team barometer что это
Барометр настроения: как мы развиваем компанию, делая наших сотрудников счастливее
«Счастливый сотрудник — довольный клиент». Коллеги из Neti рассказывают, как эта формула коррелирует с бизнес-показателями компании.
С каждым годом наша компания растёт: мы начинали с точечных услуг по доработкам в системах на базе «1С» и Microsoft Dynamics AX. Сегодня сопровождаем клиентов на каждом этапе их роста: от появления на рынке микробизнеса до развития компании в корпорацию. В 2011 году клиентов было 12, а сейчас больше 300.
Количество сотрудников в компании также кратно увеличивается: в прошлом году прирост составил 223% по сравнению с 2011-м.
Но специфика нашей компании такова, что в офисе работает только 30% сотрудников. Остальные работают удалённо из Сочи, Оренбурга, Самары, Перми, Омска, Улан-Удэ и других городов.
Забили тревогу
С ростом ощутили, что стало сложнее держать руку на пульсе настроения внутри компании. Рекомендации по улучшению получали, но оперативно их фиксировать и реализовывать не удавалось. Делали это хаотично, не было системы. В итоге — недовольство сотрудников и неоправданные ожидания.
В 2015 году проблема достигла критической точки. Для нас важно поддерживать высокий профессионализм сотрудников и понимать их настроение. Взамен предоставляем мотивационные программы, участие в развитии компании и профессиональный рост. И уже тогда мы понимали, что работать будет только формула успеха: счастливый сотрудник — довольный клиент.
Онлайн-образование — новая мишень фродеров
Большинство сайтов в категории заражены фрод-скриптами.
Как определить настроение сотрудников
В работе любим использовать best practice. Поступили так и в этот раз — обратились к опыту европейских коллег. Нас вдохновил концерн Volkswagen: на регулярной основе компания проводит опросы удовлетворённости сотрудников на своих заводах по всему миру. Вопросы касаются работы, взаимоотношений с коллегами, доволен ли сотрудник тем, что он работает в компании. Опрос добровольный. По итогам проводится анализ и определяется вектор развития. Лучшие идеи реализовывают, а инициатор получает вознаграждение. Тем самым поддерживается процесс непрерывного улучшения.
С 2015 года мы начали проводить подобные опросы под названием «Барометр настроения». Основная цель — понять, что именно не устраивает сотрудников, и изменить ситуацию в лучшую сторону.
Сначала проводили опросы ежеквартально, в 2016 году — раз в полугодие. Перед запуском сделали большую работу: составили перечень вопросов, определили показатели и каналы анонсирования. Нам было важно услышать мнение каждого, поэтому решили, что опрос будет анонимным.
О чём спрашивали и кто участвовал
Вопросов было много: начиная от оплаты труда, графика работы и заканчивая атмосферой в коллективе и корпоративными праздниками. Обращали внимание и на то, как сотрудники связывают свою работу с целью компании. Оценивали всё, что повлияло на настроение сотрудников.
В опросе приняли участие сотрудники офиса и удалёнщики по всем направлениям компании: разработка и сопровождение «1С», разработка и сопровождение Microsoft Dynamics AX, руководители и административный персонал.
Каждый опрос мы анонсировали в корпоративной социальной сети YAMMER, плюс сделали электронную рассылку. На участие выделили неделю.
Что получили в итоге
Процент вовлечённых по итогам каждого опроса менялся. В 2015 году участие было нестабильным, а с IV квартала заметна тенденция спада:
Получается, удалённые сотрудники по направлениям «1С», AX и сопровождению AX были не вовлечены (активных — около 3/4). Мы задумались над тем, что могло повлиять, и как этот показатель улучшить.
Предположили, что опросы проводили в неподходящий момент (во время пиковых нагрузок), либо сотрудники, получив письмо, попросту откладывали на потом и забывали.
Чтобы прояснить ситуацию, задали этот вопрос напрямую. Выводы:
Уведомление пришло в неподходящий момент — сотрудники были заняты основной работой. Решение: для напоминаний будем делать повторное уведомление всем или конкретным группам, чьи предварительные результаты по участию отстают.
Значимость мероприятия не полностью донесена до удалённых сотрудников. Решение: параллельно с запуском анонсирования руководители подразделений проведут поясняющие скайп-конференции.
Если посмотреть на общий индекс удовлетворённости по итогам 2015–2016 годов, то видна динамика роста. Мы анализируем результаты каждого опроса и воплощаем идеи сотрудников (об этом чуть ниже), что прямо влияет на рост.
Но есть и тревожные показатели: в зоне риска чаще всего оказывались профессиональный рост, оплата труда, понимание сотрудниками взаимосвязи личных целей с целью компании, отношения с руководителем. По каждому показателю мы стараемся принимать меры и думаем над улучшением.
Проанализировали срез по подразделениям: по итогам 2016 года настроение в компании было противоречивым: самое хорошее было у сотрудников «Сопровождения AX» — индекс удовлетворённости их отдела составил 98%. А самое плохое настроение за этот же период было зафиксировано у сотрудников отдела «Разработки AX» — индекс удовлетворённости упал до 85%.
Как используем результаты
Рассказали, как дополнительно заработать. Выпустили и проанонсировали проект в виде презентации с конкретными примерами и цифрами. Сотрудник может написать тематическую статью или, к примеру, перевести заметку из иностранного блога. И за это он получит финансовое вознаграждение.
Ввели проект «Ящик идей» кайдзен, чтобы оперативно реагировать на инициативы сотрудников. В системе JIRA любой желающий пишет идею по улучшению какого-либо процесса в компании. Чтобы идею реализовать, нужно собрать не менее пяти голосов за. Последний пример: мы сделали скайп-чаты по простоям и теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект — то платим много. За годы собрано 148 идей, 54% реализовано.
Запустили проект «Фидбэк от сотрудников» — регистрируем замечания сотрудников в адрес компании. Например, зимой дуло из окон и слабо грели батареи. Этот недостаток напрямую сказывался на удовлетворённости условиями труда. Вызвали мастера по окнам и позвонили в управляющую компанию. Проблему решили, все довольны.
Разрабатываем кратко- и долгосрочные программы обучения: по программированию, взаимодействию с клиентами и прочее. Поддерживаем инициативы по обучению от сотрудников — компания инвестирует средства в обучение: сейчас желающие изучают английский язык в группах.
Изменили систему начисления бонусов на более справедливую, по мнению сотрудников.
Стремимся показывать пути достижения общей цели компании для каждого сотрудника, чтобы каждый осознавал значимость личной цели для компании. В помощь предложили сотрудникам метод планирования целей OKR (Objectives and Key Results). Это метод используют и руководители компании. Доступ к документу открыт для каждого.
Руководство компании проводит ежеквартальные скайп-конференции с сотрудниками и делится планами. Сделали это для того, чтобы каждый сотрудник понимал, куда движется компания, как он может соотнести цели компании с собственными. Любой желающий может задать вопрос в прямом эфире.
Как клиенты оценили наши перемены
В 2016 году выручка выросла на 41% по отношению к 2015 году, а прирост новых клиентов за этот же период составил 297% (2015 год — 102%, 2016-й — 303%).
Ранее у нас страдал NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности), так как мы меняли методику работы. Но в 2016 году показатель достиг 68%. Для сравнения — NPS нескольких мировых компаний по данным NPS Benchmarks:
Сегодня все действия компании мы связываем с результатами опросов. Проведение таких мероприятий — непрерывный и цикличный процесс, в котором важно всё: от постановки целей опроса до отчёта перед сотрудниками о предпринятых мерах. В ближайших планах провести очередной опрос за первое полугодие 2017 года.
Team barometer (self-evaluation tool)
Sometimes it’s hard for a team to know if they get tighter and better as a team over time. This is a tool that allows a team to learn just that.
Team barometer (self-evaluation tool) in a nutshell
The barometer is executed as a survey in a workshop. The survey consists of 16 team characteristics, packaged as a deck of cards. Team members vote green, yellow or red for each card in the meeting (or before the meeting as an anonymous survey). Once all cards have been run through, the team reflects and discusses the results. You can, if you want to, run through the exercise in thirty minutes, but I recommend to set aside an hour.
 Damián Buonamico has translated the cards to Spanish. He has also created a version 2.0 with some additional questions. Check it out here. |
Background
I’ve developed this exercise for two reasons; to evaluate how/if the team gets stronger over time, and as a teambuilding alternative to action oriented retrospectives.
There are many ways a team can create feedback loops that tell them how good they are at delivering (lead times, velocity, feature vs failure demand ratio, customer feedback, etc.) but it is quite tricky to measure how well a team is working together. It’s easy to increase delivery by for example working overtime, but that doesn’t mean that the team is more efficient as a team.
Example of a card
Most retrospectives are focused on how we can solve problems we are having, or which improvements to work on next. This is of course great, we want to improve our process and our tools. But it is equally important to spend time and energy to discuss the team itself so that members build trusts and gels as a team.
The inspiration to the cards, and the statements on the cards, are from all over the place. These are some sources: Five Dysfunctions of a Team (Patrick M. Lencioni), Teamwork is and Individual Skill (Christopher Avery), Squad Health Check (Spotify), my colleagues at Crisp, and probably many other sources from my years as an agile coach.
Note: I would not run this exercise with a dysfunctional team that struggles to get along. Other kind of work will probably provide much higher impact and help the team to get on the right track faster (such as working on defining and uniting around clear goals, discussing and creating a working agreements, defining a process that fits the team’s needs, etc.).
Preparations
Download the cards, print them, and cut them out. You want one deck for each participant. Click here to download the cards.
You also need voting cards. One green, one yellow and one red card for each participant. Post-it will do great.
Note: If you are doing it as an anonymous survey you download the survey instead and asks each person to fill it in and bring it to you before the workshop or retrospective. Click here to download the survey.
If you want to create your own cards, or customize them, you can find a full list of the cards in the appendix at the end.
Running the survey
Explain the purpose of the survey and that we can, if we want to, repeat it a couple of months into the future.
Draw a table on a whiteboard. One row per card. Five columns. Sixteen rows. See illustration to the right. As you go through the cards write down the name of the card as the cards are being drawn and voted upon.
Each card has a headline naming a characteristic of a team, and a green and a red statement. Read them out loud. Give people a couple of seconds to think. Then ask them to choose one of the voting cards. Green means that you agree with the green statement, red that you agree with the red statement. A yellow vote means that you think it’s neither green nor red but something in the middle.
At a count to three everyone reveals their vote simultaneously. Count the votes and add them to the table on the whiteboard.
If someone feels the want to discuss the votes, tell them that we first do the survey and once all cards have been voted on we continue to the next step in the exercise, which will include discussions. Tell the group that the can put aside the cards as reminder so they don’t forget to raise them for discussion later.
Once you have dotted down the votes on the whiteboard, proceed with the next question.
It shouldn’t take longer than 15-20 minutes to run through the cards, unless of course you choose to allow discussions after each card.
Reflect and summarize
Note: If you did the survey anonymously this is where the meeting starts. Draw the table along with the votes before participants enter the room.
Before proceeding to the discussions, do a factual summary of the results. Ask people to summarize what they see. Where is the voting concurrent? Where is there a lot of green? A lot of red? Where are the votes spread all over the green-yellow-red scale? It’s much better if the participants can describe this since the insights will be theirs.
Wrap up the summary by calculating the barometer value. Green = 2, Yellow = 1, and Red = 0. Write down the average for each row. Sum all the rows together and fill in the sum in the “Barometer value” square.
Discussion
One way to start this is to simply ask – what do we need to talk about? What do you want to share?
This is all play by ear. You will never be able to anticipate which discussions that might arise. The cards cover a broad spectrum and no matter how gelled and strong the team is there will surely be some statements or votes that trigger discussions and debate.
If the team however doesn’t seem to find where to start, and silence from your part doesn’t cut it, you could ask if anyone wants to clarify their vote somewhere or if anyone has put aside a card that they wanted to discuss after the voting.
Don’t feel pushed to facilitate the discussions so that they end in actions. These kind of topics are more about trust, feelings and motivation and aren’t always actionable. Just having the discussion can be valuable enough and have strong long-term impact on behaviour and the team’s ability to collaborate.
As an ending, ask the team if they would like to do a follow up in the future. If they do, ask how far into the future. If not, end the meeting and thank people for attending and trying out the exercise.
Follow up
If the team wants to, schedule an invite immediately after the meeting so that it is done and you can forget about it. Make sure you document the outcome and the barometer value of the meeting. The simplest approach is probably to take a photo of the whiteboard and put in on the wiki (or mail it out to the team).
Alternatives
Fewer cards – more discussion
If you feel you want plenty of time to discuss after each voting you might want to reduce the number of cards to five or six. Choose the one that you might think reflects the teams own values and desires best, or choose the cards that you think will spur the most interesting discussions.
Perfection game – action oriented
To turn the retrospective into a more action oriented exercise you could choose only three cards. Replace the red-yellow-green voting with a perfection game where each member places a vote on a scale 1 (red) to 10 (green) along with comments on post-its that describes what that person needs or wants to happen in order to turn his or her vote to a 10. Boil down the comments and suggestion to a couple of actionable items, prioritize them and assign action points to volunteers.
Final note
This selection of cards, and the statements written, on them is a snapshot how I ran the exercise the last time. Every time I use them I tend to review them and fiddle around with both the number of cards and the statements written on them. I suspect that I in the future will have learned which cards spurs the best dialog and manage to reduce them to fewer than 16. I might go back and update the materials presented here, I might not.
Доверие к бизнесу в мире выше доверия к власти
Исследование «Барометр доверия» (Edelman Trust Barometer) к различным публичным и частным институтам, которое регулярно проводит консалтинговое агентство Edelman на основе опроса 33 000 респондентов в 27 странах, в этот раз уникально. Эпидемия и кризис – отличная возможность протестировать доверие в тот момент, когда население выбирается из рутинного состояния и вынуждено искать точку опоры.
Глобальная динамика индексов доверия оказалась крайне неровной. До мая 2020 г., в период первоначальной беспомощности, показатели росли, но затем произошел резкий обрыв. За второе полугодие институты власти потеряли в доверии восемь пунктов, медиа – шесть, некоммерческий сектор – тоже шесть. Причем наибольшие потери несли мировые лидеры – США и Китай. Менее заметно снижение индекса у бизнеса – всего три пункта, а в годовом измерении он даже вырос. В итоге получилась парадоксальная картина: коммерческий сектор с заметным отрывом является лидером по доверию у населения – 61 пункт против 53 у правительств.
Даже если лидерство коммерсантов – плод не собственных успехов, а снижения позиций других институтов, оно все же показывает, что деловая среда может казаться более рациональной и прозрачной. Она способна формировать внутри себя локальные островки стабильности. Условный мировой гражданин, слыша общественную позицию предпринимателя и чиновника, скорее поверит первому, хотя по логике должно быть наоборот. Однако само понятие общественного интереса стало слишком туманным, субъективным, зависимым от настроений политического класса.
А что в России? Здесь мы видим один из наиболее низких показателей во всех областях. Индексы доверия государству и бизнесу совпадают – по 34 пункта. Доверие к медиа и НКО тоже не впечатляет – 29 и 25 пунктов соответственно. Иными словами, по сумме очков Россия – уверенный антилидер, хоть и в скрепах некой «национальной солидарности».
О том, что базовое доверие к институтам служит основой развития, известно давно. Именно оно позволяет участникам кооперироваться, строить долгосрочные планы, делать венчурные проекты. Станет ли программа по повышению доверия ключевым пунктом готовящейся «стратегии прорыва» правительства? Вряд ли. Слишком гуманитарная категория для современной технократии: сложно оцифровать, отразить в KPI, определить центр ответственности. Но если это когда-нибудь случится, помимо старой мантры (состояние судебной системы, бюрократия, общественная дискуссия) хорошо бы принять во внимание, что центры доверия все больше смещаются на локальные уровни. Принципиальный момент – как складывается взаимодействие в непосредственной точке нахождения человека: слышит ли местная власть сообщества, есть ли ресурсы у муниципалитетов и платформы для общественных коммуникаций, как складываются отношения бизнеса и территории. Запустить обновление на клеточном социальном уровне сегодня принципиальная задача.
2020 Edelman Trust Barometer, Китайский Новый год и аналитика маркетинга
И еще немного о маркетинговых инновациях и репутации.
Коммуникационные тренды: взгляд из-за рубежа, 21.01.2020
Согласно 20 ежегодному опросу 2020 Edelman Trust Barometer, пессимизм, пронизывающий развитые рынки (включая США, большую часть рынков Западной Европы и Азии, включая Японию и Гонконг), в значительной степени подогревается растущим чувством неравенства. Именно он вызывает страх быть не готовым к будущему.
Мы живем в мире парадокса доверия. С тех пор как мы начали измерять доверие 20 лет назад, экономический рост способствовал росту доверия. Это тенденция наблюдается в Азии и на Ближнем Востоке, но не на развитых рынках, где неравенство дохода в настоящее время является более важным фактором доверия. Страхи душат надежду, так как давние предположения о тяжелой работе, ведущей к восходящей мобильности, теперь недействительны.
Генеральный директор Edelman (США)
56% респондентов, в том числе из Африки, Ближнего Востока, Южной Америки и Азии, не доверяют капитализму в его нынешней форме – настолько, что считают, что он приносит миру больше вреда, чем пользы. 83% сотрудников по всему миру обеспокоены потерей работы из-за целого ряда факторов, включая автоматизацию, более низкую конкуренцию за рубежом и иммиграцию, а 61% считают, что темпы изменения технологий слишком быстры.
Китайский Новый год – сезон, насквозь пропитанный традициями, в течение которого семьи и друзья создают драгоценные воспоминания. Согласно опросу Google, он превосходит Рождество как самый популярный праздник в Сингапуре. Китайский Новый год, безусловно, является подходящим временем для мощных коммерческих кампаний, поскольку сингапурцы с большей вероятностью попробуют новые продукты и бренды в этот период, чем в остальную часть года.
Китайский Новый год – самый важный праздник в китайском календаре. В течение этого периода люди снова соединяются друг с другом, и для меня Китайский Новый год вызывает разные эмоции. Реклама, которая акцентирует на любви к семье, обычно выделяется среди конкурентов. Из-за того, что более одной трети китайцев вынуждены покидать свои родные места для работы в больших городах, они возвращаются домой только раз на Новый год. Не беспокойтесь, если ваше видео слишком длинное. Красиво написанный сценарий и все мелкие трогательные детали определенно удержат внимание аудитории.
Креативный директор группы Cheil Worldwide Hong Kong (Гонконг)
Сингапурцы готовятся к празднованию Китайского Нового года возможно даже больше, чем жители Гонконга, Тайваня и Малайзии. Это сезон, богатый позитивными эмоциями, что позволяет легко создать любовь к бренду. «Радость, веселье и люди» являются основными составляющими темами для контента, который находит отклик у сингапурцев. Эти темы воплощают дух праздника, и бренды, которые смогут извлечь из них максимальную выгоду благодаря сторителлингу, смогут завоевать сердца клиентов и создать подлинные связи.
Руководитель отдела финансов, правительства и розничной торговли Google Сингапур (Сингапур)
Несовершенные истории делают отличную рекламу. Идеальная семья, в которой фигурируют только красивые люди, делает историю искаженной. Жизнь несовершенна. Именно недостатки делают вещи идеальными. Говорите напрямую с нашими сердцами, используя знакомую обстановку с узнаваемыми персонажами, с которыми аудитория может себя ассоциировать. Неидеальные персонажи найдут сочувствие у любой аудитории, создавая напряжение в сюжетной линии, что добавит больше драмы.
Основатель и главный креативный директор TGH Collective (Сингапур)
Моя цель в Китае – продвигать анимацию как средство повествования, и я не собираюсь отступать от этой мысли в Китайский новый год. Есть причина, почему так много рождественской рекламы показывается с помощью анимации. Она визуально привлекательна, затрагивает все возрастные и культурные аспекты и творческого ребенка внутри нас – что означает, что мы непреднамеренно чувствуем нежность к тому, что видим. Кроме того, каждый год выпускается бесчисленное множество сентиментальных фильмов, рассказывающих семейные истории. Анимация – это способ выделиться. Более смелые бренды в Китае начинают осознавать это, и я думаю, что в ближайшие годы мы будем видеть все больше и больше анимированных роликов на Китайский Новый год.
Исполнительный продюсер Final Frontier (Китай)
По мере развития технологий маркетинговая аналитика, скорее всего, станет важной во всех отраслях. Она будет демонстрировать окупаемость инвестиций, а дальновидные компании будут стремиться использовать идеи нейромаркетинга для дополнительной глубины и подтверждения метрик. Важно, чтобы ваши измеряли с точностью и с целью. Эти идеи не только помогут вам повысить эффективность маркетинга, но также покажут связь с доходом и прибылью – цифры, которые C-suite находит наиболее убедительными. Демонстрация рентабельности инвестиций в маркетинг является обязательным условием.
Искусственный интеллект, машинное обучение и большие данные изменили то, как компании создают свой бренд, привлекают и понимают клиентов. Интеллектуальные маркетинговые решения помогают вам собирать, управлять и контролировать постоянно растущие объемы данных. Интегрированные данные и практики нейромаркетинга же могут помочь вам предсказать поведение потребителей с гораздо большей точностью. Воспользуйтесь возможностью в реальном времени видеть эффективность маркетинговой кампании и вовлечение потребителей, чтобы получить действенное представление о повторяющихся изменениях и корректировках.
Собирайте и интерпретируйте данные клиентов с максимально возможного количества точек зрения. Благодаря максимально полному профилю клиента у вас есть более точная картина для работы и более глубокое понимание потребностей, желаний, желаний, поведения и намерений вашего клиента. Соотнесите маркетинговые метрики и аналитику с поведением клиентов, чтобы увидеть, насколько сильна вовлеченность, где не хватает ваших усилий и по каким каналам.
Увеличьте глубину своей маркетинговой аналитики, сравнив показатели с данными нейромаркетинга. Контролируйте и измеряйте свои маркетинговые усилия в режиме реального времени и используйте больше возможностей для прогнозирования, чтобы встретить своих клиентов в нужное время, в нужном месте, с правильным сообщением, правильным предложением и нужным опытом. Ваши стратегические и целенаправленные показатели будут говорить сами за себя.
Благодаря растущим бюджетам, новое десятилетие, вероятно, принесет сочетание новых технологий и тенденций, которые изменят ваш подход к маркетингу. И в то время как некоторые тенденции исчезнут, другие останутся в долгосрочной перспективе. Имея это в виду, вот как коммуникационные агентства могут наилучшим образом способствовать повышению конкурентоспособности клиентов в новом году и в последующие годы.
Старший директор по обслуживанию клиентов Yes Marketing (США)
Создавайте более интегрированные стратегии лояльности
Бренды понимают ценность стратегии лояльности, но некоторые бренды считают, что речь идет о баллах. Они столкнутся с суровой реальностью, поскольку старой модели лояльности, основанной на баллах, когда клиенты могут получить скидку после определенной суммы покупок, уже недостаточно для поощрения лояльности. Чтобы добиться успеха, бренды должны создавать программы лояльности, которые интегрированы в процесс обслуживания клиентов, а не только в отдел маркетинга.
Например, New Balance представляет собой инновационный пример того, что бренд может предложить постоянным клиентам. В лондонском пабе The Runaway клиенты могут обменять мили пробежки на напитки и закуски в баре. В пабе также есть тренажерный зал для активных поклонников New Balance.
Будьте активны, когда дело доходит до конфиденциальности данных клиента
Даже через полтора года после того, как был принят Общий регламент по защите данных (GDPR), большинство компаний все еще сообщают, что они не готовы к надлежащему соблюдению всех пунктов. И теперь, когда действует Калифорнийский закон о защите прав потребителей, мы видим ту же историю. Похоже, что многие компании готовы рискнуть тем, что соблюдение этих правил маловероятно, даже с большими штрафами за нарушения. В конце концов, даже если компании могут сэкономить деньги в краткосрочной перспективе, воздерживаясь от инвестиций в более эффективные процессы обеспечения соблюдения конфиденциальности. Но помимо потенциальных штрафов, бренды рискуют разозлить клиентов и подорвать их репутацию в случае нарушения конфиденциальности.
Используйте более смелый подход к персонализации
Еще одна хорошая новость о соблюдении конфиденциальности: если вы уверены, что соблюдаете высокие стандарты в отношении данных клиентов, вы можете быть более смелыми в своем подходе к разрешению личных данных и более персонализированной маркетинговой тактике. Некоторое время аналитики предостерегали маркетологов от рисков быть «жуткими» по отношению к данным клиентов, полагая, что клиенты отключаются, когда бренды слишком заняты своей тактикой. Однако клиенты более открыты для более персонализированного опыта. На самом деле, отчеты показывают, что большинство клиентов НЕ запуганы возросшей персонализацией, поэтому не уклоняйтесь от стратегий персонализации.
Подготовьтесь к голосовой коммерции
Некоторое время мы ожидали роста голосовой коммерции, и кажется, что мы близки к правде. Прогнозы говорят, что к 2023 году будет задействовано 8 миллиардов голосовых помощников, а объем голосовой торговли может возрасти до 80 миллиардов долларов. Хотя значительная часть этих 80 миллиардов долларов, вероятно, будет приходиться на покупку цифровых продуктов, а не физических, рост голосовой торговли имеет значительные последствия для маркетологов из разных отраслей.
PR-профессионалы уже давно измеряют влияние на репутацию бренда, но новое исследование, проведенное всемирной компанией связи Weber Shandwick, придает ощутимую ценность этой концепции и подтверждает, что корпоративная репутация является бесценным активом, заметно влияющим на прибыль компании.
В недавно опубликованном отчете компании The State of Corporate Reputation in 2020: Everything Matters Now говорится, что руководители международных компаний приписывают в среднем 63 процента рыночной стоимости общей репутации компании.
Широко признано, что репутация вносит значительный вклад в успех бизнеса. Наше исследование количественно показало удивительно высокую ценность, которую придает репутации сегодня. Это показывает, насколько необходимо обращать внимание к набору драйверов репутации.
Президент и главный исполнительный директор Weber Shandwick (США)
На репутацию влияют различные факторы. Когда респондентов попросили оценить почти два десятка различных факторов, влияющих на репутацию, на то, как каждый из них вносит вклад в репутацию своей компании, руководители присваивали одинаковые оценки каждому пункту. Такое отсутствие различий говорит о том, что компании больше не могут сосредоточиваться только на нескольких ключевых факторах репутации и определять их приоритеты, а вместо этого должны учитывать множество факторов, имеющих относительно равную важность.