может ли группа стать командой что для этого нужно

Когда группа становится командой?

Различия между группами и командами приведены в таблице.

Почему работа в команде? Почему не подходит группа?

Очевидно, что у группы и команды есть много общего, они не являются совершенно отличными друг от друга образованиями. Как правило, формирование команды считается большим достижением. Вместе с тем существует ряд случаев, когда больше подходит неформальность работы группы или просто индивидуальная работа.

Командная работа не подходит в тех случаях, когда Вам нужно быстро принять решение. Принятие решения в команде, как правило, проходит медленнее, чем принятие решения самостоятельно, так как в команде для принятия решения требуется обсуждение и достижение консенсуса. Несмотря на коммерческий успех большого числа японских компаний, построенных на командной работе, многие исследователи сейчас полагают, что работа в команде и коллективная ответственность за принятые совместно решения могут значительно снижать скорость работы организации.

В общем, чем более велика неопределенность задачи, тем важнее становится работа команды, особенно в случае необходимости представить различные способы решения проблемы для различных заинтересованных сторон. Это очевидно, к примеру, в принятии решений правительством в таких областях, как инновационные технологии, где научные факты могут использоваться для поддержания противоположных точек зрения относительно политики развития. В таких случаях сами факты не позволяют определить возможную политику или стратегию. Поэтому решения основываются на личном мнении и взглядах членов команды. Если проведенный анализ не указывает на очевидный способ решения проблемы, тогда используется работа команды для поиска компромисса между различными перспективами и интересами заинтересованных сторон.

Случаи, когда более целесообразно работать индивидуально, в группах или командах, приводятся в таблице.

11.2 Основные элементы эффективности команды:

· удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды;

· взаимодействие внутри команды;

· наличие четких целей и задач;

Эти 4 элемента можно представить в виде айсберга, основная часть которого находится под водой. Наблюдения над работой команд показали, что большая часть энергии направлена на выполнение явной задачи (что надо сделать, к какому сроку, с каким бюджетом и какими ресурсами). Естественно, это имеет важное значение, но зачастую сам процесс (то, как команда работает вместе) игнорируется, и, как в случае с настоящими айсбергами, это может привести к кораблекрушению. К примеру, если работа в команде настраивает ее членов друг против друга и они разочаровываются в организации, то скорее всего они будут искать новую работу. В таком случае работу команды вряд ли можно назвать успешной, даже если поставленная задача будет выполнена. Эту меру эффективности работы команды можно связать с готовностью ее членов после совместной работы в команде заняться новыми проектами и желанием работать вместе снова.

Источник

Команда и группа — что это такое и отличия

Каждого человека в той или иной степени можно отнести в команду или группу. Формируются они по различным профессиональным или учебным требованиям, создаются людьми с похожими увлечениями и интересами. Пребывание людей в группах или командах связано с требованиями современной жизни. Быстрый темп развития обязывает работать и действовать сообща. Для того чтобы лучше понять, что представляет из себя команда, а что такое группа, нужно изучить особенности каждого понятия.

Определение понятий

Группа – объединение группы людей, которые связаны между собой определенной деятельностью. Также их может объединять интерес или занятие, хобби или качество. Группа также может относиться к числу людей, которые находятся вместе определенное время или проживают в одном помещении. Собрание людей производится для достижения определенных целей и решения поставленных задач. Группы подразделяются на формальные (работа, учеба) и неформальные. Ко второму типу относятся люди, которых объединяют увлечения, дружба, соседство.

Команда – объединение людей, которых связывает совместная трудовая деятельность или иное увлечение (спорт, политика). Каждый человек, который входит в команду, работает сообща, так как перед ними стоит определенная цель, которую необходимо достигнуть. Люди в команде должны координировать имеющиеся у них общие и личные задачи и действия. Это необходимо для достижения общей (глобальной) цели.

Сравнение

Для качественного сравнения нужно рассмотреть несколько факторов, которые в равной степени относятся, как к группе, так и к команде. Первым нужно обратить внимание на такое понятие, как распределение ролей. Относительно команды можно увидеть следующую закономерность – у каждого человека имеются задачи, которые он выполняет. Они распределены так, чтобы каждый смог внести определенный вклад в общую работу. В группе может быть так, что роли у некоторых членов отсутствуют. В этом случае, если одно из заданий выполнено не будет, это не повлечет за собой глобальных последствий.

Еще одна особенность состоит в том, что все члены, составляющие команду, в большинстве случаев хорошо осведомлены о том, что им предстоит делать. Также они изучают особенности друг друга, чтобы работа проходила слаженно и быстро. Важным атрибутом в этом случае будет понимание и взаимовыручка. В группе же не обязательно достигать повышенной четкости в выполнении действий.

В некоторых случаях взаимопонимание в команде является способом маскировки некоторых слабостей. Так повара помогают друг другу, повышая качество приготовления блюд, разработчики используют умение тестеровщиков, которые указывают на имеющиеся ошибки в написании кода. Команда, в свою очередь может делиться на небольшие группы или даже входить в классификацию этого понятия, тогда как отдельная группа не будет являться командой. Связано это с тем, что в группе нет столько звеньев, сколько присутствует в команде. Примером группы являются студенты, которые пришли учиться и получать знания. Каждый человек работает в ней для достижения собственной цели – получить знания. Успеваемость по оценкам всех в группе отходит на второй план, так как важно показать свои умения и получить высший бал. В команде же каждый трудится для общего блага.

Нахождение в группе позволяет человеку получать необходимое для него общение. Оно важно в повседневной жизни и позволяет развиваться. Пребывание в команде накладывает элемент ответственности. Так совместная работа команды ученых позволяет своевременно получать новые изобретения. В это же время группа фанатов может увлеченно обсуждать результаты их совместного и сложного труда. Отсюда становится понятно, что, несмотря на то, что группа и команда являются местом объединения людей, различия между этими терминами присутствуют.

Выводы

Понятие группа относится к некоторому количеству людей, которые объединены совпадающими мнениями, интересами, хобби и увлечениями. Это может быть связано с работой и досугом, общением и обменом информацией. Глобальной цели, которую нужно достигать, перед участниками группы никто не ставит. Команда же ставит одну общую для всех цель, распределяет личные задачи и отслеживает ход совместной работы. Если возникает необходимость, то производится помощь тем, кто не может справиться с доверенным объемом работы.

Роли также распределяются в большинстве случаев в команде. В составе группы не обязательно как-то обозначать человека, так как определенной цели перед ним не ставится. В команде же от того, какая роль имеется у человека, зависит то, как будет выполняться работа, решаться задачи и достигаться цели. Независимость членов в группе присутствует, так как люди не полагаются на друг друга. В команде же быть независимым и обособленным от нее не получится, так как разорвется цепочка.

Источник

10 шагов к построению отличной команды

Хорошая команда — это не просто группа хороших людей.
Исследования показывают, что составляющие понятия «продуктивная команда» не всегда очевидны, а иногда бросают вызов общепринятым представлениям. Поговорим об этом?

1. Ищите не только умных, ищите коммуникабельных

Что поможет создать умную команду? Не только высокий IQ, но также и навыки общения в команде.

2. Предсказать успешность группы можно на основании уровня взаимной симпатии ее участников

В соответствии с материалом «Преимущество счастья: 7 принципов позитивной психологии, обеспечивающих успех и производительность на рабочем месте»:

… исследование более 350 сотрудников из 60 подразделений компании по оказанию финансовых услуг выявило, что наилучшим показателем для предсказания достижений команды было то, как ее члены относились друг к другу.
Насколько хорошо им нужно ладить? Ориентируйтесь на отношение 5 к 1.

Из книги «Обезьяна в углу офиса: Как заводить друзей, побеждать в стычках и лучше работать, используя понимание человеческой натуры»:

…оказалось, что 15 высокоэффективных команд имели среднее отношение положительных контактов к отрицательным на уровне 5, 6. Для 19 низкоэффективных команд этот коэффициент составил 0.363. То есть у них на каждый позитивный контакт приходилось около трех негативных.

Из книги «Неосознанное: Как подсознание управляет поведением»:

Действительно ли те, кто тяготеет к контакту руками, более успешны в делах? Нет данных относительно того, насколько лучше управляют руководители, которые любят похлопывать по плечу. Но проведенное в 2010 году в городе Беркли (США) исследование выявило случай, когда поощрительные похлопывания действительно связаны с успешным взаимодействием в группе. Ученые из Беркли изучали баскетбол, который предполагает командную работу каждую секунду и славится развитым языком прикосновений. Они обнаружили, что количество «приветствий кулак-в-кулак или ладонь-в-ладонь, прикосновений плечами, запрыгиваний друг другу на плечи, ударов в грудь, похлопываний по голове, объятий головы, рукопожатий, приветствий двумя ладонями, объятий» в значительной степени было связано с уровнем взаимодействия между членами команды.

Команды, где наблюдалось наибольшее число прикосновений, были наиболее сплоченными и добивались наибольших успехов.

3. Самые креативные команды представляют собой сочетание давних друзей и новых людей

Из книги «Воображение: Как работает творчество»:

«Самыми лучшими командами Бродвея с большим отрывом были те, где имели место разные типы взаимоотношений», — говорит Уци. «Такие команды состояли из нескольких старых друзей и новичков. Подобное сочетание давало возможность артистам эффективно взаимодействовать: они могли опираться на знакомую структуру, но при этом добавлялись некоторые новые идеи. Им было комфортно друг с другом, но не чересчур».

4. Истории успеха поднимают командный дух

Что создает командный дух? Истории успеха:

«Организациям, у которых есть захватывающая история, зачастую удается создать среди сотрудников особый дух приверженности. Именно такая самоотдача напрямую влияет на успех компании и играет важную роль в создании хорошего корпоративного наследия», — говорит Адам Галински, профессор в области этики и управленческих решений.

5. Для эффективной работы команды нужны четкие цели

Из книги «Групповой гений: творческая сила сотрудничества»:

Исследование, проведенное среди пяти сотен специалистов и менеджеров тридцати компаний, выявило, что нечетко поставленные цели становились наиболее значительной преградой для эффективной работы команды.

6. Определив цели, распределите роли

В книге «Победитель: наука побед и поражений» говорится:

Четкое распределение ролей и функций является одним из проверенных способов повышения качества командной работы. Уравнительная концепция, предусматривающая одинаковый статус и взаимозаменяемость членов команды, ошибочна. Лучше всего команды работают, когда люди знают свои роли, но не обязательно все роли должны быть одинаковы. Доктор Эдуардо Салас из университета Центральной Флориды — один из наиболее цитируемых ученых, изучающих командную эффективность. Он посвятил свою жизнь пониманию великого множества процессов построения и обучения команд.

Он анализировал команды, работающие в армии, юриспруденции, NASA и многих корпоративных организациях. Его мнение: стабильный результат приносят только те стратегии, которые построены на четком распределении ролей, понимании того, кто и что должен делать при возрастании напряженности.

7. Хотите быстрой командной работы? Сосредоточьтесь на гладкости

Из произведения «Противоядие: Счастье для тех, кто не может не мыслить позитивно»:

… он работал с командой механиков Формулы 1 и сказал им, что их будут оценивать не по скорости, а по стилю. Получив указания сосредоточиться на «гладкости» работы, а не на установлении новых рекордов скорости, они, в конечном счете, начинали работать быстрее.

8. Относиться к лучшим по-иному – это нормально

Из текста издания «Победитель: наука побед и поражений»:

Не подрывает ли особое отношение к «звездам» коллектива мотивацию остальных членов команды? Исследователи обратили внимание на оплату звезд NBA по сравнению с их менее знаменитыми партнерами по команде. В целом, если некоторые члены команды получают то, что другие считают незаслуженным вознаграждением, это негативно скажется на эффективности: члены команды не станут работать достаточно усердно, если их обходят вниманием. Но если отношение к «звездам» вполне оправданно, то это не навредит эффективности. «Звезды» меняются. Лидеры находятся под пристальным вниманием, от них ожидают гораздо более высокой эффективности.

9. Составляйте команду из мужчин и женщин

Команды, состоявшие из мужчин и женщин, работали лучше.

Для управления бизнесом лучшим вариантом является группа из двух мужчин и одной женщины. Разница в производительности объясняется различным подходом к принятию решений. Мы наблюдали, что команды, состоявшие из трех женщин, были менее агрессивны в ценообразовании, меньше инвестировали в исследования, а больше — в инициативы, связанные с социальной устойчивостью (по сравнению с любыми другими сочетаниями полов). И, наконец, нашла подтверждение гипотеза о том, что такие результаты были обусловлены именно слабой динамикой работы полностью женских команд.

10. Исследование доказывает, что сила команды определяется ее самым слабым звеном

Доверие к команде определяется не среднестатистическим участником, а самым слабым звеном:

Результаты двух исследований показывают, что доверие к команде значительно ниже, чем доверие к отдельному человеку. Статистически оно находится на уровне участника с наименьшей надежностью. Кроме того, в отличие от среднего уровня индивидуального доверия, оценка коллективного доверия к команде поможет лучше предсказать:

(а) вероятность возникновения тупиковой ситуации при распределительных переговорах;
(б) уровень совместных достижений при интегративных переговорах.

Автор перевода — Давиденко Вячеслав, основатель компании MBA Consult.

Источник

Можно ли группу профессионалов превратить в команду и как это сделать

Я считаю, что у меня есть команда тогда, когда абсолютное большинство проблем и задач решаются наилучшим для меня (= для компании) образом без моего прямого участия. То есть люди сами находят взаимозависимости и сами договариваются, как их решить, не происходит эскалаций в мою сторону. Я вижу, что передо мной группа профессионалов, а не команда, когда мне постоянно приходится встревать, чтобы показать, где лежит зона общего интереса, собирать митинги, чтобы разрешить противоречия, предотвратить конфликты и т. д.

Можно ли группу профессионалов превратить в команду и как это сделать?

Все зависит от культуры, принятой в компании (или в конкретном отделе), а также от вашего личного стиля управления.

В нашей стране все еще очень развита традиция устраивать соревнования по эффективности между различными подразделениями внутри одной компании. И даже между отдельными людьми внутри одной «команды». Им устанавливают такие KPI, которые вступают в противоречие с естественным стремлением людей к сотрудничеству. Например, два департамента разработки сравнивают по средней скорости выпуска проектов в жизнь. У кого скорость быстрее, тому достаются премии. Странно при этом ждать от их руководителей того, что они будут активно делиться знаниями и инновационными решениями друг с другом, работая как команда. Еще один классический пример: разработчикам ставят цель иметь не больше определенного количества багов в коде, а тестировщиков одновременно оценивают по количеству заведенных багов. Их интересы противоречат друг другу — как они могут работать как команда?

Команда — это про сотрудничество, а не про конкуренцию, все это понимают, но внутри своих зон ответственности все равно то и дело создают условия, вынуждающие людей играть друг против друга, вместо того чтобы вместе играть за компанию.

Если у вас авторитарный стиль управления, вам будет очень сложно объединить вокруг себя людей. Во-первых, команда не может существовать без лидера, и им должен быть руководитель. Лидер — это тот, за кем люди сами хотят идти, потому что с ним им лучше, чем без него, потому что с ним они больше узнают, больше растут, больше учатся, чем без него или с каким-то другим возможным лидером. Иными словами, чтобы построить вокруг себя команду, нужно стать лидером в глазах каждого из тех, кого в эту команду хочется привлечь. Авторитарными методами можно управлять, но нельзя вдохновлять и вести за собой. Вы можете, к примеру, купить себе игрока. Но если его единственная мотивация быть с вами — деньги (или страх, или что-то подобное), он бросит вас в любой момент, его нельзя считать членом команды.

Во-вторых, менеджер в команде должен играть роль фасилитатора. В этом смысле его задача — сделать так, чтобы люди самостоятельно между собой решали любые проблемы и взаимозависимости, а для этого у них должно быть много свободы в выборе вариантов поведения. Принятие особенностей характера и взглядов на мир друг друга — очень важно для членов команды. Менеджер задает модель, которая соответствует или не соответствует представлению людей о командной работе. Определяющим, например, является его отношение к идеям и критике, позиция при конфликтах, соблюдение нейтралитета и отсутствие фиксации на мелких недостатках или ошибках. Чтобы быть фасилитатором, нужно уметь мягко направлять, а не принуждать.

Стиль управления и культура компании — это база. Но чтобы команда случилась, необходимо обеспечить ей «химию»

Во-первых, надежная и крепкая команда строится только на основе личных отношений и совпадения базовых ценностей и взглядов ее членов. Посмотрите любой фильм про спортивные команды — там везде покажут одно и то же. Талантливые тренеры создают для своих людей условия, в которых они могут проникнуться друг к другу личностной симпатией. Симпатия — залог желания помочь и поддержать коллегу, пойти навстречу или закрыть на что-то глаза. Менеджер тоже должен уметь создавать подобные условия. Не заставлять любить друг друга, а создавать условия. Речь совсем не про тимбилдинги, хотя они могут быть полезны для уже работающей (чтобы сменить обстановку) или для только что созданной (чтобы познакомиться) команды. Речь про контекст, который побуждает людей раскрываться. Например, совместное обучение чему-то — мой любимый способ, который заодно позволяет мягко корректировать поведение сотрудников. Или, скажем, общие чаты, где можно не только обсудить рабочие моменты, но и пошутить или поделиться чем-то полезным. Создание определенной атмосферы на совместных встречах. И наконец, 360 review (круговой опрос) и промежуточные аналоги, где у людей есть возможность сказать друг про друга что-то хорошее (поэтому так важно спрашивать именно про хорошее!).

Во-вторых, из группы людей, которых вы хотите объединить в команду, нужно обязательно исключить тех, кто сфокусирован не на результатах работы, а на себе. Узнать их просто, они как жадная слепая девочка из анекдота: им всегда все чего-то недодают. Им критически важно быть правыми, они много спорят (или, наоборот, демонстративно молчат), саботируют решения, принятые вопреки их мнению, обижаются, жалуются и требуют. В общем, на работу с ними вы тратите времени больше, чем на работу без них. По своему опыту знаю, что переделать таких почти невозможно: они никого не признают авторитетами именно из-за раздутого чувства собственной важности. Они стремятся к обесцениванию всех достижений окружающих, специально фокусируясь на недостатках, при этом относятся ровно наоборот к себе. Что бы вы для них ни сделали хорошего, они воспринимают это как должное (ясное дело, ведь мир вертится строго вокруг них), но любую вашу ошибку, допущенную в отношении них, они раздуют до масштабов вселенской катастрофы. Даже будучи (что случается редко) действительно талантливыми, они умудряются настроить окружающих против себя. Таким людям остальные члены команды не доверяют, не хотят на них полагаться и иметь с ними дел, поэтому команду они разрушают самим своим присутствием в ней.

В-третьих, команда из отдельных людей получится только тогда, когда у них есть общая цель, которая соответствует индивидуальным интересам каждого из членов группы. Задача менеджера — понять эти интересы и увидеть, как их объединить. На практике часто встречаются случаи, когда людей вынуждают «ради команды» делать работу, которая им неинтересна, а значит, они лишены мотивации на достижение личного результата. Это происходит по разным причинам. Например, из-за нехватки денег на наем подходящего человека или из-за невнимательности: на того, кто молча принимает, больше всего навешивают.

Человек, делающий что-то, что не совпадает с его видением своего будущего, может уйти от вас в любой момент без угрызений совести.

Чтобы построить команду, нужна ежедневная целенаправленная работа. Важно думать, что говоришь, слышать, что тебе говорят, реагировать вовремя, осознавать последствия. В общем, использовать все основные качества и навыки руководителя. Строить команду сложно и долго. Но работать, когда у тебя есть команда, легко и очень приятно.

Источник

Может ли группа стать командой что для этого нужно

Человек может придумать замечательную идею сам. Но чтобы дать ей жизнь, нужны другие люди. Люди, с которыми можно обсуждать идеи, которые покажут все в другом ракурсе, которые хотят сотрудничать и объединять усилия и способности. Нужна команда.

Как превратить разрозненных специалистов в эффективную команду, которая обеспечивает классный результат? Используйте 6 принципов.

1.Создавайте сеть команд

Когда три социолога захотели изучить, как команды выпускают оригинальные и успешные продукты, они обратились к индустрии компьютерных игр. Ведь игра — это объемная, но временная задача со множеством задействованных специалистов и команд. Именно такие задачи приходится решать бизнесу в XXI веке.

Сеть содержит различные кластеры, группы людей, связанные историей неоднократного сотрудничества, и поэтому там царят доверие, самоотверженность и взаимопонимание, необходимые для долгой работы над реализацией общей цели. Но при этом каждая из команд отличается от другой, имея за плечами абсолютно разноплановые проекты.

В XXI веке лучших результатов достигают не команды, а сети команд. — Источник

Это не традиционный вспомогательный подход, в котором четко продуманная идея передается одним кластером людей другому. Это созидательная борьба, в которой две-три тесно связанные команды с абсолютно разной творческой историей должны найти способ работать вместе в течение длительного периода, чтобы создать что-то совершенно новое.

Звучит захватывающе! И доказывает: разнообразие коллективов является ценным ресурсом, а сплоченные группы могут добиться удивительных результатов.

2. Приглашайте чужаков

Еще ряд исследований показал: для успеха групповой работы мы должны привлекать людей, которые думают иначе, имеют другой опыт и подготовку и смотрят на ситуацию с другой точки зрения. Они способны привнести в переговоры свежие и полезные идеи. Но даже если этого не произойдет, нам придется проявить себя с лучшей стороны — пусть даже из-за ощущения неловкости. Мы должны стремиться именно к такому процессу, сложному и хаотичному.

Вот пример. Исследователи попросили студентов поработать в группах над расследованием убийства. Участникам выдали одинаковые материалы: показания свидетелей, алиби и список трех подозреваемых. Их задачей было определить, кто совершил преступление. Одни группы состояли из четверых друзей, другие — из троих товарищей и одного незнакомца.

Группы с незнакомцем в составе лучше справились с задачей. Они тщательнее анализировали собственные заключения, уделяли больше внимания новоприбывшему участнику и заданию, охотнее меняли взгляды. Эффект был поразительным: группы с посторонним участником принимали верное решение в 75% случаев, в отличие от 54% в гомогенной группе и 44% для отдельного участника.

Вывод прост: приглашайте в команду чужаков — людей из другой среды, с другим образом мышления. В присутствии такого игрока вся команда мобилизуется и работает гораздо эффективнее.

3. Найдите общую цель и сформулируйте видение

Как объединить разнородную команду? Общим видением и целью. Без нее участники собьются с пути и разбредутся кто куда.

Люди ориентируются на образы, которые возникают в их головах, поэтому вы должны создать яркий, нацеленный на результат «образ успеха». Вдохновляющее видение — это больше, чем любая цель; это ваша крупная победа. Оно превращает сухие задачи в нечто осязаемое и достижимое — то, что люди могут не только увидеть, но и частью чего могут стать; за что им действительно хочется бороться.

Найдите вдохновляющий образ, который сплотит членов команды. — Источник

Как создать такую цель? Вот несколько советов.

4. Установите правила и расписание

Главная разница между успешным и проваленным проектом — в дисциплине. Команде нужно расписание и четкие правила игры, которых все будут строго придерживаться. Это эффективный способ наладить совместную работу так, чтобы она стала привычкой.

Как это делается? Обычно с большим трудом. Даже имея твердое намерение и большое желание составить график и установить порядок совместной работы, можно столкнуться со сложностями. У всех членов группы разное чувство времени. У всех свои приоритеты. А оценка объема предстоящей работы всегда субъективна.

Работает он так: сначала создается документ. Затем он обсуждается. По мере обсуждения в документ вносятся изменения до тех пор, пока все участники не будут с ним согласны. Далее все, кто имеет отношение к принятому решению, подтверждают свое согласие с документом, поставив на него личную подпись. Слишком затянуто и отнимает много времени? Вовсе нет, потому что, согласившись с решением, никто в дальнейшем не подвергает его сомнению и не предлагает свои коррективы. Все работают, работают и работают.

Парадокс в следующем: после того как каждый лично подтвердит взятые на себя обязательства, старайтесь больше не обсуждать и не оспаривать расписание. Так вы убережете себя от праздных дебатов, которые неизбежно превратят составление расписания в переговоры и торг.

5. Не избегайте конфликтов

В разнородном коллективе неизбежно возникают разногласия и противоречия. Эффективная команда не избегает их, а использует, чтобы придать работе дополнительную энергию. Для этого придется отказаться от мысли об обычном, комфортном сотрудничестве и использовать напряженное сотрудничество.

Конфликты и разногласия — это энергия, которую можно использовать для общей пользы. — Источник

Обычное сотрудничество предполагает, что мы можем контролировать фокус, цель, план ее достижения, а также действия, предпринимаемые каждым участником для реализации этого плана. Напряженное же сотрудничество предлагает способ двигаться вперед, не обладая подобным контролем.

Если мы не можем достичь единодушного согласия по поводу методов работы, это не значит, что мы не можем вместе работать. Это значит, что мы должны экспериментировать с различными точками зрениями, испытывать все имеющиеся возможности и шаг за шагом двигаться вперед.

6. Обменивайтесь обратной связью

На пути к большой цели и видению каждый член команды должен понимать, каков его вклад в общее дело и в какой точке пути команда находится в данный момент. Прояснить это поможет обратная связь.

Эффективные команды оценивают и прорабатывают пять аспектов:

Обмен обратной связью помогает сверять координаты и ускоряет достижение цели. — Источник

Определите формат и время, которое вы будете тратить на обмен обратной связью. Он должен проходить регулярно, открыто, в атмосфере психологической безопасности. Так ваша команда будет уверенно идти к достижению больших целей.

Источник