным задачу — провести вебинар для нескольких сотрудников. Однако Ваш подчиненный может не согласиться сделать это, если Вы сами никогда не проводите онлайн-семинары.
В данном случае человек, находящийся в Вашем подчинении, не видит Вашего личного примера. Ведь только Ваш личный опыт способен подтолкнуть его к активным командным действиям и затем спровоцирует продублировать Ваше лидерское поведение.
Вдобавок Вы, как истинный лидер, обязаны выставлять на всеобщее обозрение свой собственный успех и свой жизненный стиль.
Успешный стиль жизни может вызывать зависть, восхищение, осуждение, он может обхватывать весь спектр эмоций человека. Однако Ваш успех показывает к чему придут те, кто с полной отдачей последует за Вами, как за лидером.
Можно сказать, что Ваш жизненный стиль, Ваш уровень жизни послужит светом маяка для идущих за Вами людей и поможет не утонуть в бушующем жизненном океане.
Совокупность трех звеньев одной цепочки истинного лидерства сделает Вас кумиром миллионов людей. Но для этого Вы и сами должны быть уверены в своих действиях.
Вам нужно понимать, что истинный лидер всегда нацелен на улучшение собственного результата. Изначально, Вы можете демонстрировать даже скромный личный пример. Ведь всегда найдутся люди, которых это вдохновит и которые захотят идти с Вами.
Вы должны знать, что Вы сможете сделать что-то с выгодным для Вас результатом. Вы обязаны быть уверенными в том, что Ваши действия повторят другие. И Вам следует наглядно демонстрировать свой успех, чтобы окончательно завершить процесс мотивации идущих за Вами людей.
Личным примером демонстрируя что спорт
Глава 7. Как увлечь людей за собой?
Руководитель – основная фигура любого коллектива организации.
Конечно, каждый член коллектива, где и как бы он ни работал, вносит свой вклад в общий результат и отвечает за результаты своего труда. Однако прежде всего за все происходящее в коллективе несет ответственность руководитель, ибо ему предоставлены права и полномочия руководить ими, мотивировать его, вверены финансовые и материальные ресурсы.
Руководить коллективом организации – это практически означает организовать сознательную деятельность людей, направленную на достижение значимых целей организации.
К руководящим кадрам жизнью непрерывно выдвигаются новые требования. Соответствовать требованиям, быть на высоте этих задач нелегко. Современный руководитель должен объединять в себе высокую сознательность и профессиональную подготовленность, владеть новейшими методами управления и мотивации коллектива.
Хорошими руководителями не рождаются, а постепенно становятся те, которые постоянно повышают уровень своих знаний, анализируют и совершенствуют стиль работы, уделяют должное внимание социальным и моральным аспектам процесса управления.
Успех в руководстве коллективом определяется не силой власти, а силой авторитета, силой энергии, большей опытностью, большей разносторонностью, большей талантливостью, что во многом зависит от самого руководителя, его подготовленности и отношения к делу.
Для колектива руководитель – это не просто должностное лицо, но своего рода эталон в работе, в поведении, отношении к другим членам коллектива. Он не только специалист, но и воспитатель, психолог и даже дипломат.
Руководящие должности в организации должны занимать подготовленные люди. Молодые специалисты, окончившие вуз или техникум, имеют весьма слабое представление о важнейших вопросах труда руководителя, хотя почти каждому из них придется руководить большим или малым коллективом. Современный руководитель – это не только должность, но и профессия, специальность. Она требует знаний, таланта, глубокой человечности, культуры поведения и духовного богатства.
Руководителем быть трудно, но почетно. Но ни диплом, ни должность не могут дать всего того, что требуется для становления хорошего руководителя. Многое ему приходится осваивать самому, непрерывно совершенствуясь, обучаясь сложному искусства управления.
Советы руководителю, как увлечь людей за собой
Если руководитель по-настоящему полон энтузиазма и мотивирован, увлечен делом и если оно приносит ему удовлетворение, это состояние передается сотрудникам.
Лучше являться примером, чем подавать его.
Прежде всего надо быть честным с самим собой. Это первое условие. Человек, который научился говорить себе правду, автоматически научился мотивировать других людей. Одно с другим связано самым тесным образом.
Для выполнения функций лидера необходимо запомнить, как зовут всех членов вашего коллектива. Руководя малым коллективом, это нетрудно сделать. Затруднение в запоминании всех имен может вызвать руководство несколькими отделами. Но при высокой должности по крайней мере вы должны поименно знать весь руководящий персонал организации. Приведу исторический пример. Наполеон, имея армию свыше миллиона человек, использовал мотивирующую силу признания, знал имена всех офицеров, а также их знаки отличия.
Работник, который знает, что его имя известно руководителю, старается проявить себя лучше других.
Работники, которым предоставили свободный режим работы, сначала будут делать то, что им легче выполнить, затем – то, что труднее выполнить, передвигая самую нежелательную работу на последнее место. Каждая следующая работа все менее и менее интересна. Тем самым мотивация на выполнение всех следующих работ будет ослабляться. Если перевернуть весь этот процесс работы, то всем интереснее станет работать, последовательно продвигаясь к конечной цели.
Рекомендуется применять такой принцип организации работ.
Вначале – самое тяжелое. В конце – самое легкое
1. Над работниками контроль должен быть минимальным.
2. Чтобы настроить сотрудников на энергичную работу, необходимо изыскивать время для общения с ними по поводу работы.
3. С целью повышения их усилий обсуждайте выполнение задач и отмечайте хорошее исполнение работы.
4. Укрепляйте веру работников в свои силы.
5. Демонстрируйте, что вы признаете только хорошую работу.
6. Помогайте сотрудникам осознать и оценить преимущества, которые дают ему эта работа и эта организация, чтобы действия сотрудника были добровольно направлены на достижение целей организации.
7. Проявляйте заботу и оказывайте посильную помощь работникам в преодолении их трудностей и проблем.
8. Ориентируйте работников только на будущее вознаграждение, а не на прошлые наказания и нравоучения.
9. Информируйте исполнителей о критериях и порядке поощрения и о размерах возможного вознаграждения.
10. При вознаграждении сотрудников будьте честны и справедливы.
11. Вознаграждайте работников за их старания и за положительное исполнение работы.
12. Необходимо знать, что люди различаются по своим потребностям, и учитывать, какие вознаграждения:
а) значимы для ваших подчиненных;
б) отвечают потребностям работников.
13. Тщательно наблюдайте за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
14. Добивайтесь максимальной отдачи от себя и от других.
15. Управленец должен уметь понимать психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность».
7.1. Условия, необходимые для успеха деятельности сотрудников
1. Сотрудники должны регулярно узнавать о позитивных и негативных результатах своей работы.
Человек, над чем-то работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, как он выполнил свою работу. Информирование исполнителя о результатах его труда повышает эти результаты на 12 – 15 %.
2. Им нужно предоставить возможность психологического роста.
3. Они должны самостоятельно составлять план своей работы.
4. Они должны нести определенную материальную ответственность.
5. У них должна быть возможность открытого и приятного общения с начальством на всех уровнях управления.
6. Они должны отчитываться за производительность на участке, который они контролируют.
В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на моральное развитие его членов, что затрагивает аспекты производства, а также быта и личности.
Важное воздействие на личность оказывает микроклимат коллектива. Благоприятный микроклимат в коллективе – резерв хорошего настроения. Но создать его непросто, здесь необходима кропотливая работа руководителя и отдела по работе с персоналом.
Люди, выбирая место работы, прежде всего интересуются, какая слава идет об организации, какой коллектив там сложился. Поэтому репутация организации имеет большое значение. Если авторитет организации невысок и об организации сложилась плохая слава, то мало кто будет стремиться устроиться туда на работу, а из тех, кто пойдет, большинство окажутся «летунами». Наоборот, ценно, когда честь предприятия на высоте.
В создании благоприятного морально-психологического климата должен быть участником каждый член коллектива. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказываются на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя.
7.2. Заповеди истинного руководителя
Руководить людьми – трудное и сложное искусство. Уважение к личности, вера в то хорошее, что заключено в каждом человеке, являются основами этого искусства. Грамотный руководитель постоянно будет искать возможности развития заложенных в людях положительных качеств, создания благоприятных условий их творческой активности.
Вот только некоторые важнейшие заповеди истинного руководителя:
1) руководитель должен проявлять уверенность в себе;
2) руководитель обязан критиковать;
3) руководитель должен уметь поощрять и наказывать;
4) руководителю необходимо уметь говорить самому, но ему надо уметь выслушать и собеседника;
5) руководитель должен ценить время своих подчиненных как свое собственное;
6) руководителю необходимо быть строгим и требовательным;
7) руководителю необходимо быть приветливым и вежливым;
8) руководителю очень важно обладать чувством юмора;
9) руководитель должен замечать и изучать всех своих подчиненных.
Руководитель не должен допускать ошибок в общении с сотрудниками:
1) вознаграждать работу только лучших сотрудников;
2) невнимательно относиться к сотрудникам;
3) постоянно критиковать и наставлять сотрудников.
В регулировании человеческих взаимоотношений решающим фактором является не принуждение, а убеждение. Если руководитель допускает угрозы, грубость, оскорбление, бюрократизм и голое администрирование, регулярно подчеркивает ошибки в работе подчиненных, негативно их анализирует, то у подчиненных неизбежно развиваются защитные рефлексы. Это может проявляться в форме резкого протеста или, наоборот, в безынициативности и равнодушии подчиненных.
Правильные отношения с подчиненными складываются тогда, когда руководитель справедливо, по-деловому и по-товарищески относится ко всем работникам, если он доверяет подчиненным, не остается глух к их радостям и горестям, тактично интересуется их личными и семейными проблемами, находит возможность помочь тем, кто в этом нуждается, не дает нереальных, невыполнимых обещаний.
Настоящий руководитель всегда возьмет верный тон в беседе с работниками. Руководитель должен сохранять максимальную объективность при выдвижении работников и оценке их труда.
Он не долен проявлять своих симпатий и антипатий по отношению к работнику как к человеку, даже если и испытывает подобные чувства. В том случае, когда руководитель чувствует к работнику антипатию, особенно внимательно надо следить за ровным беспристрастным отношением к нему, продумывать свои слова и поступки, чтобы не оскорбить его.
Во взаимоотношениях с подчиненными необходимо учитывать темпераменты людей (холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики), а также их психологическую характеристику, поскольку изучение и анализ этих типов позволяют руководителю ориентироваться в своем коллективе, стало быть, и осуществлять руководство.
Руководитель должен поддерживать критику и самокритику как путь к устранению недостатков и дальнейшему развитию коллектива.
7.3. Искусство подавать личный пример
Одним из ведущих методов индивидуального воздействия является личный пример руководителя.
Он основывается на склонности людей к подражанию человеку, пользующемуся авторитетом у работника.
Личный пример проявляется:
1) в высокой дисциплинированности, подтянутости, внешнем виде;
2) в высокой требовательности к себе и сотрудникам, постоянном контроле над работой сотрудников;
3) в заботливом отношении к сотрудникам, их бытовому и материальному обеспечению, организации досуга;
4) в постоянном повышении своего профессионального и культурного уровня, совершенствовании управленческих навыков и организаторских способностей;
5) в строгом соблюдении норм чести, примерности в семейных отношениях, поведении в быту.
Властолюбие, высокомерие, капризы руководителя, преувеличивающего свою собственную роль, рано или поздно приведут его к такому моменту, когда злоупотребление властью станет силой, разлагающей его самого, подчиненных, взаимоотношения в коллективе и в конечном итоге – общее дело.
Практика показывает, что коллектив всегда хочет видеть в руководителе не только администратора, официального работника, которому необходимо подчиняться, но и человека, которому доверяют, верят, за которым охотно идут, который пользуется реальным авторитетом.
Социологические исследования показывают, что в среднем 60 – 70 % рабочего времени руководитель трудового коллектива тратит на непосредственную работу с людьми. Лишь на 15 % успехи руководителей зависят от чисто профессиональных знаний, а в основном они достигаются за счет умения управлять коллективом, сплачивать его, направлять усилия на достижение поставленных задач.
Руководитель должен уметь вести воспитательную работу, умело использовать материальные и моральные стимулы для укрепления дисциплины и улучшения качества работы, проявлять заботу о сотрудниках, показывать личный пример дисциплинированности, принципиальности и справедливости, быть требовательным к себе и подчиненным, воспитывать их и взыскивать с нерадивых работников.
Попытка выставить себя очень важной персоной сделает руководителя смешным в глазах коллег и сотрудников. Надо помнить известную, старую, как мир, истину: «Будьте проще, и люди к вам потянутся».
Рекомендации по этике труда руководителя
1. Будьте начальником только на работе! Вне трудового процесса Вы такой же гражданин, как любой другой член коллектива.
2. Будьте справедливы в оценке работы подчиненных и в том случае, когда ваши взаимодействия оставляют желать лучшего.
3. Будьте настороженными с теми, кто Вас хвалит, ищите мотивы их действий.
4. Без нужды не критикуйте! Критика – средство, а не цель.
5. Отказаться от неправильного решения гораздо ценнее, чем стремиться создать вокруг себя ореол непогрешимости.
6. Будьте внимательны к суждению других.
7. С особой объективностью оценивайте предложения, которые выдвигают люди, не симпатичные Вам.
8. Недопустимы поспешные выводы и наказания работников, допустивших нарушения.
9. Не бойтесь талантливых подчиненных, а гордись ими.
10. Не кричите, ибо тогда Вас не захотят слушать и понимать.
11. Не повторяйте ни публично, ни в личном разговоре критических замечаний по адресу работника, уже исправившего свою ошибку.
12. Без необходимости не вмешивайтесь в работу подчиненных.
13. Знать возможности своих работников – большое преимущество руководителя.
14. Опоздать к началу работы или из-за неподготовленности отменить назначенное собрание – это проявление неуважения к подчиненным.
15. Оставляя в рабочее время свой кабинет, всегда предупреждайте, куда уходите и когда вернетесь.
16. Занимайтесь только теми вопросами, решение которых зависит от Вас.