team lead что такое
Что должен делать тимлид: роли, обязанности и навыки
Тимлид – это снежинка. При детальном рассмотрении в каждой компании тимлид принимает разную форму. Где-то от него ждут только передвижения задач по доске, где-то – наймов и увольнений, а где-то просят одновременно проектировать архитектуру, ставить бизнес-цели и думать о болях пользователей продукта. На самом деле все обстоит еще сложнее. Различия встречаются не только между разными компаниями, но и даже в рамках команд, находящихся в одном офисе.
Это становится особенно заметно, когда компания сталкивается с одним из следующих вопросов: как собеседовать тимлида, как оценивать его работу, как составить ему план развития. Тимлиды тоже довольно много фрустрируют – они не понимают, насколько их текущий опыт работы останется релевантным при переходе в новую компанию, какие пробелы в знаниях и навыках существуют и как их можно заполнить. Короче говоря, куда не посмотришь, везде с тимлидами как-то сложно.
С этой проблемой столкнулись и мы со Стасом Цыгановым. Но в этот раз вместо того, чтобы обойтись простым решением текущих проблем, мы захотели подойти к вопросу фундаментальнее, собрать информацию об ожиданиях от тимлидов в разных компаниях и обобщить ее в единую общую модель. И, кажется, у нас получилось.
Роадмап
Роадмап содержит в себе два раздела:
Эту модель можно использовать как угодно – для составления собственного плана развития, для формирования должностных инструкций в компаниях, для составления вакансий или проведения собеседований. Учтите, что скорее всего вам нужны не все ветви потенциального развития – и это нормально.
Почему роадмапу можно верить
Основная проблема, о которой я уже упоминал – это разница в восприятии роли тимлида в разных компаниях. При составлении общей модели нельзя было опираться только на наш опыт работы в Авито, Туту и Рамблере. Нужно было исследовать больше компаний.
Начали мы со сбора информации, создав рабочую группу из десятка человек, которые поделились информацией о том, кто такой тимлид в их случае. В этой группе приняли участие руководители разработки как из российских, так и зарубежных компаний, как из небольших стартапов, так и очень крупных заведений. Первый брейншторм подтвердил нашу изначальную гипотезу. Несмотря на большое количество различий, все ожидания и обязанности можно было обобщить в несколько отдельных кластеров-ролей.
Дальше мы ушли детально прорабатывать каждую роль, разделяя ее на ветки и листья с непосредственными обязанностями тимлида, стараясь одновременно не перегрузить роадмап и не сделать его слишком абстрактным. Каждая из обязанностей связана с описанием в базе знаний, которое раскрывает следующие секции:
Получившуюся структуру мы валидировали через серию интервью с руководителями разработки из разных компаний. На интервью мы задавали серию вопросов, чтобы узнать все обязанности тимлида в компании, и одновременно отмечали их на своем роадмапе. В конце получившуюся модель мы показывали интервьюируемому и проводили финальную валидацию. Судя по результатам, мы практически ничего не упустили.
Как роадмап использовать
Для компании
Для тимлида
Работа над роадмапом только начинается – мы делаем первый релиз и нам очень важно собрать еще больше фидбэка:
Пишите комментарии к статье, issues на GitHub и предложения в наш чат!
Что должен делать тимлид: роли, обязанности и навыки
Тимлид (Team Lead) – специалист, который руководит командой разработчиков. Это должность, а не профессия. Нельзя пройти курсы и стать лидером команды. Единственный путь – это получение опыта и наращивание профессиональных компетенций.
Чем занимается тимлид
Тимлид руководит командой разработчиков. Обычно он не пишет код (хотя может). Обычно он не думает об архитектуре (хотя может).
Общается с клиентами или бизнес-подразделениями компании.
Оценивает задачи, сроки каждого этапа, разбивает их на спринты.
Распределяет нагрузку между разработчиками.
Следит за тем, чтобы таски закрывались в срок.
Оценивает решения разработчиков, дает рекомендации.
Согласует с заказчиком готовую работу.
Тимлид несет ответственность за проект. Сроки сорваны – виноват тимлид. Хотите добавить еще фичи – разговаривайте с тимлидом (он скажет, что этот спринт уже заблокирован, но, возможно, в следующем возьмутся за вашу фичу – если сможете ее «продать»).
На тимлиде также лежат обязанности по формированию команды, онбордингу, поддержанию рабочей атмосферы. Нагрузка может быть разной. В одних компаниях тимлиды закрывают весь цикл найма разработчиков – от поиска и собеседования до онбординга и менторинга. В других компаниях тимлиды подключаются только на этапе финального собеседования с кандидатом и принимают решение о том, выдавать ли оффер.
От тимлида во многом зависит, будут ли разработчики расти профессионально. Решать эту задачу можно разными способами: проводить код-ревью, обсуждать код на индивидуальных или общих встречах, заниматься парным программированием.
У хорошего тимлида джуниоры быстро растут до мидлов. У плохого – занимаются формошлепством месяцами и не понимают, как их работа помогает бизнесу.
Какие навыки нужны тимлиду
Должность тимлида находится на стыке разработки и менеджмента. Поэтому бизнес ждет от него мощных хард- и софт-скиллов.
Опыт работы от 3-5 лет – и желательно, чтобы он включал опыт руководства хотя бы небольшой командой.
Опыт проведения код-ревью, менторинга – потому что придется помогать другим разработчикам, подтягивать джуниоров.
Умение принимать решения и брать на себя ответственность – все, что происходит с проектом, становится головной болью тимлида.
Аналитические способности и критическое мышление – для правильной оценки сложности задачи, расстановки приоритетов.
Навыки делегирования – чтобы грамотно распределять задачи между членами команды.
Знание HR – нужно разбираться в кадровой политике, потому что точно придется участвовать в формировании команды и наборе сотрудников.
Умение мотивировать сотрудников – и вообще общаться с людьми, в том числе предотвращать конфликты.
Тайм-менеджмент – для выставления реальных сроков решения задач.
Тимлид должен быть экспертом в том стеке, который использует команда. Необязательно быть лучшим во всем – это просто невозможно. Но в случае форс-мажора лидер должен быть способен заменить любого члена команды хотя бы на уровне поддержания жизнеспособности проекта.
Как стать тимлидом
В идеальном представлении путь до тимлида выглядит так:
В неидеальной жизни дорога может быть куда более сложной. Но многое зависит от размера компании и сложности проекта. А еще – от навыков человека. Не каждый сеньор может и хочет становиться тимлидом. Не всем нравится управлять людьми, общаться с бизнес-подразделениями и клиентами.
Тимлидом могут назначить и менеджера, который отлично умеет работать с клиентами. Но это ошибка, из-за которой пострадает процесс разработки. Если среди разработчиков не найдется неформальный лидер, то работа встанет. Менеджеру, который не имеет опыта в разработке, не удастся правильно оценить объем работы и распределить задачи.
Чему нужно научиться, чтобы стать тимлидом
Чтобы стать тимлидом, разработчику нужно развивать в себе менеджерские компетенции. Придется научиться:
переключаться между разными задачами,
распределять нагрузку между членами команды,
общаться с бизнесом.
Единственный способ понять, сможете ли вы быть тимлидом, – попробовать. Брать на себя больше ответственности, выполнять задачи «под ключ», чаще общаться с продакт-менеджерами, клиентами и бизнес-подразделениями компании, чтобы развить в себе продуктовое мышление.
«Быть» – новый подкаст от команды Timeweb, в котором участвуют представители различных айтишных профессий. Вы узнаете, чем они занимаются, какие навыки для этого нужны и что им доставляет наибольшее удовольствие в работе. Первый выпуск подкаста посвящен вопросам тимлидинга.
Должность — тимлид
Тимлид (aka ведущий разработчик, team leader) — один из таких «специалистов», обязанности которого многие видят по-разному. Думаю, что складываются различные представления примерно так: поработал кто-то в команде под руководством тимлида, который хорошо справлялся с задачами проектирования системы, и считает теперь, что это именно то, что должен делать тимлид; в другой же команде тимлид плохо справлялся с планированием спринтов, а с другими обязанностями более или менее, и стали считать сотрудники, что планирование — не то, чем должен заниматься тимлид.
От разработчиков, проработавших долгое время в рамках одной компании или даже одной команды чаще услышишь четкое мнение о том, кто такой тимлид и в чем заключаются его обязанности. Повидавшие же разные проекты разработчики и менеджеры постепенно приходят к пониманию, что тимлид может заниматься много чем, какая-то деятельность лучше вписывается в его роль, какая-то хуже, и уже не готовы давать точное определение роли тимлида.
Откуда же появляется разное представление о должности тимлида?
ПРИМЕЧАНИЕ. Здесь и далее я говорю про тимлида только в рамках команды разработки. Догадываюсь, что многое из рассуждений распространяется и на другие команды, во многих видах деятельности.
Мне доводилось видеть тимлидов исполняющими роли руководителя проекта, системного аналитика, тестировщика, дизайнера, проектировщика интерфейсов, архитектора, даже специалиста по поддержке пользователей.
На практике, в здоровых организациях, по моим наблюдениям, роль тимлида обычно занимают разработчики, которые более других чувствуют ответственность за судьбу разрабатываемого продукта, нередко перерастающую в гиперответственность, чем умело пользуется руководство.
ПРИМЕЧАНИЕ. Гиперответственностью я называю случай, когда человек чувствует себя ответственным за обстоятельства, влиять на которые полномочий не имеет. Я не пытаюсь вложить в это качество ни позитивного ни негативного оттенка, лишь констатирую, что в некоторых сотрудниках гиперответсвенность проявляется.
Именно за счет этой гиперответствености тимлид берет на себя ту деятельность, для которой нет выделенной должности и, постепенно, эти обязанности закрепляются за ним и, как следствие, за его должностью. В это время остальные сотрудники тоже привыкают к таким обязанностям тимлида, закрепляя в сознании именно такой набор обязанностей для любого другого тимлида.
Конечно, описанное касается не только роли тимлида, и, в той или иной степени, картина верна для любой должности в любой деятельности, но должность тимлида среди тех, что наиболее подвержены описанному эффекту.
Какая же деятельность для тимлида родная?
Что должен уметь сотрудник, какими качествами обладать для того, чтобы быть хорошим тимлидом, а только потом хорошим архитектором или аналитиком?
Самое простое определение, которое я могу дать для роли тимлида звучит так: «тимлид — интерфейс команды разработки».
Он отвечает за все, за что отвечает команда, для этого у него есть полномочия формировать команду и использовать ее членов по своему усмотрению для решения задач команды.
Если на команду возлагается ответственность за проектирование системы, то тимлид должен позаботиться о том, чтобы кто-то систему спроектировал. Команда ответственна за разработку интерфейса пользователя — тимлид определяет кто в команде это сделает. И это справедливо для любой задачи команды: ответственен за ее выполнение в глазах внешнего для команды мира тимлид.
Что же конкретно тимлид должен делать?
Разберем, что с этим нужно делать.
Лидерство
«Нужно чтобы члены команды были согласны выполнять поручения» — так себе формулировка, но изящнее сложить не удалось. Имеется в виду то, что сотрудник должен принимать задачи в работу с намерением довести их до конца. Сотрудник не отказывается брать задачи в работу просто игнорируя указания, или ссылаясь на «кривость решения», не саботирует, по-тихому занимаясь своими делами, а принимается за задачу с намерением ее выполнить. Как заставить человека захотеть выполнить задачу? Способов много, от принуждения угрозой физического насилия до обещания поездки на девкон. Это то самое качество, что я определяю «лидерством».
Компетентность команды
ПРИМЕЧАНИЕ. Довольно часто несоответствие ответственности и полномочий проявляется в том, что тимлида не включают в процесс принятия решения о приеме кандидата, или не дают возможности исключить сотрудника из состава команды по инициативе тимлида. Притом ответственность за то, чтобы команда справлялась со своими задачами с тимлида никто не снимает. Вот она — вмененная гиперответственность.
В чем же здесь проявляется профессионализм тимлида?
Как всегда скоростью и качеством решения задачи обеспечения команды компетентными сотрудниками.
Качество в данном случае тем выше, чем дешевле обходятся компании сотрудники (и не только зарплату считаем) при условии соблюдения их уровня компетенции, достаточного для решения задач. В некоторых случаях скорость в приоритете, в некоторых качество.
Среди способов пополнения кадрами вижу принципиально два подхода:
1. Брать готовых специалистов с рынка труда.
2. Воспитывать кадры самостоятельно.
Остальные, так или иначе, — комбинации этих двух. Крайний случай первого — только хантинг экспертов в требуемых областях, второго — найм только из стажерских программ. Правильного способа нет, а крайности, как и везде, часто свидетельствуют о некоем сбое. Тимлид как раз тот человек, который должен найти подходящий компромисс в конкретной ситуации с учетом ее развития.
Нельзя дать ответ на общий вопрос «как обеспечить команду достаточно компетентными специалистами», можно найти его решение только в рамках конкретного проекта на конкретном предприятии. Можно только сказать, что тимлид при разработке этого решения должен учитывать характер задач в проекте, срочность поставленных задач, значимость (impact) срыва сроков, планы и тенденции развития проекта, состояние рынка труда, доступность специалистов на рынке, сложность обучения специалистов своими силами.
Оценка работ
Чтобы не взять на себя обязательств, с которыми команда не сможет справиться, команде приходится оценивать свои ресурсы, чаще всего речь идет только о доступном рабочем времени членов команды. Ответственнен за исполнение обязательств командой разработки тимлид. Вне зависимости от того, как именно производится оценка работ в команде: каждый оценивает свою задачу, или все вместе оценивают все задачи, или все задачи оценивает кто-то один в команде, за оценку отвечать будет тимлид. Из этого следует, что тимлид имеет полномочия вмешаться в любую из оценок и изменить ее по своему усмотрению, это бывает полезно на практике, когда мнения членов команды расходятся. Более того, команда разработки, в лице тимлида, также берет на себя обязательства по исполнению планов, если ставить задачи команде в организации принято планами. В частном случае итеративных методов разработки команда (говоришь «команда» — подразумеваешь «тимлид») берет на себя ответственность за выполнение всех задач взятых в итерацию.
В современных подходах к разработке менеджмент не лезет в дела команды разработки, не говорит им как решать задачу, кому именно из состава команды решать задачу. Менеджменту важно лишь, чтобы команда выполнила задачу в оговоренный срок, а как это произойдет — неважно. Интересно, что о распределении задач между участниками умалчивает даже популярная методология Scrum, предоставляя команде «самой решать», кто за что возьмется. Когда-то я выяснял для себя, а как же происходит распределение задач на практике, и меня удовлетворил чей-то ответ, что в любой команде рано или поздно найдется лидер, который возьмет на себя инициативу по решению конфликтных ситуаций в распределении задач. Аргумент в пользу того, что распределение задач между участниками — также задача тимлида.
Как ни удивительно, оценка, планирование и распределение задач — обязанность, которая выполняется легко, если тимлид успешно справляется с другими обязанностями. Для этого в его распоряжении есть компетентные сотрудники, которые мотивированы на выполнение задач, они легко справятся с оценкой и выполнением задач. Тимлиду нужно только организовать процесс оценки и распределения задач командой, чтобы затем контролировать его. Как именно это сделать — существуют готовые решения в виде методологий разработок.
ПРИМЕЧАНИЕ. Если не знаете какую методологию выбрать в обычных условиях — берите Scrum. Потому что он прост, определен вплоть до мелочей и довольно хорошо работает даже без адаптации под команду и организацию.
Настроения в команде
Как минимум, для того, чтобы задачи решались, нужно чтобы члены команды могли общаться друг с другом без взаимного раздражения.
Казалось бы, простая задача? Далеко не так! Если между сотрудниками назрел конфликт, то во многих случаях его можно разрешить только исключением кого-то из участников из состава команды. Но на предотвращение конфликта тимлид вполне в силах повлиять, тут универсальных советов не дать, кроме одного: нельзя замалчивать конфликты, при любом инциденте нужно реагировать, как именно реагировать — зависит от конкретных обстоятельств.
Также тимлиду следует соотносить характеры членов команды, если одного зануду команда переварит, то двух, возможно, уже и нет (ничего не имею против зануд, сам зануда еще тот).
Ну а чтобы «повысить эффективность взаимодействия между членами команды» есть такая дисциплина как «тимбилдинг», я весьма скептически к ней отношусь, может сказывается тот факт, что не видел я хороших тимбилдеров в деле.
Вообще хотел обойтись без этого пункта, но совсем про него не упомянуть нельзя.
Заключение
Итак, у тимлида есть родные его должности обязанности, все они касаются того, чтобы обеспечить работоспособность команды, то есть способность выполнять поставленные перед командой задачи. Все остальное — это то, что тимлид взваливает на себя добровольно (или принудительно) дополнительно, но не всегда это плохо. Например для себя я определил правило, что тимлид, в командах разработки, обязательно должен принимать непосредственное участие в разработке, то есть писать код, разрабатывать архитектуру и т.п. Это нужно для того, чтобы понимать как устроена система изнутри, без непосредственного участия в разработке такое понимание постепенно сходит на нет. Думаю многие из разработчиков знакомы с такой ситуацией, когда оставив интенсивно разрабатываемый проект на несколько месяцев, по возвращению обнаруживаешь лишь редкие знакомые элементы в новой архитектуре системы. Однако, согласно рассуждениям выше, непосредственная разработка не входит в число родных обязанностей тимлида, в некоторых проектах она может быть необоснованна.
В реальном мире тимлид не брошен один для решения всех этих задач, ему помогают руководители, коллеги соседних департаментов. На практике часто эта помощь перерастает в принятие решений за тимлида, такие моменты должны настораживать, так как фактически его обязанности переходят к другим сотрудникам. Бороться с этим или смириться — решать вам, но обращать внимание на реальное положение дел уж точно стоит.
Интересует мнение разработчиков (в широком смысле — всех, кто работает в составе команд-разработчиков), тимлидов, линейных и проектных руководителей, согласны ли вы с такой декомпозицией роли тимлида? Есть ли у вас какие-либо замечания, дополнения?
Гайд начинающего тимлида
В данной статье хотелось бы помочь разобраться в профессии начинающим тимлидам, или тем, кто об этом только думает.
Однако я уверен, что есть такие люди, которым не хочется 2 часа смотреть вебинар, а хочется за 15 минут прочитать структурированный текст. Поэтому я размещу его тут, в надежде, что он найдет своего заинтересованного читателя.
Шаг номер 0. Зачем?
Итак, вам предложили стать тимлидом или вы сами захотели им стать. Что надо сделать в первую очередь? Хорошенько подумать, а надо ли оно вам.
Я искренне убежден, что в тимлиды стоит идти, если только вы хорошенько порефлексировали и поняли, что сердечко вам подсказывает: это ваш путь.
Я общался с многими состоявшимися специалистами в этой профессии и все они говорят примерно одно и то же:
Кто-то туда идет, потому что ему нравится работать с людьми, помогать им, развивать их. Тут безусловно найдется поле для деятельности. Море работы с людьми, развитие команды, помощь соседним отделам и т.д.
Ложные цели, на которые не надо вестись:
Больше денег. В большинстве тимлидских вакансий зарплата выше сениорской не намного, а порой может быть даже и ниже. При этом всём тимлид разрывается между командой, сроками, заказчиками, кодом, процессами, бизнесом и так далее. В то время, как сениоры спокойно пилят код и иногда ревьювят код коллег.
Больше власти. Да, повлиять вы можете на что-то больше, чем рядовой разработчик, но спрос с вас будет тоже ощутимо выше. При этом зачастую реальной власти у тимлидов особо и нет. Очень часто бюджеты, найм, увольнения и прочие реальные административные рычаги в других руках. В итоге какую команду вам дали, такую и тащите, да при этом чтобы результаты были феерические.
Повышение уровня ЧСВ. Ничего особо крутого в этой должности нет. Это просто очередная должность чуть выше рядовой. Как ефрейтор или сержант в армии. Вроде лычка есть, но хвалиться особо нечем, и вокруг куча таких же.
Второе, на что надо обратить внимание при рассмотрении данной должности: тимлиды бывают разные.
Каждая компания вкладывает в эту позицию свой уникальный смысл. Где-то нужен полуменеджер-полуразработчик, где-то техлид/архитектор, где-то пипл менеджер и т.д.
Советую заранее узнать, что же именно от вас требуется.
Однако при недобросовестном или просто непонимающем работодателе, от вас будут ожидать примерно 100% менеджмента и 100% написания кода. Постарайтесь узнать об этом как можно раньше, чтобы СБЕЖАТЬ.
Про тимлидство существуют сотни статей, видео, книг, курсов и т.д. Фильтровать нужно тщательно.
Прилагаю список того, что мог бы порекомендовать я из более-менее основательного. Статьи и какие-то выступления с конференций вы можете найти и отобрать самостоятельно.
М. Уоткинс «Первые 90 дней». Хорошая и вдумчивая книга о том, как успешно адаптироваться к переходу на новую должность. Чем заняться в первые 90 дней. И о том, что эта адаптация, как системный процесс, нужна не просто конкретному индивиду, а всей компании в целом.
Дж. Ханк Рейнвотер «Как пасти котов». Книга для начинающих или будущих управленцев вполне хороша и толкова (пусть и немного стара). Однако для людей с опытом, наверное, будет немного кэпской.
Ф. Брукс «Мифический человеко-месяц». Расскажет об управлении проектами: как надо, как не надо, и почему 9 женщин за 1 месяц не смогут родить ребенка. Есть мнение, что книга несколько устарела, тем не менее, если вы в этом не очень разбираетесь, то она обогатит вас полезными идеями.
Э. Голдратт. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Классический художественный роман, объясняющий на разных примерах теорию ограничения систем. Чтиво интересное и полезное.
Д. Ким, К. Бер, Д. Спаффорд. «Проект «Феникс». Роман о том, как DevOps меняет бизнес к лучшему». Очень интересная и поучительная книга, которая в художественном формате рассказывает о том, как в ИТ подразделении улучшают процессы работы, приходят к DevOps идеологии и спасают бизнес.
Т. ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами». Еще одна книга в художественном формате. Легкое и интересное чтение об управлении ИТ проектами.
Т. ДеМарко, Т. Листер «Вальсируя с Медведями». Порекомендовал бы эту книгу для средних и крупных проектов. Излечивает от наивности, открывает глаза на происходящее. Показывает, что случиться может много чего и рассказывает, как с этим жить и работать.
М. Дорофеев «Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо». Книга не про программирование, но программистам, тимлидам, менеджерам точно пойдёт на пользу. Очень толковая книга по личной эффективности, организации задач и т.п. Всем настойчиво рекомендую.
М. Ильяхов, Л. Сарычева «Новые правила деловой переписки». Замечательная книга. Смело её рекомендовал бы и разработчикам, и менеджерам, и вообще примерно всем. О том как в переписке быть толковым, уважительным, приятным и эффективным. Очень многим этого не хватает.
А. Орлов «Джедайские техники конструктивного общения». Коротко, по делу, с примерами. Однозначно рекомендую. И в работе пригодится, и в быту.
М. Гоулстон «Как разговаривать с мудаками». Книга придаёт понимание того, что не все проблемные отношения и коммуникации можно разрешить рациональными доводами, и что делать в таких случаях. Ну и о себе можно задуматься тоже:)
Роадмап тимлида https://tlroadmap.io/ Очень полезный инструмент, который поможет разобраться, какие бывают требования к тимлидам, понять, что с ними делать и как подтягивать свои знания. Также подойдет как хороший инструмент для того, чтобы обговорить со своим руководителем на начальном этапе работы, что же конкретно от вас ожидается.
Регулярные двухнедельные тимлидские конференции от ребят из подкаста Podlodka https://podlodka.io/tlcrew Там много хороших докладов и душевное отзывчивое комьюнити, с которым можно порой пообсуждать в деталях то, за что обычно деньги берут на платных индивидуальных консультациях.
Шаг номер 2. Общий план первоначальных действий
От теории переносимся к практике.
Первым делом необходимо разобраться: кто руководитель, кто заказчики, кто кому подчиняется, а кто нет. Желательно всё записать, а еще лучше составить визуальную схему а-ля mindmap, глядя на которую будет видна общая картина всех отделов и действующих лиц.
Далее, когда вы поняли официальную часть, надо погрузиться в неофициальную.
В каждой компании и команде существуют свои неформальные лидеры, нерегламентированные связи, знакомства, опасные проекты, люди и т.д. Очень важно это всё понимать и учитывать. Иными словами, тимлиду приходится быть не просто хорошим трудягой, но еще и опытным политиком. Лично мне эти подковерные истории не очень нравятся, я стараюсь держаться от них подальше, но целиком избежать не получается, как бы я ни старался.
Какие назначить первые встречи, чтобы во всё это погрузиться?
Когда с начальником все разговоры проговорены, придет время встречаться с командой, заказчиками и смежными отделами. Очевидно, что будут общие встречи, которые вы проведете с ними, представитесь, расскажете о себе, что-то обсудите, примете какие-то решения. Но не пренебрегайте и встречами индивидуальными. Постарайтесь уделить каждому действующему лицу немного личного времени. Обсудите с ними, как они видят сейчас дела в команде и компании, какие испытывают затруднения, что считают сильными моментами, какие у них взгляды на дальнейшие перспективы. Отнеситесь к этим разговорам внимательно. Они позволят:
взглянуть на текущую ситуацию с разных сторон;
узнать какую-то историю, которая творилась еще до вас;
проанализировать самих людей;
понять ожидания этих людей от вас.
Здесь я коротко рассмотрю типичные проблемы и как с ними бороться.
Проблема с внешними коммуникациями
Авторитет и субординация в команде.
Отношения с руководством.
Есть такая штука, как матрица доверие-прозрачность.
Если кратко, то изначально к вам мало доверия и это доверие можно заслужить, не просто добросовестно выполняя свою работу, а повышая прозрачность того, как вы это делаете. Для руководства не должно быть черных ящиков, будьте открыты, умейте всегда объяснить что, зачем и почему вы делаете. Стройте такую систему работы, в которую без вашего участия можно заглянуть и более-менее понять, что у вас происходит.
Общение с заказчиками.
Тут поможет применение той же идеи, что и с руководством, плюс какая-то понятная формализация процессов общения. Придумайте регламент, как и по каким каналам связи заказчик может с вами связаться, как и когда он ставит задачу, как принимает, как обсуждает с вами и т.д. Не допускайте того, что один заказчик пишет вам в телеграм, другой на почту, третий звонит напрямую разработчику в обход вас, а четвертый звонит лично вам, но только в ночь с субботы на воскресенье просто потому, что интересная идея в голову пришла перед сном.
Проблема с самим собой
Синдром самозванца.
Меньше пишешь код, теряешь позиции на рынке среди технарей.
Действительно, тимлиды меньше пишут код. И это нормально, что они замедляют рост своих технических компетенций.
Тут надо понять, что ценность этой позиции не в том, чтобы быть самым крутым технарем (хотя хороший технический бэкграунд, безусловно, важен). Ценность в том, чтобы быть на стыке разработки и бизнеса, людей и процессов, хард и софт скиллов. Хороших разработчиков, на мой субъективный взгляд, больше, чем хороших тимлидов. Поэтому, теряя позиции на рынке труда разработчиков, вы можете открыть для себя новый, менее насыщенный кандидатами, рынок тимлидов.
Проблема с объемом работы
Неумение и страх делегировать.
Частая проблема начинающего тимлида. Кажется, что вы можете всё сделать лучше всех, поэтому всё делаете сами. И в результате может оказаться, что вы делаете кучу работы за других людей, а потом свою доделываете по вечерам, и от этого страдаете.
Микроменеджмент и чайка менеджмент.
Тоже большие проблемы не только начинающих, но и продолжающих. Если микроменеджмент растет из страха делегирования, то чайка менеджмент растет скорее из лени и безалаберности. Бороться нужно усердной работой над собой и самоанализом на тему «а не фигню ли я делаю, как менеджер?».
Остается мало времени на повышение квалификации.
А чему учиться-то, хардам, или софтам?
Замечательный вопрос. Конечно, как начинающему тимлиду, я бы рекомендовал окунуться в бескрайний океан софт скиллов и менеджмента, потому что это именно то, чего у вас было мало, как у разработчика, и то, чего от вас ждёт работодатель.
Стоит ли совсем бросать хард скиллы? В кругах тимлидов ходит много споров об этом. Лично я не бросаю. Качаю и харды, но времени на это у меня остается довольно мало. Раньше меня это расстраивало, а сейчас нет, потому что я понял и прочувствовал, что как менеджер я могу принести проекту и команде больше пользы, чем как разработчик.
Проблемы со здоровьем ментальным и физическим
Гигиена труда и образ жизни.
Чтобы вы не заболевали, не выгорали, не чувствовали, что жизнь проходит мимо, я хочу дать несколько советов:
— Постарайтесь поменьше овертаймить. Всю работу не переделаешь. Делайте сначала важную, а что-то менее важное уже можно будет перенести, отложить, или даже отменить. Не повторяйте моих ошибок. Однажды я так овертаймил, что на пару месяцев от нервного напряжения перестал ощущать вкус (это было задолго до коронавируса). Или 3 месяца работал по 260 часов в месяц, а потом целый год не хотелось не то что работать, а вообще ничего в жизни не хотелось.
— Следите за своим физическим здоровьем. Правильно питайтесь, хорошо спите, занимайтесь физкультурой, и вот это вот всё. Это важно особенно в формате удаленки, когда некоторые люди просто целый день или лежат, или сидят, согнувшись над клавиатурой. Поверьте, вы из будущего скажете спасибо вам из настоящего.
— Помните, что за пределами монитора и работы тоже существует жизнь. Иначе можно в какой-то момент понять, что в последние N лет кроме дедлайнов, тасок в жире, проектов и заказчиков вы ничего и не видели, хотя мечтали (возможно) о чем-то другом.
Важность рефлексии, что в работе, что в быту.
Очень важно думать о том, что и как вы делаете, что в рабочих моментах, что в бытовых. И неплохо бы делать это не стихийно, а систематически. Порой нас так затягивает рабочая и бытовая рутина, что мы барахтаемся в этом болоте, даже не замечая его. А регулярность подходов к рефлексии заставят систематически вытаскивать голову из болота, глядеть по сторонам, понимать, что мы делаем, зачем и как, а также насколько мы этим всем удовлетворены.
Шаг номер 4. Полезные качества для тимлида
Полезные качества, которые надо в себе взращивать:
Умение не сойти с ума при многозадачности.
Тут поможет умение выделять приоритетные задачи, а менее приоритетные делегировать и правильно контролировать.
Умение разговаривать на языке собеседника.
Умение говорить «нет».
Прям обязательное умение. Без него вы быстро будете погребены под тоннами задач со всех фронтов. И ладно бы просто вы, а еще и ваша команда, потому что заказчикам вы тоже отказывать не умеете. Иной раз умение сказать «нет», а заодно и предложить какой-то более простой вариант, про который заказчик не подумал, может сэкономить целые человекомесяцы труда и соответствующее количество денег.
Дисциплина.
Чтобы успешно управлять не только своим трудом, но и работой всей команды, нужна система. А чтобы система работала, нужна дисциплина. Стоит только чуть ослабить дисциплину, как появляются и начинают множиться разбитые окна. Чтобы дисциплина в команде появилась и закрепилась, безусловно, нужно заниматься просвещением и контролем, но лучше всего начинать с личного примера. Покажите людям, как приносит пользу ваша самодисциплина, и это будет убедительнее многочасовых теоретических рассказов.
Эмпатия.
Шаг номер 5. Что делать дальше?
Продолжайте учиться.
Самообразование в этой сфере не заканчивается никогда. Индустрия быстро бежит вперед, так что нужно не просто учиться, а делать это регулярно и довольно интенсивно.
Продолжайте (или начинайте) общаться с разными людьми в индустрии.
Я поработал и пообщался с довольно большим количеством программистов и тимлидов из разных (десятки) компаний, и оказалось, что многие из них не высовывают нос за пределы своей работы, своего отдела. Люди не знают, как обстоит с технологиями, процессами, общением, условиями труда в других компаниях. Это незнание толкает их на переизобретение одних и тех же велосипедов, а также не позволяет хоть сколь объективно оценить положение дел в своей компании.
Искренне рекомендую общаться со специалистами из разных компаний, делиться своим опытом и узнавать чужой. Это сильно расширит ваш кругозор. А где расширяется ваш кругозор, как специалиста, там и увеличивается польза для компании от вас. Так что не думайте, что это просто праздная болтовня, это вклад в вашу ценность.
Всегда критически мыслите.
Как только вы начинаете узнавать много нового и интересного, всегда появляется желание тут же это затащить себе в проект. Тут я призываю остановиться и хорошенечко поразмыслить. Не тяните что-то к себе, просто потому что про это классно рассказали на докладе или написали в книге.
Проанализируйте свою конкретную ситуацию, предложенные инструменты со всеми их плюсами и минусами. Вдумчиво внедряйте и внимательно смотрите на результаты. Работает ли это так, как прогнозировали, или что-то пошло не так? Стоит ли оставить этот инструмент, или заменить другим? Нужен ли тут вообще какой-то инструмент, или мы занимаемся оверинжинирингом ради непонятной выгоды?
Дополнительные материалы
Какие-то темы я не стал подробно раскрывать, потому что и текст получился бы слишком длинным, да и я уже писал об этом ранее в своем телеграм-канале. А копипастить, или повторяться не хочется.
Здесь я приложу список релевантных этой статье постов из канала. Это ни в коем случае не самореклама. Статья самодостаточная и без этих материалов, так что это просто факультатив, для тех, кто хочет узнать еще немного больше.