source to pay что это
Цифровые закупки: преобразование всего S2P (source-to-pay) процесса вместо его отдельных звеньев
Для получения максимального выхлопа от трансформации закупок, топ-менеджеры должны обладать не только соответствующими амбициями, но и постоянно развивать свои «цифровые компетенции».
В настоящее время цифровая трансформация, кажется, стоит на повестке дня у каждого Директора по закупкам (CPO) в крупной корпорации. При этом многие CPO не довольны результатами их цифровых проектов, по причине их 1) длительности 2) дороговизны 3) вовлечения большого количества ресурсов с неочевидными результатами.
Одни компании обнаруживают, что их IT-компетенции недостаточно развиты для реализации конкретных цифровых решений. Другие заканчивают реализацию проектов по внедрению цифровых технологий, когда понимают, что ключевые пользователи просто не могут их принять и что дальнейшее масштабирование на весь бизнес занимает слишком много времени и усилий. Но, если попробовать обобщить причины, по которым цифровая трансформация закупок не дала результатов, CPO называют три фактора.
Во-первых, из-за стремления быстрого внедрения предлагаемых решений, размыто определялся масштаб проекта, т.е. конкретная область, для которой проводилась цифровая трансформация.
Во-вторых, цифровая трансформация могла быть обусловлена тем, что цифровая технология могла сделать, чем тем, какую реальную ценность она могла бы принести после внедрения.
В-третьих, закупки могли быть сосредоточены в основном на решении внутренних проблем, а не на том, что нужно компании в целом.
Правда состоит в том, что существует только один способ реализовать весь потенциал цифровой трансформации закупок: через ориентированное на пользователя сквозное преобразование всего процесса «Source-to-Pay» (S2P), чтобы пользователи, участвующие в закупке могли работать в полностью цифровой среде.
Переориентация цифрового преобразования на пользователей имеет важные последствия для того, как изменения проектируются, внедряются и обновляются с течением времени. Наиболее важно то, что CPO, владельцам бизнеса и IT-командам требуется принять более гибкую методологию, как правило, используя модульный подход 
Эта модель требует приверженности и дисциплинированности, но с гораздо большей вероятностью принесет пользу как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Например, крупная сырьевая компания начала получать результаты всего через три месяца, поскольку стала проводить ранние тестирования для своих обновленных процессов закупок. Время цикла согласования сократилось до 80 %, при этом поставщики и внутренние заказчики впервые могли точно видеть, что происходило в любой момент времени с их заказами на закупку и со счетами.
The Differences Between Source To Pay and Procure To Pay
In procurement, as in so many other fields undergoing digital disruption, it seems every week brings new terms to learn and technologies to master. Keeping abreast of the latest and greatest in not just technology, but business practices, is crucial for companies that want to gain or maintain competitive edge as well as profitability and savings. One such innovation currently captivating procurement organizations around the world is source-to-pay (S2P), an enhancement of traditional procure-to-pay (p2P) models.
Promising greater spend efficiency and efficacy while reducing costs, source-to-pay holds significant promise as a new way to streamline all aspects of the procurement process.
Source to Pay—the Next Level in Spend Optimization
Traditionally, the procure-to-pay process begins with the requisition of goods and services and ends with payment being issued to the vendor by accounts payable. Source-to-pay adds strategic sourcing to the process, providing an even more closely integrated spend management solution.
The goal of a source-to-pay integration is to build value by tightening internal controls and refining supply chain efficiency and vendor relationship management.
“Traditionally, the procure-to-pay process begins with the requisition of goods and services and ends with payment being issued to the vendor by accounts payable. Source-to-pay adds strategic sourcing to the process, providing an even more closely integrated spend management solution.”
Comparing Procure-to-Pay and Source-to-Pay
Procure-to-Pay
Also known as purchase-to-pay, modern procure-to-pay systems use tools like procurement solutions, enterprise resource planning (ERP) software, and spend analysis to introduce process automation, efficiency and accuracy improvements across the entire procurement function. The p2p process prioritizes cost savings and value creation generated from:
Business processes will vary from company to company, but in general the P2P workflow looks something like this:
The P2P process works well for goods and services that are already optimally sourced, and whose vendors have master data files in the buyer’s procurement system.
But in cases where a need is recognized, but a company doesn’t have a current (or at least satisfactory) source for the particular goods and services required, leveraging the source-to-pay process can help. Like P2P, S2P prioritizes value, efficiency, and continuous improvement, but expands these concepts to include contract management and strategic sourcing.
Source-to-Pay
Source-to-pay is ideal for those times a company needs to identify new potential vendors to meet demand for new raw materials, finished goods, or services that fall outside their existing supply chain or seeks to locate greater savings, less risk, and higher productivity by adding new vendors to their supply chain.
Rather than existing as a separate process distinct from procure-to-pay, S2P can be considered a prelude to it. It benefits from the use of procure-to-pay software that supports supply chain management and vendor relationship management. Some ERP applications such as SAP and SRM incorporate sourcing tools, but ideally the procurement software you select will support S2P as part of its overall optimization of the procurement function.
As with P2P, processes will vary by company, but the process generally looks something like this:
Source-to-pay provides value in the form of preventative optimization. Procurement teams can leverage the insights from the data collected and analyzed using its existing procurement solution to perform vendor evaluation and on-boarding, contract management, and detailed, strategic sourcing. In turn, these vendors will be part of this optimized system from the moment they become part of the supply chain, making it easy to evaluate vendor performance against key performance indicators (KPIs) like pricing, on-time deliveries, and cycle times for purchase orders and eInvoicing and further refine the supply chain based on the results.
Over time, the entire supply chain can be integrated in this way, with every vendor, and every transaction, part of the automated workflows and real-time data management that drives continuous improvement.
Is Source-to-Pay Part of Your Procurement Plan?
When it comes to creating lasting value, it’s always best to start at the source. Better supplier management, streamlined workflows, less maverick spend, and knowing every purchase has optimal payment terms, customer service, and pricing are just a few of the benefits your company can enjoy by adding source-to-pay to your procure-to-pay process.
Get Total Control of Your Procure-to-Pay Process and More With PLANERGY
Сквозные процессы в ОЦО
Внедрение модели сквозных процессов в ОЦО позволяет не только измерить процесс, но и повысить его контроль и управляемость. Какие сквозные процессы получили наибольшее распространение в ОЦО, почему такой подход облегчает прием на обслуживание новых клиентов и как определить владельца сквозного процесса, — читайте в материале Клуба ОЦО.
Сквозной процесс (E2E – End-to-end процесс) – это взаимосвязанный бизнес-процесс, в котором результат каждого шага является входящей информацией для последующих шагов. Также существует определение, согласно которому сквозной процесс обязательно затрагивает несколько бизнес-подразделения компании. Однако этого критерия недостаточно.
Владимир Репин в книге «Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление» отмечает, что процесс можно считать сквозным (межфункциональным), если:
Модель сквозных процессов получила широкое распространение в международных компаниях и сервисных центрах, и лишь относительно недавно начала активно внедряться в российских ОЦО. По мнению Нелли Мещеряковой, генерального директора Центра корпоративных решений, это связано главным образом с тем, что большинство российских ОЦО создавались под интересы головной компании. Стандартная бизнес-модель – есть материнская компания – корпоративный центр, под него выстраиваются все процессы, затем принимаются на обслуживание более мелкие клиенты.
В то же время многие международные сервисные центры часто имеют кросс-рыночные модели. А построить полноценный бизнес, когда ты должен каждый раз подстраиваться под нового клиента, затратно и для клиента, и для сервисного центра. Именно поэтому в международных центрах развита модель сквозных процессов. Если строить рыночную модель и пытаться обслуживать разноплановых клиентов, то другого пути просто нет, – считает Н.Мещерякова.
Как правило, главная цель внедрения модели сквозных процессов в ОЦО – повысить контроль и управляемость. Сначала каждый процесс описывается, для него определяются ключевые метрики и GPI (General Performance Indicator) – общий показатель эффективности, а также владелец процесса – либо со стороны клиента (бизнеса), либо со стороны сервисного центра.
Таким образом, модель сквозных процессов обычно внедряется либо на уровне головной компании и затем каскадируется в ОЦО (обычно это опыт международных компаний), либо – в ОЦО, на определенном этапе развития сервисного центра, когда он готов к контролю и оптимизации не только собственной работы, но и бизнес-процессов заказчика.
Как правило, в ОЦО выполняется поддержка 4 больших блока сквозных процессов – P2P (закупки), O2C (продажи), R2R (учет и отчетность), H2R (управление персоналом). Рассмотрим содержание каждого процесса более подробно.
Сквозной процесс P2P
Сквозной процесс P2P – Procure-to-Pay – от запроса до оплаты – классический закупочный процесс. В него входят следующие этапы: заявка на товар/услугу, поиск поставщиков и их выбор, согласование условий оплаты, определение способа финансирования закупки, формирование заказа на закупку, поставка товаров/услуг, регистрация задолженности, оплата закупки, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности. Как правило, поддержка ОЦО P2P заключается в подготовке договоров с поставщиками, всей необходимой документации и контроле своевременности поставки и оплаты.
Также этот процесс может модифицироваться в S2P – Source-to-Pay – от источника до оплаты – усовершенствованная модель P2P – когда в нее добавляется поиск источника оплаты, что позволяет ужесточить внутренний контроль и повысить эффективность цепочки поставок и управления взаимоотношениями с поставщиками. Такую модель используют, к примеру, СИБУР-ЦОБ, Северсталь-ЦЕС.
Сквозной процесс O2C
Процесс O2C – Order-to-Cash – от заказа до оплаты – включает планирование продаж, поиск покупателей, установление цены, согласование условий оплаты, управление торговым кредитом, получение заказа на покупку, поставку товаров и направление счета, получение платежа, закрытие задолженности, контроль и анализ эффективности.
Для поддержки этого сквозного процесса ОЦО готовит договоры и первичные документы, выставляет претензии, например, в случае сверхнормативного простоя транспорта, отражает в учете первичные документы по договорам логистики и хранения.
Сквозной процесс H2R
Процесс H2R – Hire-to-Retire – от найма до увольнения (пенсии) – классический процесс управления персоналом, который включает найм сотрудников, кадровое администрирование, начисление зарплаты, расчет компенсаций и льгот, социальные программы, обучение и оценку сотрудников. Он активно внедряется в тех ОЦО, где централизован кадровый функционал, – ПИКТА, Северсталь-ЦЕС, Гринатом и других.
Сквозной процесс R2R
Процесс R2R – Record-to-Report – от проводки до отчетности – большей частью протекает в ОЦО. В рамках этого процесса ОЦО, как правило, ведет бухгалтерский учет, готовит бухгалтерскую, статистическую и налоговую отчетность, обеспечивает расчеты с бюджетом и ответы на запросы ФНС. Иногда в головной компании выполняется лишь консолидация отчетности,
Управление сквозными процессами
К сквозным процессам, которые способен поддерживать ОЦО, можно также отнести:
A2R – Acquire-to-retire – от получения оборудования до его списания;
P2P – Plan-to-produce – от планирования до производства;
C2P – Concept-to-Product – от идеи до вывода продукта на рынок.
Однако недостаточно просто выделить и описать сквозные процессы, важно контролировать и оптимизировать их.
Константин Стецык, генеральный директор «БизПроКонсалт», обращает внимание, что самое важное – выявить узкие места в наиболее крупных процессах (которые как раз и являются сквозными), а затем устранять их. При этом он подчеркивает, что самые большие потери эффективности обычно возникают на кросс-стыках подразделений, где разделяются зоны ответственности. Так, сквозной процесс P2P может охватывать до семи различных подразделений ОЦО, а по функциональной оргструктуре эти подразделения подчиняются разным руководителям. В таких случаях искать потери важно с участием экспертов от всех участвующих подразделений.
По опыту Людмилы Сорокиной, директора по качеству и операционной эффективности МФЦ «Полюс», сервисный центр находится, как правило, в середине сквозного процесса и видит весь процесс целиком – и свою часть, и часть бизнеса, и продукт, который выдается в управляющую компанию. «Мы можем оцифровать процесс и предоставить владельцу процесса данные о том, как протекают составные части этого сквозного процесса и что можно оптимизировать», – отмечает Л.Сорокина. Именно поэтому развитые ОЦО, как правило, не только внедряют модель сквозных процессов, но и берут на себя ответственность по их оптимизации.
Если в сервисном центре выстроены эффективные и унифицированные сквозные процессы, то это существенно облегчает прием на обслуживание новых клиентов. «Когда появляется новый клиент, мы говорим: вот этот процесс выстроен таким образом, мы предоставляем вам нашу сервисную модель сквозного процесса, – говорит Нелли Мещерякова. – Это позволяет нам оптимизировать расходы и получать эффект масштаба: мы не перестраиваем процессы для 80 существующих клиентов 80 раз, а фактически 1 раз прописываем шаблон процесса, который можем использовать для всех клиентов».
What is Source-to-Pay?
Integrate complex, often cumbersome, processes for buying goods and services into a unified platform that efficiently handles sourcing, payment, and everything in between.
Source-to-pay process overview
Source-to-pay (S2P) is a process that starts with finding, negotiating with, and contracting the supplier of goods, and culminates in final payment for those goods.
S2P software relies on technology, big data, and digital networks to create procurement efficiency. Rather than treat procurement as a series of disparate tasks, best-in-class organizations aggregate purchases across business units to improve performance, provide better spend analysis, and drive business value. Those who adopt a source-to-pay platform:
Digitalization of core source-to-pay processes and documents simplifies the procurement process and fuels collaboration.
Improve access to intelligence, manage spend, and maintain compliance
Source-to-pay software turns what is traditionally a complex and inefficient procurement process into a source of productivity, cost savings, transparency, and value creation. With embedded source-to-pay best practices, collaboration among buyers and suppliers improves, deals get done faster, and human errors are reduced or eliminated altogether.
Transform the source-to-pay process for procurement and finance teams
Fully digitalize, integrate, and automate the entire source-to-pay process into a single platform – from sourcing and contracting to buying and paying.
Source to pay что это
Владислав Мандрыка, партнер MW Partners
Стремительное развитие цифровых технологий преобразует не только цепочки поставок, но и способы создания ценности закупочной функцией. Низкая стоимость обработки и хранения данных позволили далеко продвинуться в области мобильных и облачных технологий. Постоянное подключение к Интернету в течение 24 часов – абсолютная норма. А широкое распространение сенсоров сделало близким использование приложений из Интернета вещей.
Применение этих революционных технологий в закупках кардинально изменяет степень влияния этой функции. Стратегический сорсинг становится более предсказуемым, транзакционные закупки – автоматизированными, а управление поставщиками – проактивным.
Цифровые решения в закупках приближают будущее, предоставляя доступ к ранее недоступным форматам данных, структурируя огромные массивы разрозненной информации, делая анализ более комплексным, а закупочные стратегии – более кастомизированными, что в итоге приводит к более эффективным операциям.
Закупки 4.0 – это использование революционных технологий, которые позволяют сделать стратегический сорсинг ( S 2 C ) более предсказуемым, транзакционные закупки ( P 2 P ) – автоматизированными, а управление поставщиками – проактивным (Рис. 1).
Рис. 1. Характеристики Закупок 4.0
Специалисты по управлению поставщиками (от англ. « Supplier Management », т.е. «Управление поставщиками»), цель которых – в разработке закупочных стратегий и управлении рисками, в свою очередь, располагают следующими опциями:
Управление поставщиками становится более проактивным, т.к. оценка поставщиков и управление рисками становится превентивным, позволяя закупщикам сосредоточиться на непрерывном совершенствовании и оптимизации операций.
Обзор основных цифровых технологий и их свойств
Большинство компаний используют лишь некоторые из известных технологий в закупках. Как правило, они представляют собой комбинацию решений по управлению затратами, электронному сорсингу, управлению контрактами, электронным каталогам и платежам. Эти решения являются основными для многих закупочных функций и останутся таковыми в ближайшие несколько лет.
В противовес им, цифровые решения не требуют большого количества времени на внедрение и интеграцию, работая по принципу SaaS (от англ. « Software as Service », т.е. «программное обеспечение как сервис»).
Перечисленные ниже технологии и компетенции быстро набирают популярность, переходя от стадии развития в стадию зрелости. Менеджерам по закупкам, еще не рассматривающим их, как конкурентное преимущество, следует взглянуть на них под другим углом. Итак, речь идет о следующих технологиях:
Виртуальная реальность и трехмерная пространственная аналитика. Обнаружение изменения статуса с использованием видео, данных месторасположения и системный анализ, наряду с проведением посещения и аудита поставщика могут расширить возможности профессионалов по закупкам делать больше с меньшими затратами.
Даже при внедрении лишь одной из упомянутых технологий позволит достичь закупщикам значительных выгод. Тем не менее, при совместном использовании нескольких технологических инноваций, их ценность для отдела закупок компании возрастает экспоненциально (Рис. 2).
Рис. 2. Выгоды от комплексного внедрения цифровых технологий в закупочный процесс
Это объясняется тем, что они дают возможность аккумулировать гораздо больше информации из физических и цифровых источников данных, что делает принятие решения значительно более качественным. Кроме этого, повышается эффективность управления закупками, что выражается в следующем:
Необходимо отметить, что внедрение современных цифровых технологий в закупочные процессы не требуют капитальных инвестиций, значительного количество времени и ресурсов, период окупаемости часто измеряется в месяцах, а не в годах.
При Agile-подходе люди и взаимодействия важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество важнее формализованных условий, готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану. Это обеспечивает быстрое внедрение цифровых технологий и получение первых результатов уже в течение первых нескольких месяцев после изменений бизнес-процессов.
Заключение
Отличительной особенностью современного технологического уклада является конкуренция не между компаниями, а между их цепями поставок. Более технологичные организации с развитой культурой инноваций получают значительные конкурентные преимущества.
В ближайшие 5-7 лет директорам по закупкам следует ожидать стремительных темпов технологических изменений и дальнейшего развития закупочной функции. Руководители, которые будут способны быстро адаптировать цифровые решения в закупочные бизнес-процессы своих компаний, получат возможность достигать поставленных корпоративных целей с невиданной до этого операционной эффективностью. 1
Об авторе
Опыт работы в закупках: 10 лет
Образование: МИМ ЛИНК, МВА
Сертификация:
Ключевые компетенции:
1 При подготовке данной статьи использовалась следующая литература: