succession planning что это
succession planning
1 succession planning
См. также в других словарях:
succession planning — UK US noun [U] HR, WORKPLACE, MANAGEMENT ► the process of finding suitable people and preparing them to replace important executives in an organization when these executives leave or retire : »A lack of succession planning is the main reason so… … Financial and business terms
Succession planning — Management Succession PlanningIn organizational development, succession planning is the process of identifying and preparing suitable employees through mentoring, training and job rotation, to replace key players such as the chief executive… … Wikipedia
succession planning — sucˈcession planning 7 [succession planning] noun uncountable (business) the process of training and preparing employees in a company or an organization so that there will always be sb to replace a senior manager who leaves … Useful english dictionary
succession plan — succession planning UK US noun [U] HR, WORKPLACE, MANAGEMENT ► the process of finding suitable people and preparing them to replace important executives in an organization when these executives leave or retire : »A lack of succession planning is… … Financial and business terms
SUCCESSION — SUCCESSION, devolution of the deceased person s property on his legal heirs. Order of Succession The Pentateuchal source of the order of succession is If a man die and have no son, then ye shall cause his inheritance to pass unto his daughter.… … Encyclopedia of Judaism
Succession — The action of one party, person or product being replaced by another that has become obsolete, incapacitated, retired or deceased. Ideally, a successor will fill the role of its predecessor, being fully compatible with all other entities in place … Investment dictionary
Individual development planning — (IDP) is the annual process, tied to business planning and the budget cycle, whereby the management in an organization establishes training goals and plans for the members of the organization.IDP is related to: * Performance appraisal * Talent… … Wikipedia
Ethnic succession theory — is a theory in sociology stating that ethnic and racial groups will be the targets of neighborhood segregation only until they achieve economic parity. This group will then move on and be replaced by a new ethnic group in a similar situation.… … Wikipedia
War of the Spanish Succession — Philip V of Spain and the Duke of Vendôme commanded the Franco Spanish charge at the Battle of Villaviciosa by Jean Alaux (1840) … Wikipedia
estate planning — estate plan·ning n: the arranging for the disposition and management of one s estate at death through the use of wills, trusts, insurance policies, and other devices Merriam Webster’s Dictionary of Law. Merriam Webster. 1996. estate planning … Law dictionary
management succession — UK US noun [U] ► HR, MANAGEMENT, WORKPLACE the planning of how to replace a manager of a company or organization: »With limited management succession plans in place, organizations are often unprepared for the impact of losing key employees … Financial and business terms
В основе процесса управления преемственностью лежит лежащая в основе философия, которая утверждает, что лучшие таланты в корпорации должны управляться для общего блага предприятия. Merck и другие компании утверждают, что «мышление талантов» должно быть частью культуры лидерства, чтобы эти методы были эффективными.
СОДЕРЖАНИЕ
Планирование преемственности в бизнесе
Исследования показывают, что четкие цели имеют решающее значение для создания эффективного планирования преемственности. Эти цели, как правило, являются ключевыми для многих или большинства компаний, которые имеют устоявшиеся практики:
В других компаниях эти дополнительные цели могут быть встроены в процесс преемственности:
Процесс и практика
Компании разрабатывают сложные модели для характеристики своей практики преемственности и развития. Большинство из них отражают циклическую серию действий, которые включают следующие основные принципы:
Во многих компаниях за последние несколько лет акцент сместился с планирования рабочих мест на развитие, уделяя гораздо больше внимания управлению ключевыми моментами, которые имеют решающее значение для растущих лидеров глобального бизнеса. В этом отношении более активны компании Северной Америки, за ними следуют страны Европы и Латинской Америки.
Компании изо всех сил пытаются найти методы, которые были бы эффективными и практичными. Понятно, что лидеры, полагающиеся на инстинкт и чутье при принятии решений о продвижении по службе, часто оказываются неэффективными. Исследования показывают, что наиболее действенными методами оценивания являются те, которые предполагают использование нескольких методов и особенно нескольких оценщиков. «Калибровочные собрания», состоящие из старших руководителей, могут быть весьма эффективными при оценке списка потенциальных старших руководителей с помощью правильных инструментов и фасилитатора.
В связи с тем, что организации сталкиваются с растущей сложностью и неопределенностью в своей операционной среде, некоторые предлагают отойти от подходов, основанных на компетенциях. В будущем, которое становится все труднее прогнозировать, лидерам необходимо будет видеть возможности в нестабильности, выявлять закономерности в сложности, находить творческие решения проблем, помнить о долгосрочных стратегических целях для организации и общества в целом и сохранять неопределенность до тех пор, пока оптимальное время для принятия решения.
Управление преемственностью
Советники по вопросам преемственности
Необходима предварительная подготовка к замене генерального директора в семейных фирмах. Роль советников важна, поскольку они помогают с переходом лидерства между лидерами нынешнего поколения и преемниками. Консультанты помогают семейным предприятиям приобрести собственные лидерские качества. Этот процесс относительно долгий, если преемники хотят, чтобы их принимали все сотрудники. Им нужно постепенно занимать более высокие руководящие должности, чтобы их уважали. Во время этого процесса преемников просят развить различные навыки, такие как лидерство. Именно здесь роль советников полностью демонстрирует ее важность. Это когда руководящая должность делится между лидером первого поколения, вторым и советниками. Консультант помогает в общении, потому что эмоциональные факторы между членами семьи могут плохо повлиять на компанию. Консультанты помогают управлять всем в течение заранее определенного периода времени и делают процесс преемственности менее болезненным и насыщенным для всех. В таких случаях временное руководство обычно лучше для компании. Сотрудники могут привыкнуть к изменениям, знакомясь с будущим генеральным директором.
Планирование выхода из бизнеса
С глобальным распространением малых и средних предприятий вопросы преемственности и непрерывности бизнеса становятся все более распространенными. Когда владелец бизнеса становится недееспособным или умирает, часто бывает необходимо закрыть здоровый бизнес. Или во многих случаях преемники наследуют здоровый бизнес, который вынужден обанкротиться из-за отсутствия доступной ликвидности для уплаты налогов на наследство и других налогов. Правильное планирование помогает избежать многих проблем, связанных с правопреемством и передачей права собственности.
Следует учитывать все личные, финансовые и деловые аспекты. Это также хорошее время для планирования эффективного перевода с точки зрения возможных применимых налогов на наследство, налога на прирост капитала или других налогов.
В развитых странах так называемая демографическая волна « бэби-бумеров » сейчас достигает стадии, когда необходимо серьезно подумать о выходе. Следовательно, ожидается, что в ближайшие годы важность планирования выхода из бизнеса будет еще больше возрастать.
Семейный бизнес
Преемственность малого бизнеса, как правило, сосредоточена на том, как бизнес будет продолжать работать после того, как его основатель или начальная руководящая команда уйдет на пенсию или иным образом покинет бизнес. В то время как малые предприятия в целом часто терпят неудачу после ухода своей первоначальной руководящей команды, планирование преемственности может привести к значительному увеличению шансов на продолжение бизнеса.
В контексте планирования преемственности, когда малый бизнес принадлежит группе менеджеров или партнеров, следует подумать о передаче бизнеса партнерам, о том, как будет осуществляться управление уходом из бизнеса и как доли или доли владения будут оцениваться с целью продажи или выкупа.
Малый бизнес и, возможно, особенно семейный бизнес, выигрывают от создания дисциплинированного процесса преемственности, включающего:
Никакую часть процесса нельзя торопить, так как процесс интеграции, как ожидается, займет около двух лет.
Цикл управления кадровым резервом
Когда в HR-сообществе обсуждаются темы талантов и управления кадровым резервом, неизменно возникает многообразие определений этих понятий. Чтобы исключить разночтения хотя бы в статье, отметим с самого начала: в нашем понимании талант – это наличие ценных для компании компетенций или потенциал к их развитию. А поскольку наиболее ценными, как правило, являются управленческие компетенции, талантами часто называют сотрудников с управленческим потенциалом – это и есть кадровый резерв, или HiPo.
Итак, кадровый резерв – это сотрудники компании, способные занять руководящие позиции в ней в течение одного – двух лет (в отечественной практике; в зарубежной – в течение одного – шести лет). Отдельно стоит отметить такую категорию резервистов, как преемники на целевые позиции – это люди, которых компания готовит к назначению на конкретную, критичную для бизнеса должность.
Каков средний «удельный вес» HiPo в компаниях Украины? Результаты бенчмаркинга Trainings INDEX 2011 показали, что это 13 % от общего количества сотрудников.
Эволюция программ кадрового резерва
Программы кадрового резерва / планирование преемственности (замещений) (succession planning) – это системы обеспечения бизнеса достаточным количеством людей, способных занять руководящие позиции при их появлении. Практики реализации данных программ, как и многих других HR-процессов, за время своего существования трансформировались – соответственно тому, как эволюционировали подходы к HR в целом. Осознание потребности совершенствовать практики succession planning, к которому многие компании приходят сегодня, вызвано несколькими факторами. Например, такими:
• из-за отсутствия механизмов определения потребностей бизнеса в резервистах организации иногда готовят больше «офицеров запаса», чем нужно бизнесу на самом деле;
• экспресс-подготовка резервистов дает «сырых» управленцев;
• нечеткое сообщение от компании может негативно повлиять на мотивацию резервистов;
• низкий уровень видимости резервистов в организации;
• слабая методология оценки управленческого потенциала.
В лучших практиках выделяется шесть этапов создания и развития корпоративной «скамейки запасных»:
1. Анализ потребностей бизнеса в резерве: определение целевых позиций для замещения, прогноз численности резерва.
2. Выявление сотрудников с управленческим потенциалом, «калибровка» кандидатов в преемники.
3. Создание планов преемственности, уточнение состава «скамейки запасных».
4. Обучение и развитие кадрового резерва.
5. Назначение резервистов на целевые позиции, адаптация, удержание.
6. Оценка эффективности системы преемственности, корректировка.
Расскажем более подробно о каждом из них.
Этап 1. Анализ потребностей в резерве.
Этот процесс начинается с определения целевых позиций. Таковыми являются должности, которые требуют наличия преемников с той или иной степенью готовности.
Существует два подхода к определению целевых позиций.
Согласно первому, все руководящие позиции – целевые. Поскольку риск внезапного открытия управленческой вакансии опаснее, чем риск потерять резервиста, не получившего назначения.
Согласно второму подходу, целевыми для компании являются отдельные позиции, отобранные по совокупности факторов. Например, таких:
• уровень урона, который понесет организация при уходе человека с данной должности;
• возраст сотрудника, занимающего должность;
• дефицит кандидатов, подходящих для должности;
• занимающий должность будет перемещен;
• критичность позиции для бизнеса;
• риск потери человека на данной позиции.
Удобным инструментом определения целевых для бизнеса позиций может стать матрица распределения должностей, которую можно создавать с использованием индекса позиции и индекса человека.
Приведем пример расчета индексов позиций должностей директора по производству и финансового директора (см. табл. 1, где оценка «1» означает низкое значение параметра, «2» – среднее, «3» – высокое).
Таблица 1. Пример определения индекса позиции
Директор по производству
Необходимость в быстром заполнении вакансии, если она открывается
Требования позиции: особый опыт или наличие специфических компетенций
Влияние на бизнес: на производительность, прибыль, клиентов компании
Недостаток требуемых навыков на рынке труда
Барьеры вхождения в должность: необходимость специфического обучения и опыта
Краткосрочные издержки при вакантной позиции
Долгосрочные издержки вакантной позиции
Итоговая оценка критичности позиции
Индекс человека (или риски удержания) рассчитывается исходя из:
• баланса текущей компенсации руководителя и рыночной;
• возможности карьеры руководителя внутри и вне компании;
• степени влияния руководителя в компании;
• возраста, состояния здоровья.
Пример матрицы должностей приведен на рис. 2.
Рисунок 2. Матрица распределения должностей (индексы позиции и человека)
Также для построения матрицы распределения должностей можно использовать индекс подразделения с учетом типа каждого подразделения (приносящие прибыль, развивающие или поддерживающие).
Исходя из реализованных проектов, специалисты «Амплуа» рекомендуют не округлять индексы, таким образом можно получить качественную градацию.
Этап 2. Выявление кандидатов в резерв.
Критерии для определения сотрудников с управленческим потенциалом каждая компания определяет индивидуально.
Результаты бенчмаркинга Trainings INDEX 2011 выявили, что в компаниях Украины и России рейтинг критериев для оценки кандидатов в кадровый резерв таков:
1. Результативность сотрудника.
2. Управленческий/лидерский потенциал.
3. Мнение непосредственного руководителя.
4. Уровень лидерских компетенций.
5. Соответствие ценностям компании (приоритетен для компаний в Украине) и уровень общекорпоративных компетенций (более важен для компаний в России).
Рисунок 3. Матрица-9 для ранжирования кандидатов в резерв
Наиболее сложным для оценки является потенциал.
Проявление наличия потенциала можно разбить на три составляющие:
• стремление к достижениям;
• личная вовлеченность и способность вовлекать других (пассионарность);
• обучаемость (способности к обучению / learning to learn).
Немного подробнее о последнем критерии оценки потенциала. По определению Евросоюза, обучаемость – это способность адаптироваться к жизненному опыту, осмысливать опыт и «не опускать руки». Но как же выявить, насколько обучаем человек? По его поведению. Люди с высокой степенью обучаемости стремятся получить вызов и новый опыт; ищут обратную связь и рефлексируют; фиксируют уроки для будущего; изучают опыт других и делают практические выводы; видят образ результата.
При этом, проводя ранжирование претендентов в кадровый резерв, стоит учитывать: потенциал не статичен, он может снижаться или увеличиваться в зависимости от жизненной ситуации человека.
Суммируя, отметим инструменты для сбора информации и ранжирования, используемые при формировании кадрового резерва.
Инструменты сбора информации:
• ежегодная оценка деятельности (ЕОД);
• интервью по компетенциям;
• оценка управленческого потенциала руководителем на основании четких критериев;
• личностные опросники и тесты способностей;
• исследование «360/180 градусов»;
• самовыдвижение кандидата в резерв;
• эссе претендентов в резерв;
• SWOT-самоанализ кандидата в резерв.
• круглый стол руководителей по утверждению пула резерва (комитет по талантам и его аналоги);
• номинирование кандидата руководителем на основании своего субъективного мнения;
• решение первого лица компании.
Этап 3. Планы преемственности.
Наиболее эффективный инструмент для их составления – многоуровневый комитет по талантам, который: а) выступает гарантом объективности оценки кандидатов; б) обеспечивает видимость претендентов всеми руководителями.
Идеальный план замещений содержит несколько преемников на целевые позиции и несколько целевых позиций для каждого преемника.
Подготовкой планов преемственности по своим подразделениям обычно занимаются руководители, однако обеспечивать эффективную коммуникацию по данным вопросам должна функция HR.
Вариант «памятки» руководителю, который должен подготовить план преемственности в своем подразделении:
Шаг 1. Подготовьте матрицу своего подразделения, план замещений вашей позиции и профили сотрудников. Будьте готовы объяснить, почему подчиненные помещены именно в эти квадраты матрицы.
Шаг 2. Посетите дискуссию руководителей. На ней каждый участник презентует матрицу своего подразделения, приводит факты, объясняющие его решения. Дискуссия фокусируется на высокопотенциальных сотрудниках и работниках с низкими результатами. Она продолжается, пока не будет полного согласия по рейтингу каждого подчиненного. Соблюдайте принцип прозрачности и глубины дискуссии.
Шаг 3. Участвуйте в создании консолидированной матрицы для прямых подчиненных вашего уровня управления, а также плана преемственности на все позиции вашего уровня управления.
Отдельного рассмотрения заслуживает вопрос о том, стоит ли говорить сотруднику, что он в резерве. Данные исследования Trainings INDEX 2011 указывают на то, что в большинстве компаний Украины об этом говорят (81 %), а в 18 % – нет. В России соотношение таково: 62 % и 38 % соответственно.
В мире же ситуация иная: по данным исследования Bersin & Associates 2011, всего 27 % компаний информируют сотрудников об их включении в кадровый резерв, 73 % этого не делают.
Ключевые аргументы «за» в этом вопросе таковы:
• повышение мотивации на развитие;
• снижение риска ухода – сотрудник понимает перспективы;
• все должно происходить с согласия человека;
• проще управлять ожиданиями резервистов;
• дополнительные рычаги воздействия для руководителя резервиста;
• дополнительный ресурс для решения бизнес-задач.
• нет завышенных ожиданий;
• противоречие принципу равного отношения к сотрудникам;
• целевая позиция может быть конфиденциальной;
• неясны потенциальные выгоды от раскрытия информации («А зачем говорить?»).
Часто в компаниях возникает и вопрос о том, как аргументировать решение о подготовке преемников тем руководителям, которые занимают позиции на данный момент, особенно если они очень эффективны и лояльны к организации. Самое простое решение – попытаться объяснить этим людям, что произойти в жизни может всякое, кроме того, гарантировать их лояльность на долгие годы на 100 % не способен никто и бизнесу нельзя рисковать.
Этап 4. Обучение и развитие кадрового резерва.
Здесь существует два подхода:
1. Резервисты проходят обучение для всех сотрудников их уровня и дополнительно – необходимое для подготовки к будущей роли. Как правило, такое «развивающее обучение» индивидуально.
2. Резервисты обучаются по специальной программе только для резерва, которая включает приобретение знаний и навыков для выполнения своих текущих обязанностей и развития стратегического мышления. Такой подход, по данным Trainings INDEX 2011, используют 52 % компаний в Украине и 67 % – в России.
Как показали результаты исследования Best Companies for Leadership 2009, лучшие компании по развитию лидеров уделяют более всего внимания развитию стратегического мышления. Для этого существует несколько эффективных инструментов, таких как:
• обучение на собственном опыте (симуляции, ротации, перспективные назначения, стажировки, выполнение проектов);
• обучение на опыте других (менторинг, наблюдение за опытными руководителями, истории успеха);
• коучинг (внешними специалистами и внутренними коучами);
• тесты для понимания своих сильных сторон и стиля управления (MBTI, Firo-B, Belbin и пр.);
• развитие через инсайты (лекции, фасилитации, воркшопы в партнерстве с ведущими бизнес-школами, с топ-командой компании).
В завершение пункта об обучении и развитии резервистов приведем еще несколько цифр – данные Trainings INDEX 2011 зафиксированы в табл. 2.
Таблица 2. Основные показатели программ обучения резерва
Бюджет на одного резервиста
Часы обучения на одного резервиста в год
Процент резервистов, имеющих ИПР
Этап 5. Назначения резервистов на целевые позиции, адаптация, удержание.
Особенное внимание следует уделять упреждению рисков, связанных с реализацией программ кадрового резерва. Применяя, например, такие инструменты:
• оповещение об открывшихся вакансиях (среди HR-менеджеров, руководителей или по всей компании);
• вето на внешний поиск без обзора кандидатов из внутреннего резерва;
• единая база данных резервистов с подробными профилями;
• онлайн-инструменты подбора кандидата на вакансию;
• повышение уровня видимости резерва перед руководителями;
• персональное кураторство резервистов со стороны HR-менеджеров.
Не менее важно управлять ожиданиями резервистов. Для этого компании используют:
1. Продление срока подготовки резервистов.
2. Четкое сообщение для резервистов. Например: «Мы не выдадим вам специальный бейдж с надписью «талантлив» и не поставим в очередь на успех, но предоставим самые широкие возможности для развития. Напряженная жизнь и интересные задачи вам гарантированы».
3. Предоставление статуса заместителя лица на целевой позиции.
4. Укрупнение текущей должности резервиста.
5. Беседы коуча или ментора с резервистом.
6. Обратная связь от резервиста.
Дополнительные прерогативы резервистов, влияющие на их вовлеченность/лояльность:
• коучинг, наставничество со стороны топ-менеджеров;
• возможность прямого общения с топами;
• уникальное дорогостоящее обучение;
• перевод в новый регион;
• роль внутренних консультантов;
• частичное или полное приравнивание премиальной или социальной части пакета к пакету руководителя на целевой позиции.
Этап 6. Оценка эффективности системы преемственности.
До данного этапа, как показывают результаты наших исследований, доходят руки далеко не всех компаний Украины и России (30 % первых и 50 % вторых не оценивают эффективность системы кадрового резерва).
При этом те организации, которые проводят оценку, используют следующие показатели эффективности:
• процент назначений из числа резервистов за год;
• процент текучести резервистов;
• процент вакансий, закрытых внутренним резервом;
• процент целевых позиций, на которые определен преемник;
• процент сотрудников с высоким потенциалом в компании от общего числа сотрудников.
Очень важно, чтобы эти критерии согласовывались с целями создания кадрового резерва (т. е. с тем, какой именно кадровый риск нужно снижать компании).
Ключевые факторы успеха работы с кадровым резервом таковы:
1. Привлекайте топ-менеджеров ко всем этапам создания и управления системой планирования преемственности.
2. Создавайте в компании установку на таланты, например, через включение KPI руководителей «Наличие преемника».
3. Обеспечьте видимость резервистов топами через проведение комитетов по талантам и систему менторинга.
4. Не включайте в систему планирования бизнес-единицы со сложной ситуацией (слияние, социальная напряженность).
5. Увязывайте подготовку резервистов с процессами рекрутинга, обучения руководителей, карьерного планирования и управления эффективностью деятельности.
6. Оценивайте потребности вашего бизнеса в подготовке преемников на пять лет вперед.
7. Нивелируйте субъективное мнение руководителя о кандидате в резерв – используйте формальные процедуры и инструменты отбора (не более четырех).
8. Анализируйте, какие именно преемники нужны вашей компании (с помощью модели компетенций, профиля успеха).
9. Давайте резервисту обучение под текущую роль и развивающее обучение для подготовки к будущей роли.
10. Сопровождайте каждого резервиста до момента назначения на новую должность.
11. Внимательно изучите культуру компании, прежде чем решить, сообщать ли резервисту о его статусе.
12. Продлите до трех лет программы подготовки резервистов для будущих ролей.
13. Формируйте четкий посыл компании о гарантиях назначений и ответственности за развитие.
14. Начните с пилотного проекта, а затем разверните систему на всю компанию.