лояльность к работодателю что это
Хотите лояльных сотрудников – начните с себя
Лояльность сотрудника работодателю выражается в положительном и доверительном отношении сотрудника к компании, искреннем желании трудиться и иногда выполнять даже больше, чем указано в должностной инструкции. Ни для кого не секрет, что часто люди не доверяют работодателям, работают исключительно в рамках своих обязанностей и для получения оговоренной зарплаты. Подобные сотрудники безинициативны и не удивительно, что каждый работодатель мечтает о других — «лояльных» сотрудниках. Но не все работодатели понимают, что лояльность сотрудников начинается с существенных усилий работодателя для завоевания доверия к себе. В этой статье я расскажу про типичные ситуации, в которых оказываются работодатели, стремящиеся к лояльности своих сотрудников.
Я помогаю компаниям в подборе квалифицированных IT специалистов, поиски которых всегда вызывают сложности. За последние годы я глубоко изучала проблемы найма и адаптации новых сотрудников, причины неудачного найма и увольнений, процессы работы внутри компаний, оказывала помощь в адаптации новых сотрудников. Работала как с российскими, так и с международными компаниями. Мой опыт позволяет мне сравнивать и понимать проблемы работодателей.
Ситуация №1 — Ожидания сотрудника не совпадают с реальностью
Когда сотрудник только приходит в компанию, он максимально к ней лоялен. Сотрудник осознанно прошел собеседование и самостоятельно принял решение о работе в компании, изучив информацию о компании и рабочих процессах. Далее, новый сотрудник начинает работать, активно включается в рабочие процессы и у него складывается свое понимание компании и ощущение себя внутри ее структуры.
Обычно на это уходит не более одного месяца. В это время сотрудник сверяет свои ожидания, сформировавшиеся во время процесса найма, с реальным опытом работы. Если компания оправдывает ожидания сотрудника, то он с удовольствием приходит на работу и чувствует себя частью компании. Тогда он готов быть не просто частью механизма бизнеса компании, но также готов брать на себя больше, чем обязан по трудовому договору. Сотрудник верит, что компания ответит на его лояльность, будет благодарна, выдаст премию, повысит со временем в должности.
Вообще говоря, трудовой договор не обязывает сотрудника быть лояльным. Договор предписывает работать в рамках оговоренных обязанностей и получать за это оговоренную зарплату. Поэтому любые лояльные действия сотрудника должны вознаграждаться. Так сотрудники ощущают свои отношения с работодателем.
Но, к сожалению, часто бывает, что ожидания не совпадают с реальностью. Например, в случаях, когда компания изначально ввела будущего сотрудника в заблуждение. На собеседовании и при трудоустройстве рассказывали и обещали одно, а по факту оказалось другое. У сотрудника возникает ощущение, что его обманули, и далее он обычно принимает одно из двух решений. Либо он увольняется сразу. Либо, если жизненные обстоятельства требуют, он на некоторое время задерживается. Однако, как только появляется возможность сменить работу, он так и поступает — внезапно для работодателя и бесповоротно. Нельзя выстроить здоровые взаимоотношения с сотрудником, основываясь на обмане. Лояльность строится на доверии.
Что может сделать работодатель:
Ситуация №2 — Плохо выстроенные и непрозрачные рабочие процессы
Компания — это социум, в котором сотрудник проводит значительную часть своего активного времени. Важно, чтобы взаимодействие внутри коллектива было комфортным.
Это не значит, что сотрудник приходит на работу «расслабляться», но и излишне напрягаться ему совершенно не интересно. Сотрудник ожидает, что ему покажут и объяснят, дадут инструкцию и инструменты для работы, покажут к кому обратиться для консультации или в случае проблем. Все это обозначает, что в компании налажены адекватные рабочие процессы. Сотрудник может эффективно работать, проявляя свой потенциал для выполнения своих профессиональных задач, а не для решения квестов — к кому обратиться в какой ситуации.
Типичная проблема, доставшегося нам по наследству «советского» менеджмента, заключается в том, что на руководящие посты часто назначают профессионалов, хорошо знающих свою специальность, но слабо компетентных в вопросах управления. Это приводит к непрозрачным рабочим процессам, «ручному управлению» и завязанности абсолютно всего на персоне руководителя. Если руководитель занят, заболел или отсутствует, то никто из сотрудников не знает, что ему делать. Как правило, такой руководитель вынужден проявлять авторитарные замашки, и многие ситуации решать «личным примером».
Другой распространенный вариант — когда руководитель самоустраняется из жизни коллектива и не участвует в урегулировании споров и конфликтов в коллективе. Его позиция — «разбирайтесь сами, главное — дайте мне результат». Тогда обычно появляется неформальный лидер, который начинает устанавливать рабочие процессы по своим «понятиям». В сложных ситуациях сотрудники не знают как себя вести — то ли по официальной инструкции, то ли по правилам неформального лидера. И таких примеров, плохо организованных рабочих процессов, можно привести еще большое количество.
Главное, что в таких нездоровых коллективах сотрудники испытывают ежедневные стрессы. Даже самый лояльный сотрудник со временем начинает ненавидеть свою работу и ищет возможность покинуть коллектив. Часто это происходит за счет смены работодателя. Внезапное увольнение может выглядеть неожиданным для топ-менеджмента, однако оно вполне закономерно, с учетом сложившейся ситуации.
Что может сделать работодатель:
Ситуация №3 — Неприятие критики со стороны сотрудников
Если сотрудник критикует работодателя — это означает, что он пока еще лоялен. Он верит, что его критика может что-то изменить. Когда сотрудник перестал высказывать свое отношение к работодателю и «закрылся», это значит, что его уход — уже лишь вопрос времени.
В процессе работы, сотрудник замечает не только хорошее, но и плохое. Конечно, он может быть неправ или не полностью понимает ситуацию. Однако, выслушивая критику, вы снимаете напряженность отношений. Также вы можете объяснить ситуацию, указать на факторы, которые сотрудник не учел. Давая возможность высказаться и выслушивая критику, вы однозначно повышаете лояльность сотрудника. Критика не всегда бывает конструктивна, но выслушав ее, вы сможете найти возможности для улучшения атмосферы в коллективе. Оставленные без ответа вопросы и пожелания — это всегда плохо. Если сотрудник критикует, значит он болеет за общее дело, ему не безразлична компания и он желает, чтобы она становилась лучше.
Распространенная ошибка многих компаний — считать критику «токсичным влиянием».
Игнорирование критики обычно приводит к ее нарастанию. Критика не будет токсичной, если у вас организован канал приема жалоб и пожеланий. Недовольный сотрудник не будет доставать коллег своими жалобами, если у вас есть «ящик для жалоб и предложений», а если и будет, то любой из коллег укажет нытику на этот канал отправки обратной связи.
Для авторитарного руководителя часто бывает удобно «выжить» недовольного сотрудника и добиться его увольнения. Так неграмотный менеджер решает свою проблему, однако для компании в целом текучка кадров вряд ли является выгодной затеей.
Что может сделать работодатель:
Также мне будет интересно узнать о том, как в вашей компании повышают лояльность сотрудников.
Что собой представляет лояльность сотрудников и как ее повысить
Нет времени? Сохрани в
Еще не так давно все внимание большинства компаний было направлено на привлечение и отбор сотрудников. Сегодня ситуация изменилась — намного более значимую роль, чем раньше, теперь играет адаптация персонала и разработка мероприятий по повышению лояльности сотрудников. Обусловлено это необходимостью удержать работников в компании, но не только за счет материальных бонусов.
Важность лояльного персонала для компании и каким он должен быть
Термин «лояльность персонала» обозначает то, что специалисты с удовольствием работают в организации и не готовы сменить место работы. Более того, лояльные сотрудники готовы интересы компании ставить выше собственных. Нередко они выполняют поставленные задачи в больших объемах. Поэтому предприятия заинтересованы в таких работниках и ищут способы по их привлечению.
При этом нужно понимать, что лояльность в компании напрямую зависит от рабочей атмосферы, созданной самой организацией. Нанимая нового работника, не стоит слепо верить, что он в ущерб своему свободному времени будет перевыполнять поставленные перед ним обязанности. Впрочем, руководителю под силу увеличить лояльность работников, удерживая ее на требуемом уровне.
Выделяют 5 уровней лояльности:
Но это не единственное деление. Можно разбить лояльность сотрудников и на другие группы.
Различают 3 вида лояльности:
Почему важно знать английские ругательства?
Методы оценки лояльности персонала по отношению к работодателю
Существует несколько методик, которые применяются руководителями организаций для оценки лояльности своих сотрудников. Одним из эффективных методов определения уровня лояльности HR-менеджеры называют наблюдение. Если у руководителя компании есть возможность понаблюдать за персоналом в процессе работы, на корпоративах или в стрессовых ситуациях — этой возможностью обязательно стоит воспользоваться. Данный метод позволяет оценить степень лояльности и определить причины, которые способствуют ее снижению или повышению.
Если же возможность понаблюдать отсутствует, или же организация слишком крупная (наблюдать за всеми сотрудниками по отдельности невозможно), тогда можно использовать технологию мониторинга настроения. Технология работает следующим образом: работник самостоятельно входит в систему, обозначает свое настроение и пишет краткий комментарий. Благодаря этому HR-менеджер или руководитель компании в любое время может увидеть график, на котором отображается поведение каждого работника. Это позволяет оценить индивидуальную и общую лояльность персонала.
Оценка текучести кадров — еще один метод определения лояльности. Этот показатель рассчитывается следующим образом: число уволившихся специалистов за определенный период времени нужно разделить на среднее число персонала компании за аналогичный период. Полученную цифру следует умножить на 100. Так, вы получите коэффициент текучести кадров. Показатель важно рассчитывать, сравнивать со средними показателями в своей сфере и отслеживать динамику.
Также к методам оценки лояльности относятся личные встречи руководства с подчиненными, опросы и анкетирование. Однако данные методики не позволяют получить объективную оценку происходящего. Ведь далеко не каждый работник способен открыто отвечать на «неудобные» вопросы, наподобие: «Что вам не нравится в нашей компании?», «Насколько комфортной для вас является атмосфера в коллективе?» или «Какие факторы влияют на ваше настроение во время работы?».
Сочинение My favourite kind of sport на английском с переводом
Как можно повысить лояльность работников?
Если вы обнаружили, что уровень лояльности коллектива слишком низкий, тогда необходимо предпринять меры по его повышению. Сделать это можно при помощи следующих методов:
Что позволяет получить повышение лояльности сотрудников по отношению к работодателю?
Поскольку лояльность является важным элементом корпоративной культуры, нужно постоянно стремиться к ее увеличению в коллективе. Данный параметр дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить мотивацию персонала (в некоторых случаях в ущерб собственным интересам).
Поэтому следует регулярно проводить оценку лояльности и внимательно анализировать полученные данные, сравнивая их с показателями за предыдущие периоды. При этом увеличить лояльность можно с помощью разных эффективных методов, большая часть из которых не являются материальными.
Исходя из этого, HR-менеджеры и непосредственно руководитель компании должны быть максимально заинтересованы в регулярном росте лояльности и мониторинге данного показателя. Только так вы сможете создать в рабочем коллективе комфортную атмосферу для всего персонала.
EnglishDom #вдохновляемвыучить
О лояльных сотрудниках
Не секрет, что грамотно выстроенные лояльные отношения в компании являются одним из радикальных способов повышения эффективности труда. Ведь доброе отношение сотрудника к компании дорогого стоит, так как способствует ее процветанию, в том числе и увеличению стоимости нематериальных активов.
В самом общем виде под лояльностью персонала понимается искреннее уважительное отношение сотрудников друг к другу и к компании в целом, то есть к действиям ее руководства; понимание и верность общему делу, а также взаимное соблюдение правил и обязательств между интересами работодателя и наемного персонала. Лояльность в ее историческом аспекте предусматривала некий оттенок патернализма, когда работник присягал на верность своему боссу, а тот, в свою очередь, оказывал ему покровительство. Но постепенно на смену традиционным формам приверженности персонала конкретному лицу приходят и новые варианты лояльных отношений.
Сегодня все чаще меняется сам объект лояльности. Люди теперь больше хотят быть преданными делу, работать на компанию, а не на конкретное лицо, поскольку для рядового работника не так уж важно, кто распределяет прибыль данного предприятия. Что весьма характерно для особенностей отечественного бизнеса с частой сменой по тем или иным причинам владельцев крупной собственности. Каждый из нас жаждет социального признания и подтверждения своей значимости.
Многим свойственна природная потребность в принадлежности к чему-то надежному, большому и серьезному, что, собственно, вполне объяснимо с точки зрения повышения шансов на выживание, что сейчас, что на заре человеческой эволюции. Именно по этой причине мы предпочитаем работать в крупной и процветающей компании, а не в той, что недавно возникла, и не там, где существуют неясные перспективы дальнейшего существования организации.
По сути, добросовестному работнику важно, чтобы он мог гордиться своей фирмой, верить, что она и он вместе с ней делают полезное дело — иначе просто невыносимо очень долго выполнять бессмысленную работу, даже за приличное вознаграждение. Кроме того, существенное значение придается заботе организации о профессиональном росте сотрудников. И если компания не способна обеспечить полезному сотруднику реализацию его способностей, то она должна быть готова, что тот будет искать другое место, где он сможет раскрыть свой потенциал. Кроме того, работодатель должен идти навстречу желанию подчиненного расти не только в профессиональном или карьерном плане, но и в финансовом, позволяя ему зарабатывать пропорционально выполнению своих должностных обязанностей, навыков и уровня компетентности.
Если сотрудник приносит компании хорошие деньги, но сталкивается с несправедливым либо неадекватным материальным стимулированием, то понятно, что он на этом месте долго не задержится.
А высокая текучесть кадров — это важный симптом неблагополучия самой организации.
Но и работник должен понимать, что лояльное отношение со стороны компании ему гарантировано не столько за верноподданнические настроения, сколько за конкретный вклад в общее дело.
Следовательно, нельзя заставить людей стать лояльными, полюбить компанию. Лояльность достигается через ее открытость, ясность целей и задач, через вовлеченность всех категорий работников в процесс принятия и реализации важных решений, причем при наличии необходимых моральных поощрений и достойного уровня денежного вознаграждения. В этом смысле негативные последствия антилояльности куда более серьезные, чем кажутся на первый взгляд. Прежде всего это урон для бизнеса в целом, поскольку лояльность особенно важна при возникновении внештатных ситуаций, когда для завершения какой-то архиважной работы, для прорыва, наконец, требуется сверхусилие и адекватное отношение сотрудников. Но если люди понимают, что их просто-напросто используют, то и они никогда не пойдут навстречу. Во всяком случае, ждать от несплоченного коллектива, что он будет охотно ориентирован на достижение нужного результата «любой ценой», непредусмотрительно, а скорее опрометчиво — бесправный раб лишь ропщет на своего господина и при самой первой возможности попытается изменить сложившуюся расстановку сил, но в свою пользу.
В принципе, управленческая элита начинает осознавать, что ее отношения с сотрудниками из «барско-холопских» все больше трансформируются в партнерские, хотя не всегда и не везде.
Понятно, что в тех местах, где созидательная роль человека практически сведена к нулю, или там, где к набору способностей сотрудника предъявляются минимальные требования, приверженность к компании не столь важна.
В подобных случаях взаимная лояльность фирмы и ее персонала поддерживается в рамках правового поля, то есть ограничена рациональными отношениями, согласно заключенному трудовому договору. Но в интеллектуальном секторе бизнеса чем меньше внимания уделяется лояльности персонала, тем большим экономическим ущербом сопровождаются подобные проявления снобизма, а сама компания начинает быстрее уступать свою долю рынка конкурентам. Кстати, все больше руководителей компаний, работающих на российском рынке, осознают необходимость мотивирования сотрудников и используют для этого все возможные способы. Даже такие, что кажутся уже непривычными, но которые все равно остаются пока еще доходчивыми, а главное, быстрыми и убедительными.
Например, через корпоративные лозунги и девизы, где кратко и четко сформулированы цели компании, которых необходимо достичь, персонал должен понимать, что его объединяет и зачем он работает, помимо обретения средств к существованию. И в этом плане лаконичные лозунги — весьма удобный способ не только нужным образом «обтесать» и адаптировать новых сотрудников к идеологии фирмы и особенностям ведения бизнеса, но и в сжатые сроки обучить его основам принятой в компании культуры, поскольку далеко не каждый осилит многостраничное изложение ее миссии. Да и в стабильном коллективе мотивирующие плакаты не будут лишними, во всяком случае, там они могут понадобиться в качестве постоянного напоминания о технологиях достижения успеха. С другой стороны, некоторые эксперты считают, и не без оснований, что уставшие от лозунгов россияне, в большинстве своем, скептически относятся к ним.
Тем более что угасание интереса считается вполне нормальным физиологическим явлением. Известно, что сразу после прихода менеджера в новую компанию или вступления в новую должность несколько месяцев он работает с большой самоотдачей, энергией и энтузиазмом. Но проходит время, и любимая работа приносит все меньше удовольствия, падает интерес, пропадает инициатива, прекращается генерация идей и творческих порывов.
Как правило, чувством ответственности и долга стимулировать приемлемое исполнение постылых обязанностей удается очень немногим сотрудникам. Появляются мысли о смене компании на более подходящую, где в воображении сотрудника и более перспективная среда, и корпоративная культура будут располагать к интенсивной работе. Естественно, что старое место начинает восприниматься как нечто временное, с закономерным падением эффективности труда. Очень часто потеря интереса к работе обусловлена особенностями психики конкретного сотрудника. Для каждого из нас существует индивидуальный период, после которого нам необходимо получить отклик на свои действия. Поэтому весьма целесообразно оценивать результаты работы каждого сотрудника по завершению отдельных этапов долгосрочной работы, пусть в виде рекомендаций, рецензий, а еще лучше — материального вознаграждения.
Но во многих компаниях премии и бонусы начисляются по итогам года, что не мотивирует многих сотрудников должным образом, поскольку в течение очень продолжительного периода результаты не оцениваются. Ведь если подчиненный не чувствует прямой связи между собственным усилием и вознаграждением, то надеяться на нужный уровень отдачи не имеет смысла — вспомните опыты физиолога И. П. Павлова по выработке условных рефлексов. Они закреплялись только в случае обретения адекватной стимулирующей награды — подобная аналогия более чем уместна в данной ситуации. Можно воспользоваться и еще одной биологической аналогией — брачным поведением человека, когда с целью поддержания долговременного союза необходима новизна ощущений, но без замены «старого» партнера, то есть в рамках существующей пары. Применительно к данному контексту это может быть ситуация, когда менеджер теряет интерес к работе, если с течением времени не изменяется сложность его задач.
Одним из решений может быть вертикальное продвижение сотрудника или расширение возможностей горизонтальных переходов. Не потому что сотрудник плохо справлялся со старыми обязанностями, а, наоборот, в связи с тем, что ему неинтересно делать то, что у него уже хорошо получается.
Если упустить все это из виду, а то и вовсе не придавать значения подобным «мелочам», то со временем накопившиеся проблемы обретают характер «снежного кома», способного, если не похоронить, то сильно осложнить жизнь организации совершенно точно. И главной угрозой для фирмы становятся не конкуренты, а недовольные сотрудники. Диапазон возможного выражения протеста всех обиженных и безразличных или униженных и оскорбленных начальниками, либо перегруженных работой, а также тех, кого обошли в распределении социальных благ, достаточно широк.
От потери мотивации к труду, когда сотрудник начинает вредить своей фирме бездействием, в том числе и с помощью таких изощренных способов, как «итальянская забастовка» — делая все строго в рамках инструкций, к примеру, теряя клиента, отказываясь войти в его положение или пойти ему навстречу, вежливо приводя, казалось бы, логичные аргументы. И вплоть до сознательного нанесения вреда — явного саботажа, раскрытия коммерческой тайны и использования прочих возможностей из широкого арсенала средств, с помощью которых удается очень легко «подставить» родную фирму.
Следует подчеркнуть, что лояльность в классическом варианте не позволяла подчиненным конфликтовать с начальником на любом уровне. И хотя это и сейчас не особенно приветствуется, но все же в ряде продвинутых компаний постепенно внедряются корпоративные процедуры, позволяющие работнику, не прибегая к увольнению, избежать зависимости от диктата своего непосредственного руководителя. Да еще и сохранить желание сотрудника действовать на общее благо всей структуры: не пытаясь замалчивать нарушения корпоративной этики и прочие неприглядные действия, в том числе различные злоупотребления, случаи хищений и распространенные «откаты». То есть поддерживаются любые конструктивные и позитивные шаги, а также умение аргументированно отстаивать свою точку зрения, особенно если она идет вразрез с общепринятой или не совпадает с версией непосредственного начальника.
В настоящее время начали создаваться специальные инструменты, процедуры, правила и регламенты, которые культивируют лояльность сотрудников непосредственно к выполняемой работе, к общему делу, а не к отдельному человеку. Например, все чаще выстраиваются механизмы обратной связи с сотрудниками. И хотя это не самодостаточное средство регулирования взаимоотношений, тем не менее постоянный контакт топ-менеджмента с коллективом и информирование сотрудников из первых уст о процессах, происходящих в компании, способствуют укреплению лояльности, дают прирост эффективности труда, помогают пресечь слухи и домыслы, что для самого руководителя является ценным источником информации обо всех болевых точках предприятия. Однако далеко не каждый управленец способен найти столько времени для личного общения с каждым сотрудником, особенно если их количество слишком велико и/или распределено по региональным представительствам компании.
В таком случае выстраивают обратную связь, встречаясь с группами сотрудников, или предоставляют возможность каждому из них обратиться к шефу по мобильному телефону, номер которого всем известен в компании, либо заводят специальный почтовый ящик (электронную почту) только для личной работы с персоналом.
Очень важно сохранить лояльность не только существующих, но и бывших коллег, которые потенциально могут стать клиентами фирмы или оказать ей полезную услугу. Бизнес-то, по сути, строится на личных отношениях и, продолжая поддерживать контакты с прежними сотрудниками, можно рассчитывать и на получение от них выгодных заказов, когда они уходят в собственный бизнес, либо на важную информацию по рынку, недоступную никакими другими способами, то есть быть в курсе реальной расстановки сил в профессиональной среде, а это дорогого стоит. К тому же конкретный сегмент рынка всегда достаточно узкий и тесный, и в случае необходимости установления контакта с очень выгодным новым клиентом всегда бывает полезно предварительно получить поддержку внутри искомой структуры. А если там работают бывшие коллеги, то благодаря старым связям они могут напрямую свести с человеком, принимающим решения или просто рассказать об обстановке на этой фирме, что, безусловно, повышает шансы на успешный исход важной сделки.
То есть постепенно уходят в прошлое те случаи, когда компания преследует своих бывших сотрудников, которые перешли в другую организацию, или создает им негативную репутацию. Понятно, что речь не идет о специалистах, ушедших со скандалом, или о тех, за которыми тянется шлейф неблаговидных поступков. Иными словами, сейчас уже смена места работы не воспринимается как предательство. Стоит лишь иметь в виду, что демократизация методов управления эффективностью сотрудников имеет и обратную сторону. Те, кто поощряет потенциальных сотрудников быть нелояльными к их бывшим компаниям, охотясь и переманивая специалистов со связями, ноу-хау или базами данных клиентов, должны обреченно помнить, что через некоторое время эти сотрудники точно так же поступят и с ними.
ВНИМАНИЕ!
Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу