логистические расходы что это
Как оптимизировать издержки на логистику: обзор эффективных методов
Затраты на логистику – одна из самых крупных статей расходов для стационарных розничных точек и интернет-магазинов. Многие предприниматели ищут и тестируют разные методы их снижения. Задача довольно непростая, поскольку при этом нужно сохранить доходность и не потерять клиентов. Сегодня поговорим о планомерном и эффективном снижении логистических издержек.
Поэтапный анализ расходов
Для начала нужно понять, в каком направлении двигаться. Поэтому первым делом постарайтесь выявить лишние издержки:
Анализ желательно выполнять не только в общем объеме, а и с учетом превышения плана. Распределите затраты по отдельным категориям:
Определите долю издержек на каждую категорию. Оцените показатели по процессам, затраты на единицу продукции, одного сотрудника. Особое внимание стоит уделить ненужным тратам. Подумайте, какие вероятные последствия могут наступить, если от них отказаться. Не всегда экономия бывает оправдана.
Виды логистических издержек
Приведем пример краткого анализа:
Компания работает с розничными и оптовыми клиентами. Товар в розницу доставляется 2-тонными грузовиками, оптовые заказы – фурами вместительностью 7,5 тонн. Себестоимость доставки по каналам отличается: 2,9% и 1,8%. Исходя из этих данных, принято решение сократить лимиты на заправку для водителя фуры. Грузоподъемность машин не учли. В результате груженая фура застряла по дороге к клиенту, так и не доехав до пункта назначения.
Вывод: необходимо выполнять отдельный анализ по каналам, брать во внимание все значимые факторы.
Структура анализа логистических процессов
Разделите все логистические расходы на группы:
Это основные расходные статьи в логистике. Обычно они взаимосвязаны.
Учтите, что работа над частью системы не приведет к оптимизации всей логистической цепочки. Оценивайте показатели в комплексе. Затраты, которыми управлять нецелесообразно, лучше просто фиксировать, взвешивая их часть в общем объеме. Остальные – можно и нужно оптимизировать.
Пути снижения затрат
Есть несколько вариантов:
Независимо от выбранного варианта, главным звеном в управлении издержками является руководитель компании. Конечный результат зависит от его заинтересованности. Кроме того, процесс оптимизации должен быть не разовым, а систематическим. Обязательный шаг, без которого не обойтись – контроль над достижением целей.
Рассмотрим возможные методы и схемы, которые помогут снизить логистические издержки.
Складская логистика
Расходы на содержание товаров занимают более 50% в общей структуре логистических издержек. В запасы вовлекается большая часть оборотного капитала компаний: от 10 до 50% активов. Поэтому наибольшее поле действий сосредоточено именно в складской логистике.
Над чем стоит работать:
Конкретные действия зависят от способа хранения товара:
Если товары хранятся на собственном или арендуемом складе, можно использовать такие способы оптимизации логистических затрат:
1. Сокращение складских запасов
Лишние запасы товаров на складе сильно увеличивают расходы на хранение. Это способствует снижению прибыли от реализованной продукции и замораживанию приличной части бюджетных средств. Финансы, вложенные в запасы, могут пойти на пользу других направлений. Но переусердствовать с экономией на них тоже не стоит. Нужна «золотая середина», при которой не будет переизбытка и нехватки.
Выполните ряд действий:
На основании данных, полученных по итогам анализа, вычислите допустимый объем сокращения запасов. Обычно именно этот шаг дает наиболее заметный экономический эффект.
2. Организация складского пространства
Большое значение имеет зонирование склада и грамотная организация площади с учетом требований к хранению продукции. Товар нужно размещать плотно и компактно. При этом он не должен создавать дискомфорт для сотрудников и нарушать технологические процессы.
Схема разделения склада на зоны
Способы оптимизации складского пространства:
Увеличенная плотность хранения не должна снижать скорость работы с грузом.
3. Правильная комплектация
На собственном или арендуемом складе желательно упаковывать заказы не хаотично, а группами. С целью оптимизации процесса разрабатываются сценарии упаковки с ориентиром на:
Подобные сценарии можно прописывать в WMS-системах. В них задаются оптимальные виды упаковок. В дальнейшем возможен автоматический подбор коробок нужной емкости, дополнительных амортизирующих материалов.
Группировка позволяет уменьшить количество перемещений по складу, снизить риск ошибок и повысить скорость обработки заказов, что существенно экономит ресурсы. Чем больше в магазине наименований и параметров товара, тем важнее этот пункт.
Схема организации склада при использовании WMS-системы
4. Уменьшение количества возвратов
Возвраты товара увеличивают издержки на логистику. Угодить всем без исключения покупателям не выйдет, но постарайтесь минимизировать количество возвратов:
Управление закупками
Закупочная логистика предусматривает затраты на покупку товара и его последующую доставку до склада. Оптимизировать издержки в данном случае можно с помощью дропшиппинга. В этой схеме закупок не нужно заранее закупать продукцию и содержать склад. Предприниматель выполняет роль посредника: принимает заказы и передает их поставщику. Однако дропшиппинг – не вариант для крупного и среднего бизнеса.
Как уменьшить расходы на оптовые закупки:
Планирование закупок и формирование заказов поставщикам в «ЕКАМ»
Управление персоналом
Еще одна важная статья расходов – заработные платы персоналу. В данной категории самым ощутимым способом оптимизации издержек будет сокращение штата. Но не спешите бросаться в крайности. Нужно подумать, в каких отделах стоит уменьшить численность сотрудников, а в каких – категорически нет. При достижении пиковых нагрузок, наоборот, понадобится дополнительная рабочая сила.
Нагрузка рассчитывается с учетом:
Сокращайте только ненужные должности и неэффективных сотрудников. В остальных случаях необходимо работать над повышением производительности труда и снижать затраты на единицу обработанного товара.
Чтобы контролировать эффективность персонала, сформируйте систему KPI, по которой будет оцениваться работа. Рассчитывая плановые показатели, пользуйтесь усредненными цифрами. Разделите склад на отделы, всю работу – на процессы, а процессы – на операции.
Для каждого отдела следует установить свои объективные показатели эффективности. К примеру, для приемки это:
Пример KPI для водителя-экспедитора
Повысить производительность поможет правильная система мотивации. Работает она и в плане снижения рисков воровства среди персонала, которое чревато убытками и дополнительными расходами.
Автоматизация ручных процессов
Один из самых продуктивных методов снижения логистических издержек – автоматизация рутинных процессов. Автоматизированная система логистики позволит:
Эффективное управление складом выполняется за счет специализированных сервисов и программных продуктов. Пример такого решения – облачный сервис учета «ЕКАМ». В нем предусмотрены все необходимые функции для автоматизации основных складских операций:
Учет движения денежных средств в «ЕКАМ»
С помощью программы можно отслеживать товарные остатки, выгружать данные о товарах на сайт, формировать заказы поставщикам, контролировать движение денежных средств, работу сотрудников. Учет товаров возможен по нескольким складам. Удобно, что в программе есть функция отслеживания остатков поставщиков.
Учет товаров по складам «ЕКАМ»
Эффективная логистическая система строится на нескольких принципах:
Ориентируйтесь на эти факторы при создании стратегии по снижению расходов. Подходите к решению задач комплексно, оптимизируя закупочную, транспортную и складскую логистику. Грамотная мобилизация внутренних резервов помогает добиться значительного экономического эффекта и с лихвой компенсирует потраченное время и усилия. Особенно заметную выгоду приносит автоматизация процессов.
У нас есть готовое решение и оборудование для онлайн-кассы
Испытайте все возможности платформы ЕКАМ бесплатно
Читайте также
Соглашение о конфиденциальности
и обработке персональных данных
1.Общие положения
1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.
1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.
1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:
«Пользователь» –
либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;
либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;
которое приняло условия настоящего Соглашения.
1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.
1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).
2.Обязанности Сторон
2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.
2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.
2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.
2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:
(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;
(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;
(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;
(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;
(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.
2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.
2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».
2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.
2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.
2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.
2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.
Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.
2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.
2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.
3.Ответственность Сторон
3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.
3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.
4.Иные положения
4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.
4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).
4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.
4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».
Дата публикации: 01.12.2016г.
Полное наименование на русском языке:
Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»
Сокращенное наименование на русском языке:
Наименование на английском языке:
InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)
Юридический адрес:
125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11
Почтовый адрес:
107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»
ИНН: 7714843760 КПП: 771401001
Банковские реквизиты:
В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222
Примеры снижения логистических издержек российских компаний
Для начала определимся, что под издержками компании будем понимать любые
выплаты, которые были совершены, совершаются сейчас или будут совершены в связи
с движением материальных и нематериальных потоков через это предприятие.
Вы принимаете решение о покупке картошки по 300 рублей за мешок, при средней
цене на рынке 500 рублей за мешок. Вроде бы 200 рублей маржи с каждого мешка,
но тут вы учитываете только затраты, которые делаете сейчас. А вы уже истратили
1482 рубля, когда давали объявление в газету «Сельские новости» о скупке
картошки. И вам ещё нанимать машину из посёлка Бреды Челябинской области, до
областного центра, где у вас есть клиент, который возьмёт у вас эту картошку по
500 рублей, а машины и по вместительности и по грузоподъёмности и по стоимости
– разные. И если вы не учтёте эти затраты, которые в любом случае понесёте,
можете проиграть.
При этом любая информация стоит денег, и, решив узнать свои затраты,
приготовьтесь выложить за её получение некоторую сумму. Построение некоторой
модели вашего бизнеса поможет вам выяснить основополагающие вещи, но считать
затраты можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы хотите
получить, тем больше будут стоить соответствующие исследования. Для того, чтобы
понять, с какой детализацией проводить анализ необходимо вам, решите, а для
чего вы хотите посчитать свои затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:
— товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;
— клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;
— поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения не выгодными;
— подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или
добавочную стоимость, которую они дают;
В бизнесе, чтобы что-то заработать, надо что-то потратить. И, начиная что-то
тратить, обычно рассчитывают заработать не меньше. Поэтому перед началом
бизнеса вы обязательно произведёте анализ, стоящее это дело или нет. Однако
время проходит, бизнес расширяется, условия работы меняются, конкуренты давят,
поставщики меняются, клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес –
достаточно большой, и вы лично не контролируете многие процессы в вашей
компании, в том числе и требующие затрат, то считать их становится уже не так
просто.
Плюс к этому какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в
будущем, третьи – требуются от вас сейчас. Одни вы совершаете каждый раз вместе
с некоторым действием, другие раз в год, третьи от случая к случаю. А ведь
каждый не потраченный рубль – это заработанный рубль. Сократив на 10% свои
затраты вы положите их себе в карман, точнее даже не будете их оттуда вынимать,
что не маловажно для тех, кто работает с заёмными средствами.
Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают
всячески урезать все какие возможно затраты вплоть до закупки моющих средств
для уборки помещений канцелярии. Однако это заведомо проигрышный подход:
во-первых, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае
резаться, начинают его раздувать, чтобы обрезанного бюджета как раз хватило на
нормальную работу, во-вторых, экономия на чём-то сейчас может вызвать
неотвратимую необходимость в тратах потом, и, в-третьих, самое главное, вы не
можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах, и в
результате тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, и тем самым
отвлекаете их от оценки действительно крупных затрат.
Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те, затраты на которые
сопоставимы с общими затратами по всей фирме), разобраться в них досконально,
проанализировать бизнес процессы, придумать и оценить различные альтернативы.
Даже если ваша уборщица покупает моющее средство в три раза дороже, чем в
среднем на рынке, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка
на 4% дороже самого ходового в вашей компании товара, услуги, сырья или
запчасти…
Если ваша компания ОЧЕНЬ большая, то перед началом анализа затрат, надо
прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать надо объём затрат в
рублях, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность
использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для
другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней
приоритетней нижней. Теперь можете смело начинать прорабатывать их сверху вниз,
посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится. Анализируя же
затраты и возможность экономии для каждого подразделения смотрите на проблему
шире. Чтобы незначительная экономия в одном подразделении не вызывала
сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех
заинтересованных, и только оценив общий выигрыш от затраты на это принимайте то
или иное решение.
Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад
забит продукцией, при этом продажи стонут, что там ничего нужного нет.
Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать
нужный товар. Соответственно вместе со складом в два раза вырастут и затраты на
склад, и ещё раза в полтора-два вырастут и затраты на запасы.
Решение: сначала провели анализ складских остатков, расклад получился такой:
10% — неликвиды – лежат уже больше года, и никто не покупает;
50% — оплаченный клиентами, но не вывезенный товар;
40% — товарный запас, причём половина из них – сверхзапас, который будет
продаваться полгода – причина в резком снижении спроса и ошибочных закупках.
Так как рассчитать расходы на хранение каждой единицы номенклатуры слишком
дорого – это глобальное исследование, которое в данном случае нам не очень-то и
нужно, то рассчитываем всё в деньгах. На складе различные промышленные товары
из листовой стали, цена на которые примерно соответствует габаритам.
Соответственно, чем дороже единица номенклатуры, тем больше места на складе она
занимает, тем больше затрат на неё приходится. Разделили затраты на хранение в
год на средний складской остаток в деньгах, прибавили стоимость замороженного в
запасы капитала, получили в процентах стоимость хранения от цены продукции.
Получили, что в год мы теряем на хранении ещё половину стоимости продукции. В
связи с этим принято решение:
1. неликвиды – сдать на металлолом – не важно, что получим за него копейки,
важно, что через два года себестоимость этого же металлолома будет для нас в
два раза выше;
2. в отдел закупок внедрить более чёткое прогнозирование продаж, чтобы не
покупать сани весной, оглядываясь на высокие зимние продажи, и покупать их
осенью, не оглядываясь на низкие летние, плюс планирование и контроль закупок,
чтобы было меньше ошибок.
3. юристам разработать новый типовой договор, в котором будет прописан пункт,
что если клиент не забирает товар в течение недели, то резерв снимается, чтобы
товар вовремя забирали, а если нет, то его можно было бы продать другому
клиенту.
Результат: анализ складских остатков показал, что торговля ведётся только с
30% складской площади – остальное забито неликвидам, сверхзапасами и не
вывезенным товаром, соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сразу увеличили
эту площадь на треть (10% к 30%), со временем ещё две трети (20%) дадут пункты
2 и 3 решения. В результате общая площадь, с которой ведётся торговля,
увеличится в два раза, без увеличения затрат на склад и запасы. Более того, по
ходу решения одной проблемы были приняты решения по другой – продажи получат
нужный товар вовремя.
Задача: после решения задачи из примера 3 появилась возможность решения другой
– в связи с ростом цен выросли затраты на доставку продукции от поставщиков на
склад. Транспортный отдел требует увеличить финансирование.
Решение: необходимо рассчитать оптимальный период между закупками для каждого
поставщика. Для этого рассчитываем затраты на доставку в течение года от
поставщика – складывая данные по всем доставкам за год, и затраты на
обслуживание запасов – средний остаток в ценах себестоимости умноженный на 0,5,
так как мы тратим 50% в год на его содержание. Функция суммы обслуживания
остатка и затрат на доставку в зависимости от периода между закупками имеет
минимум, который находится в точке с оптимальным временем между закупками. В
этой точке наши затраты на обслуживание запасов и перевозку – равны. Левее этой
точки слишком высокие затраты на доставку, так как возим очень часто; а правее
этой точки слишком высокие затраты на обслуживание запасов, так как возим
слишком редко, а значит – помногу.
Результат: там где затраты на транспортировку были выше затрат на содержани –
стали возить реже, там, где наоборот – стали возить чаще. Оптимизировав таким
образом периоды между закупками, мы получили: и уменьшение затрат на транспорт
в полтора раза, так как стали возить реже, где это было нужно; и на 25%
уменьшили затраты на обслуживание запасов, так как стали возить чаще, где это
было нужно, за счёт чего снизили страховой и основной запасы.
Задача: производство труб различных диаметров, при нём есть небольшой склад и
отдел продаж. В связи с появлением нескольких крупных клиентов, и,
следовательно, ростом продаж производственный отдел перестал справляться со
спросом – участились ситуации, когда клиент хотел бы купить большой объём труб
некоторого диаметра, но этого диаметра нет в данный момент на складе – весь
остаток по этой трубе был выбран только что другим клиентом. Производственный
отдел предложил поставить второй дорогостоящий станок, на котором делается
труба, чтобы можно было одновременно обслуживать сразу несколько заказов
клиентов.
Решение: анализ существующих производственных возможностей показал, что их
достаточно для удовлетворения текущих потребностей, то есть если взять весь
спрос за месяц, включая неудовлетворённый, и перевести его в дни, которые
потребуются на их производство на существующем оборудовании, то получается 17
рабочих дней. А так как в месяце в среднем 21 рабочий день, то все моменты,
связанные с нехваткой возникают только из-за того, что нужного объёма труб
определённого диаметра нет на складе готовой продукции на момент запроса
клиентов. Поэтому находим время, остающееся от непрерывного производства 21 –
17 дней = 4 дня * 8 рабочих часов / день = 32 рабочих часа. Переналадка
оборудования для станка с одного диаметра трубы на другой занимает 40-45 минут.
Делим эти 24 рабочих часа, которые мы можем истратить на переналадку станков,
на эти 40-45 минут и получаем, что за месяц мы можем его переналаживать 42
раза, или 2 раза в день. С этим мы определились, каждый день мы можем выпускать
по два диаметра труб. Теперь надо понять, какой остаток трубы каждого диметра
мы должны держать на складе, чтобы полностью удовлетворить возникающий в них
спрос. Всего производится 20 диаметров труб. Соответственно, каждый диаметр
можно будет произвести по 2 раза в месяц. Поэтому мы принимаем решение
производить каждого диаметра в свою очередь на 10 дней продаж = 21 рабочий день
в месяце / 2 раза в месяц.
Задача: после оценки финансовой деятельности крупной дистрибьюторской компании
с большим количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не
окупает расходов компании по реализации продукции.
Решение: анализ показал, что это происходит из-за предоставления значительных
скидок клиентам компании, выбирающих большие объёмы. Стало необходимым
сформировать механизм, позволяющий в дальнейшем избежать подобных отгрузок на
уровне закреплённых правил непосредственно в момент продажи. То есть назвать
такие цены на продукцию, ниже которых торговать нельзя.
Однозначной зависимости издержек от объемов продаж не существует. При
достаточно существенных колебаниях объемов продаж некоторые элементы издержек
останутся теми же. Поэтому и изменение прибыльности при изменении, например,
цен совсем не линейно. Это побуждает придавать первостепенное значение только
тем издержкам, которые действительно меняются при изменениях объёмов продаж
(отгрузок).
Решили поставленной задачи за счёт ввода значения управленческой
себестоимости. Управленческая себестоимость – это закупочная себестоимость
позиции плюс расходы на её отгрузку. Для одной и той же позиции, но для разных
филиалов управленческая себестоимость будет разной, так как реализация одних и
тех же позиций в разных филиалах будет стоить компании разных денег:
УСС – управленческая себестоимость позиции;
ЗСС – закупочная себестоимость (последняя цена приходования в ГП в валюте
поставщика);
З – доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции, выраженная в рублях.
Необходимо разделить затраты на постоянные, которые филиал понесёт в том же
объёме, даже если продаст очень мало или очень много продукции, и переменные,
которые растут линейно в зависимости от отгрузок, то есть филиал понесёт их на
каждую отгрузку только в случае её совершения. Постоянные издержки в
управленческую себестоимость включать не надо – эти затраты будут покрываться
выполнением плана по отгрузке. При этом любая отгрузка сможет покрывать часть
постоянных затрат только, если будет прибыльной, то есть наценка по ней будет
больше переменных затрат по ней же – иначе, смысла в такой отгрузке нет:
Excel-файл с примером получения прибыли за счёт отказа от убыточных продаж. А
чтобы определить прибыльность отгрузки, и на основании этого принять решение,
будем ли мы производить эту отгрузку в принципе, нам надо учесть именно
переменные затраты.
После рассмотрения бюджетов филиалов были выделены три наиболее крупные статьи
переменных расходов, которые необходимо включить в расходы на отгрузку:
переменную часть заработной платы сотрудников филиала, затраты на местную
доставку клиенту и затраты на доставку товара в филиал:
З = ЗЗП + ЗД + ЗТ, где
З – доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции, выраженная в рублях;
ЗЗП – переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1
упаковку позиции;
ЗД – затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции;
ЗТ – затрат на доставку в филиал 1 упаковки позиции.
Остальные статьи либо являлись постоянными расходами, либо были в 10 и более
раз меньше любой из названных трёх, поэтому на данном этапе их учёт окзался не
целесообразен, хотя в дальнейшем по мере необходимости их тоже можно будет
ввести в формулу управленческой себестоимости. Рассчитаем теперь нормы для
каждой из этих трёх статей.
Учёт заработной платы. Заработный фонд в компании состоит из двух частей:
первая – постоянная часть, которая выплачиваемая независимо от достижений
сотрудников, вторая – переменная часть, которая выплачивается по сдельной,
премиальной и другим схемам. По проведённым исследованиям было выявлено, что на
данный момент, переменная составляющая больше всего зависит от выполненных в
предыдущем месяце отгрузок. Для учёта переменной составляющей выплат по
заработной плате в управленческой себестоимости необходимо выявить конкретные
числа, коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по
отгрузкам, получать ожидаемые затраты на заработную плату в следующем месяце.
В компании не один филиал, и у каждого отличные от других финансовые
показатели. Свои данные по отгрузкам, свои данные по затратам на заработную
плату. Более того, они сильно различаются даже для одного и того же филиала, но
за разные месяцы. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по зарплате и
отгрузкам в каждом филиале, а потом сравнивать уже усреднённые данные по разным
филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во
времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.
Итак, как нам получить эти данные? Фактически нам надо получить уравнение
функции, описывающей затраты на заработную плату в любом из наших филиалов, как
некоторую постоянную часть, плюс коэффициент от объёма в рублях реализованной
за месяц продукции (усреднённой и в ценах себестоимости). То есть, фактически
нам надо узнать коэффициенты функции:
у – заработная плата в филиале;
а – часть полученных денег, идущих на заработную плату (общая для всех
филиалов);
х – объём реализации в ценах себестоимости в филиале;
с – постоянная часть заработной платы (общая для всех филиалов).
Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усреднённых отгрузках и
соответствующих им усреднённых затратах на заработную плату в каждом филиале на
общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, – это
просто добавленный тренд, и надо просто вывести уравнение прямой на график.
Мы получили уравнение у = 0,048 · х + 91 087. Из него мы видим, что постоянная
часть составляет 91 087 рублей, а переменная характеризуется коэффициентом
0,048 от объёма реализованной в предыдущем месяце продукции в рублях в ценах
себестоимости. В управленческой себестоимости необходимо учесть именно этот
коэффициент, как вклад переменной части затрат на выплаты по заработной плате.
ВЫВОД: в управленческой себестоимости должны быть заложены 4,8% от
себестоимости товара для учёта затрат на заработную плату:
ЗЗП = 0,048 * ЗСС, где
ЗЗП – переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1
упаковку позиции;
ЗСС – закупочная себестоимость (цена приходования, уже включающая в себя
затраты на ВЭД и курс валюты поставщика).
Учёт местной доставки. Все филиалы осуществляют местную доставку своим
клиентам. В зависимости от наличия в филиалах своего парка и дальности основных
клиентов – затраты на транспорт сильно разнятся. Так как отгрузки в этих
филиалах тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно отгрузок.
Больше всего транспортные затраты зависят от отгрузок в литрах. Это же
подтверждается обычной логикой: транспортные затраты зависят от машин,
используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить.
Причём, дорогой товар или нет, – на транспортные затраты это не влияет.
Таким образом для учёта затрат на местные доставки в управленческой
себестоимости необходимо выявить конкретные числа, коэффициенты, которые
позволят простым умножением на них данных по объёмным характеристикам товаров,
получать ожидаемые затраты на конечную доставку клиентам. Надо заметить, что
из-за большой разницы в условиях работы различных филиалов мы получим столько
же разных коэффициентов, отдельно для каждого филиала.
Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала
различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку
в каждом филиале и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже
сравнивать по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний
во времени, и получим более стабильные коэффициенты для всех филиалов.
Итак, нам надо получить коэффициент а из уравнения: у = а · х, где
у – суммарные затраты на доставку в филиале;
а – коэффициент затрат для этого филиала (в рублях на каждый литр);
х – объём реализации в литрах в филиале.
Для получения искомых коэффициентов мы разделили усреднённые транспортные
затраты на соответствующие им усреднённые отгрузки в литрах, и получили
следующие коэффициенты для каждого филиала: