talent development что это
Управление талантами
Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.
Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).
Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».
История
Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).
Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:
1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.
2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.
3. Обучение и развитие талантов.
4. Управление производительностью.
5. Программы сохранения кадров.
6. Продвижение по службе.
Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.
Управление человеческим капиталом
Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.
В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:
1. Управление эффективностью.
2. Развитие лидерства.
3. Кадровое планирование.
4. Подбор персонала.
Оценка
С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:
Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.
Компетенции и управление талантами
Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.
Рынок таланта (Talent Marketplace)
Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.
Современное управление талантами
Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».
Обзор талантов
Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.
Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.
Управление талантами: 9 ключевых трендов
Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?
Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.
Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.
Что такое управление талантами?
Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.
Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.
У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.
Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.
«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).
Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.
С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.
Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.
Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.
Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?
Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое
Управление талантами сегодня
Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.
Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?
Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.
Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.
В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.
Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?
Тренд № 1. Организация будущего
Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.
Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.
Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.
Тренд № 2. Карьера и обучение
Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?
Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.
Тренд № 3. Привлечение талантов
Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.
И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.
Тренд № 4. Культура и вовлеченность
В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.
Тренд № 5. Управление эффективностью
В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.
Каких изменений это требует?
Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.
Тренд № 6. Новое лидерство
Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.
Тренд № 7. Цифровой HR
О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.
Тренд № 8. Аналитика в HR
Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.
Тренд № 9. Будущее работы
Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.
Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?
Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.
Поиск и развитие талантов: как за год нарастить штат в 4 раза и забыть про текучку
Приветствуем вас в блоге томского IT-сообщества! Здесь мы пишем об интересных кейсах и опыте томских IT-компаний по разработке и продвижению своих продуктов. А еще мы проводим медиаконференцию «Город IT 2020: продуктовый сезон», где будем обсуждать темы, которые будут затрагиваться в этом блоге. Больше информации о Городе IT 2020 можно найти тут.
В статье рассказывается о подходах talent management и learning & development: как они помогли компании Smart World организовать культуру индивидуального развития и наставничества, увеличить штат сотрудников и снизить отток ценных кадров.
Передаём слово компании Smart World.
Привет, меня зовут Валерия Титова. Я руководитель Академии Умный мир и HR в компании Smart World. Наша компания занимается веб и мобильной разработкой, автоматизацией производственных процессов и разработкой цифровых платформ.
В этой статье я хочу рассказать вам о нашем опыте внедрения talent management, в частности learning & development, в жизнь компании.
Как известно, люди — главный актив любого бизнеса. От успеха сотрудников зависит ее собственный успех на рынке. Поэтому вкладываться в найм талантливых кадров, их обучение и удержание в компании — правильно и нужно.
Начну с теории, а после расскажу, как мы внедряли talent management и learning & development. Прочитать ее будет полезно всем HR’ам, а также руководителям, которые столкнулись с нехваткой или текучкой кадров, низкой мотивацией сотрудников и снижением качества работы.
Learning & development (в переводе с англ. обучение и улучшение) — это создание корпоративной культуры постоянного обучения и развития. Акцент поставлен именно на самостоятельном обучении. Ответственность за результат лежит не на тренере, а лично на каждом из сотрудников. Процесс создания культуры L&D является частью системы talent management.
Talent Management (в переводе с англ. управление талантами) — подход в управлении бизнесом, направленный на поиск способных сотрудников, развитие их потенциала и вовлечение в дела компании. Также одной из задач этого подхода является профилактика ухода опытных и эффективных кадров.
L&D определяет возможности, навыки и компетенции персонала, необходимые организации, и способы их развития.
Процесс L&D можно разбить на пять этапов.
Но довольно теории, давайте перейдём к практике…
Около года назад штат сотрудников начал расти. Причины для этого были простые — у компании начало появляться больше проектов. Тогда мы поняли, что нужно что-то делать. Новые сотрудники требовали адаптации, плюс появилось множество вопросов, которые стало сложнее решать.
Когда в компании всего 19 человек, все друг друга знают, любая проблема сразу доходит до директора, меры принимаются оперативно. С большой командой труднее. Чуть больше чем за 1 год мы выросли до 88 сотрудников.
Мы начали внедрение talent management в компанию интуитивно, а уже потом узнали о такой методологии и поняли — это же про нас пишут! Как-то само собой пришло понимание, что забота о сотруднике, искренняя заинтересованность в его развитии — это то, что нужно.
Получается ситуация win-win, когда все в плюсе и все довольны. Сотрудник растет как специалист, получает бенефиты от работы в компании, его результативность от этого повышается, ну и работодателю это только на руку.
Вообще, рост компании обнажил много проблем. Одна из них — поиск нужных кадров и их подготовка. Тогда у нашего директора по развитию (а на тот момент технического директора) Максима Пудалова возникла идея Академии Умного мира. Talent Management и L&D внедрены и здесь.
Академия — это социальный некоммерческий проект компании Smart World, который проводит обучение начинающих специалистов IT-области. Появился он не на пустом месте — к нам уже какое-то время приходили студенты вузов на стажировку. Мы решили привнести в этот процесс больше системы, потому что без нее развитие невозможно.
В начале все участники Академии проходят входное тестирование на определение soft skills и hard skills по выбранной роли (всего их 6: менеджер, аналитик, тестировщик, фронт-разработчик, бэк-разработчик и веб-дизайнер).
Это помогает составить каждому обучающемуся индивидуальную карту развития, а тем, кто не прошел, это помогает узнать свои слабые стороны и начать работать над ними.
Обучение в Академии происходит на реальной проектной деятельности: есть заказчики, тз, сроки выполнения. Около 3-х месяцев поступившие учатся командной работе, выполняют задания. А после лучших приглашают на работу.
В Академии сильно развито наставничество. В 2020 году она признана лучшей практикой наставничества на Всероссийской научно-практической конференции «Наставники для профессионалов будущего».
Помимо наставничества в нашей стратегии L&D есть специальные тренинги по отбору кандидатов и agile игры, адаптированные под нужды компании. Под руководством и с непосредственным участием Булата Абдрашитова, скрам-мастера Академии, разработали Agile Command Training — настольную игру моделирующую разработку ПО, позволяющую в кратчайшие сроки получить опыт, на который многим требуются годы.
Вместе с открытой обратной связью, это все позволяет улучшать процесс обучения непрерывно, выявляя слабые места программы L&D сразу же.
Бывает так, приходит джун, работает несколько месяцев, хорошо справляется с текущими задачами, и решает, что уже достоин повышения. Раньше мы тратили на обсуждение таких вопросов много времени. Иногда сложно решить, готов человек к повышению или нет.
Чтобы сократить затраты времени на решение таких вопросов, мы ввели простую и прозрачную систему грейдов. Заходишь, открываешь базу данных и сразу видишь, «дотягиваешь» ли до мидла или еще нет. Это создает равные условия для всех, позволяет отследить, кто на каком этапе развития находится.
Индивидуальные карты развития тоже очень удобная вещь. Особенно в большой компании. Их суть заключается в том, чтобы всегда иметь под рукой список компетенций, которые нужно знать и уметь. Сверяясь с ними наши сотрудники могут планировать рост своего профессионального уровня и, конечно, заработной платы.
Все это позволило сократить рост от джуна до мидла до одного года.
Мы полностью поддерживаем их в этом стремлении, обеспечиваем курсами повышения квалификации, если есть потребность в новых знаниях. Также уже собрана большая корпоративная библиотека, книги в которую заказывают сами сотрудники.
Важно всестороннее развитие, а не только в сфере IT. Два раза в неделю в Smart World проходят корпоративные курсы английского языка. Специально созданная система мотивации «Марафон целей» отслеживает еще творческое и спортивное развитие. Компания оплачивает все активности, потому что знает — крепкое здоровье и хобби крайне важны для хорошего самочувствия.
Каждую неделю в компании проходят scrum-тренинги от HR-отдела. Бизнес-игры показали себя эффективно в развитии, обучении, оценке, диагностике персонала. Улучшение soft skills — не единственная цель таких встреч. Немаловажно, что с их помощью можно проработать трудные ситуации. К примеру, в случае возникновения недопонимания, игры позволяют конфликтующим поменяться ролями и понять друг друга лучше.
Отток кадров существенно снижается, потому что люди видят с нашей стороны настоящие действия, а не только громкие заявления и планы. Компания пропагандирует work life balance — никаких переработок, личностное развитие, достаточное время на отдых, веселые корпоративы. И конечно, рабочие дела решаются только на работе.
Если говорить о том, насколько затратно внедрить talent management и L&D, то ответ может быть только такой: это дорого, долго и сложно.
Во-первых, компаниям, которые хотят предоставить своим сотрудникам лучшие условия труда, придется хорошо вложиться финансово. Выше я уже перечислила все те бенефиты, которые получают сотрудники Smart World: образовательные курсы, оплата спорта и хобби, книги, корпоративы. Конечно, это стоит денег.
Еще вам нужен толковый HR или еще лучше целый отдел, который сможет выстроить эту систему, потому что готовых решений нет. Существует общее понимание потребностей сотрудников, видение будущего компании, примерный список инструментов. То, как все это будет реализовано — зависит во многом от работы HR. Поэтому, поначалу могут потребоваться значительные вложения в обучение старых специалистов, или же в поиск новых.
Talent management и L&D — это также долго и сложно. Скорее всего ваши сотрудники поначалу будут сопротивляться новому. Ваш долг — объяснять все изменения доступно, чтобы не создавалось впечатления изменений ради изменений (вы же не будете так делать, верно?). В нашей компании сотрудники сначала путали наши нововведения с KPI.
Плюс ко всему, будьте готовы к тому, что с первого раза ваши методы L&D будут работать «как-то не так». Это нормально, все требует индивидуализации и точечных изменений под себя.
Непрерывный рост компетенций кадрового фонда компании и прозрачный карьерный рост позволяет говорить о том, что поставленные в рамках L&D цели выполняются: в коллективе повышается уровень мотивации, нет «текучки».
За год количество сотрудников увеличилось в 4,5 раза: с 19 до 88 человек. А срок повышения IT-специалистов с junior до middle сократился до одного года, вместо обычных 2.5-3 лет.
Но talent management и L&D не подойдет всем. Тут нужна индивидуальная работа с каждым, иначе как вы поймете, как выстроить систему, которая будет работать для людей? Нужно терпение и гибкость. Временные и денежные ресурсы.
Однако, если вы все же настроены сделать компанию тем местом, куда сотрудники хотят приходить, а еще и советуют ее друзьям, talent management и L&D — это то, что вам нужно.
Готовы прислушиваться к сотрудникам? Тогда добро пожаловать в наш теплый клуб.