бизнес юнит это такое что
Бизнес-единица
Содержание
Условия, ориентирующие на предоставление структурным подразделениям фирмы статуса бизнес-единицы
Определение понятия
Возникновение концепции СБЕ
Концепция СБЕ возникла в 1970 году. Ее автор – председатель компании General Electric Фред Борч. Он решил разбить бизнес GE, которая к тому времени работала в нескольких отраслях, на несколько автономных единиц, что значительно упрощало управление компанией.
Критерии СБЕ
Похожий подход в сегментации бизнеса позднее был предложен специалистами консалтинговой фирмы Arthur D. Little Inc. (ADL). Они определили пять критериев, которые необходимы для того, чтобы осуществить бизнес-сегментацию.
Идентификация СБЕ во многом является субъективной. Так, например, фирма General Electric предлагала идентифицировать СБЕ по трем критериям:
СБЕ пользуются всеми необходимыми им ресурсами компании. Они являются центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегических программ на соответствующих рынках. Именно они приносят прибыль компании. Результаты их деятельности оцениваются по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы вычитается определенная ставка платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения. Все эти данные отражаются в финансовой отчетности бизнес-единицы, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью ее функционирования.
Преимущества и недостатки модели СБЕ
Безусловным достоинством СБЕ является то, что функционирование в рамках самостоятельных подразделений позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке.
К недостаткам этой модели можно отнести следующее. При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами. Аналитические обзоры показывают, что приблизительно 70% корпораций из списка Fortune-500 объединяют филиалы вокруг управляющих группами. Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала
«Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 9
Бизнес-Юнит-Менеджмент как эффективный инструмент оптимизации персонала
Тем не менее при значительном росте компании возникает видимость необходимости набора большого количества персонала. Но это ощущение обманчиво. Поддавшись ему, многие руководители потом вынуждены решать болезненную проблему сокращения численности персонала, нанятого спонтанно. И порой руководство делает это настолько неумело и топорно, что получает проблемы с обеих сторон баррикад: и со стороны оставшихся работников, на которых переложили функции уволенных, но при этом «забыли» им об этом сообщить, и со стороны сокращенных работников, поскольку Трудовой кодекс дает неплохие возможности трудящимся для защиты своих интересов.
Пример 1. В компании, торгующей кровельными материалами, в сезон произошел резкий рост продаж, для поддержки которого были дополнительно наняты четыре менеджера (хотя при грамотном подходе хватило бы и одного). Последствия не заставили себя ждать. Поскольку сезон продаж кровельных материалов достаточно мал, через два-три месяца компания столкнулась с провалом по продажам, скомпенсировать который менеджеры не смогли. Реакция собственника была прогнозируема: «Численность персонала сократить!» В результате три человека из пяти были уволены «по собственному желанию» (во избежание конфликтов им было предложено написать именно такие заявления). Через некоторое время остальные работники ушли сами, поскольку не смогли работать, осознавая свою незащищенность. Ведь объективных причин для увольнения набранного персонала не было!
В данной ситуации компания отделалась довольно легко. Ведь незаконно уволенные работники могли обратиться с жалобой в трудовую инспекцию, и тогда потери были бы гораздо серьезнее.
Принципы оптимизации персонала
В ратных подвигах по созданию новой организационной структуры важно не перегнуть палку. Как и в любом другом деле, в оптимизации персонала существуют определенные принципы. Для набора персонала и его эффективного использования следует применять нормирование труда, технологическое оснащение и проработанную систему мотивации. Основными задачами в оптимизации персонала являются совершенствование существующей организационной структуры, а также ликвидация дублирующих и неэффективных функций.
Принципы оптимизации персонала основаны на выполнении ряда стратегических задач с выработкой ключевых направлений работ.
Основными стратегическими задачами по реорганизации структуры и оптимизации бизнес-процессов являются:
— проведение ревизии функций и задач подразделений, выявление бесполезных бизнес-процессов, которые не реализуют стратегию предприятия;
— оптимизация и упрощение бизнес-процессов с целью увеличения производительности труда и уровня заработных плат персонала в компании.
Основные направления работ:
— создание и внедрение механизма делегирования полномочий по оперативному управлению;
— актуализация функций и задач подразделений;
— создание механизма четкого распределения контроля и ответственности на всех уровнях руководства;
— оптимизация численности персонала посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.
Важными элементами оптимизации численности и качественного состава персонала являются обучение и профессиональное развитие персонала, а также разработка корпоративной культуры стратегии вне зависимости от размера компании.
Поэтому здесь также необходимо обозначить стратегические задачи и основные направления работ для их успешного выполнения.
Стратегические задачи в области обучения и профессионального развития персонала таковы:
— создание системы, позволяющей определить потребности в профессиональном обучении на основании KPI, стратегических потребностей компании;
— подготовка руководящих кадров, способных к быстрому принятию решений, эффективному оперативному управлению, творческому подходу к работе.
Основные направления работ для реализации этих стратегических задач таковы:
— разработка и проведение программ обучения для руководителей высшего и среднего звена по тематикам «Эффективное оперативное управление», «Тайм-менеджмент», «Формирование команды и лидерство», «Управление конфликтами», «Наставничество (коучинг)», «Финансовый менеджмент (финансы для нефинансистов)», «Управление коллективом и мотивация персонала», «Ведение переговоров», «Управление стрессом»;
— подготовки будущих руководителей (кадрового резерва) по темам: «Управление персоналом», «Финансовый менеджмент», «Управление конфликтами», «Подготовка и повышение квалификации специалистов по насущным проблемам подразделений, новых сотрудников (адаптационный курс)»;
— регулярное проведение мастер-классов лучшими специалистами и руководителями;
— внедрение механизма оценки обучающих программ;
— разработка методических пособий и курсов для стратегических подразделений (продажи, производственные участки) по ключевым должностям.
Здесь необходимы следующие направления работы:
— разработка плана мероприятий по повышению лояльности руководителей и специалистов, формированию команды;
— создание единого информационного пространства (регулярное проведение совещаний с руководителями, собраний коллектива, организация e-mail рассылок разъяснений руководства по важнейшим стратегическим и оперативным решениям);
— разработка и внедрение комплекса мер по воспитанию у персонала гордости за компанию (освещение значимых моментов из жизни коллектива в СМИ, корпоративной газете и т.д.).
Пример 2. В стремлении «оптимизировать» персонал не стоит гнаться только за формой. Можно разрабатывать внутренние нормы, создавать и говорить пафосные речи, однако утвержденный, например, корпоративный кодекс будет оставаться красивой брошюрой до тех пор, пока его ценности не будут разделяться и провозглашаться всеми без исключения руководителями и не будут учитываться и разделяться персоналом. В крупном холдинге настолько увлеклись внешней стороной, что очень быстро растеряли лояльность сотрудников. Под красивыми призывами и пафосными лозунгами руководство нещадно «урезало» заработные платы и премии, а также не предпринимало никаких усилий для улучшения условий труда, мотивируя другими аспектами, а именно экономией ресурсов. В данном случае происходит банальная и, к сожалению, часто встречающаяся подмена понятий.
Распределение мотивации и контроля
В системе мотивации персонала должна присутствовать следующая логика: если человек начинает больше работать, он должен больше получать. Однако зачастую в системе оплаты труда отсутствует связь между уровнем ответственности и вознаграждением работника, что является сильным демотивирующим фактором. Это также нарушает иерархическую структуру компании и не способствует эффективности работы.
Стратегические задачи в области оплаты труда:
— внедрение системы вознаграждения на основании критериев эффективности профессиональной деятельности (KPI), автоматизация расчета зарплаты;
— обеспечение конкурентоспособности системы мотивации (оплата труда, компенсационные выплаты и льготы) на рынке труда;
— введение нормирования труда для производственного и рядового офисного персонала;
— мотивирование сотрудников на выполнение планов, достижение показателей годового финансово-хозяйственного плана.
Основные направления работ:
— разработка и внедрение механизма передачи полномочий по формированию фонда оплаты труда руководителям подразделений;
— разработка и внедрение автоматизированной системы оплаты труда на основе ключевых показателей деятельности (KPI) для руководителей высшего звена, среднего звена, ключевых специалистов;
— внедрение системы мотивации коммерческих служб, ориентированной на развитие услуг, удержание и привлечение высококвалифицированного персонала;
— разработка механизмов повышения производительности труда производственных участков (нормирование труда, планирование персонала в зависимости от потребностей продаж и производства, мотивационные схемы повышения производительности труда).
Основной особенностью применения системы бизнес-юнит-менеджмента является то, что каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как заинтересовать своих сотрудников. Система бизнес-юнит-менеджмента предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.
Бизнес-юнит-менеджмент: мода или инструмент?
Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист. Да и рискованно платить высокую фиксированную зарплату, ведь вложения в работника могут не окупиться. Именно поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда.
Основная проблема современных руководителей и собственников заключается в том, что они устанавливают субъективный потолок заработной платы всем категориям сотрудников, тем самым превращая бизнес-юнит-менеджмент в ничем не подтверждаемую моду.
Пример 4. В крупной нефтеперерабатывающей компании, владеющей сетью АЗС и своим нефтеперерабатывающим заводом, было проведено масштабное исследование с выработкой рекомендаций в формате полноценной стратегии управления персоналом по принципам бизнес-юнит-менеджмента. Предполагалось внедрить два важных этапа системы: разработку системы мотивации с необходимым документальным сопровождением и изменение штатной структуры персонала. Однако хорошая идея в плохом исполнении привела к бесконтрольному сокращению персонала с переложением ряда обязанностей на оставшихся работников без внесения необходимых нормативных и мотивационных изменений.
Болевые точки метода
Здесь хочется дать совет работникам: отстаивайте свои права! То, что нарушение сфабриковано, легко доказать в суде. При отказе от обязательных выплат по сокращению смело обращайтесь в трудовую инспекцию. Даже если вы под давлением напишете заявление «по собственному желанию», этот факт тоже доказуем, особенно когда треть компании «вдруг» изъявила желание уволиться.
Пример 5. В крупном производственном холдинге директору одного из филиалов было предложено возглавить завод по производству металлоконструкций. Руководитель был рад повышению и согласился переехать в другой город, где завод являлся одним из ключевых предприятий. На заводе работало более 1000 человек. Буквально через месяц от директора холдинга поступило распоряжение о закупке новой линии горячего цинкования с одновременным распоряжением уменьшить численность персонала на треть. И все сокращаемые должны были написать заявления «по собственному желанию» для экономии выплат по сокращаемому персоналу. Директор пытался доказывать собственникам, что это незаконно и даже небезопасно для его личного здоровья (ведь следовало уволить 300 человек в городе с населением в 50 000 человек). Но собственники были неумолимы, и директор сам решил уволиться. В результате руководство лишилось грамотного топ-менеджера и потеряло много денег и времени в поисках нового.
Реалии современного бизнеса отличаются от реалий бизнеса десятилетней давности. Ту работу, для которой в свое время требовалось два десятка человек, сейчас выполняют два-три человека на хорошо оборудованных компьютеризированных местах с использованием современных технологий.
Пример 6. Десять лет назад отделы продаж считались хорошо оборудованными, если на пять-шесть человек приходился один компьютер и факс, все места были оснащены телефонами, а сами менеджеры по продажам вооружены ежедневниками и ручками. Сейчас представить рабочее место менеджера без компьютера практически невозможно. Факс можно принимать на компьютер, активно используется электронный документооборот. При этом целый отдел продаж заменяет всего один менеджер, использующий прогрессивные информационные технологии, в частности CRM.
Поскольку в нашей статье рассматриваются вопросы оптимизации персонала, можно выделить следующие элементы неэффективной системы подбора персонала:
— если в компании отмечается большое число субъективных факторов, влияющих на подбор кадров при отсутствии объективных критериев;
— если в компании отсутствует механизм планирования численного состава персонала.
Зачастую дополнительные единицы вводятся под влиянием руководителей структурных подразделений в связи с отсутствием нормирования и контроля производительности труда.
Исходя из сказанного, HR-специалистам необходимо решить следующие задачи:
— обеспечить планирование (определение потребности в персонале) и отбор качественного персонала на всех уровнях на основании критериев, предъявляемых к должности;
— создать кадровый резерв компании, повысить имидж компании на рынке труда;
— создать методику оценки кандидатов и сотрудников, принятых на испытательный срок;
— создать систему, стимулирующую карьерный рост перспективных и талантливых сотрудников, для формирования внутреннего кадрового резерва;
— проводить мероприятия по формированию имиджа предпочтительного работодателя на рынке труда и развивать внутрикорпоративный PR (проводить работу со СМИ, наладить выпуск корпоративной газеты и др.).
В данном случае идеальной компанией становится та, в которой вопрос оптимизации численности персонала успешно решается посредством упрощения и оптимизации бизнес-процессов, уменьшения документооборота, нормирования, роста производительности труда, выделения непрофильных бизнесов, аутсорсинга услуг.
Юнит-экономика: как оценить успешность бизнеса
Считаем доход на пользователя и клиента. Внутри — формулы и таблица для расчета основных метрик юнит-экономики.
Михаил Сирунян
Чтобы оценить бизнес в целом, нужно узнать, сколько прибыли приносит отдельный продукт, пользователь или клиент, — разбираемся, как считать юнит-экономику.
Что такое юнит-экономика и кому она полезна
Юнит-экономика — оценка прибыльности одной единицы, или юнита. В качестве юнита может быть продукт, пользователь или клиент.
Юнит-экономика полезна любому бизнесу — кафе, производству стульев, стартапу и частной клинике: она помогает понять, сколько прибыли приносит каждый клиент или пользователь, сколько можно тратить на привлечение покупателей, какой канал привлечения покупателей наиболее эффективен.
Считать юнит-экономику нужно до и после запуска бизнеса. Расчеты до запуска помогут оценить, будет ли бизнес приносить прибыль. А если нет — увидеть, что можно изменить. Показатели юнит-экономики на реальных данных компании покажут, зарабатывает бизнес на клиентах или только тратит деньги.
Откройте счет в Тинькофф Бизнесе за один день
Как считать юнит-экономику — основные метрики
Задача юнит-экономики — оценить прибыль бизнеса. Наши главные показатели:
Для расчета этих показателей нужны другие показатели бизнеса — средний чек, себестоимость заказа, среднее число покупок, дополнительные затраты, конверсия из пользователя в покупателя.
Как рассчитать себестоимость — COGS
Переменные затраты, или себестоимость (COGS — cost of good sale). Эти расходы напрямую зависят от количества продаж или покупателей: чем больше продали, тем больше потратили.
В себестоимость включают затраты на сырье, стоимость доставки, эквайринга. Если в среднем покупают не по одному товару за раз, то нужно сложить себестоимости всех товаров в покупке и прибавить доставку.
Мы будем рассматривать все показатели на примере бургерной с доставкой. Возьмем такие исходные:
продукты для производства бургера — 70 ₽;
В среднем покупают по три бургера, значит, себестоимость заказа (COGS) можно рассчитать так: 70 ₽ × 3 + 100 ₽ = 310 ₽.
Универсальной формулы для расчета себестоимости нет — все зависит от вида бизнеса, конечного продукта и его составляющих.
Как считать доход на клиента — ARPC
Доход на клиента (ARPC — average revenue per client) — выручка, которую компании приносит один клиент за период, чаще всего месяц.
Средний чек (AvP — average price). Его считают так: всю выручку за месяц делят на количество заказов. Это сумма, которую в среднем платит покупатель за один заказ.
Среднее число покупок (APC — average payment cost). Рассчитывается так: общее количество заказов делят на количество покупателей. То есть заказывает за месяц пять раз, — один, а — три, в среднем на одного покупателя приходится две покупки.
Средний чек и число покупок можно не считать, а взять из системы учета или статистики интернет-эквайринга.
Себестоимость заказа (COGS). Мы уже считали себестоимость продукта выше — туда входят все затраты, связанные с заказом: чем больше заказ, тем больше его себестоимость.
Доп. затраты на первую покупку (1s COGS). Сюда включают дополнительные затраты на совершение первой покупки. Например, промокод на скидку, подарок к заказу или бесплатный пробный период. Дополнительных затрат может и не быть.
Вернемся к формуле для расчета дохода на клиента и посмотрим, какой доход может получить бизнес с доставкой бургеров. Возьмем следующие данные:
Средний чек (AvP) — 450 ₽. В среднем берут 3 бургера по 150 ₽.
Себестоимость (COGS) — 310 ₽. Себестоимость трех бургеров + доставка.
Доп. затраты на первую покупку (1s COGS) — 50 ₽. Промокод на первую покупку.
Получается, что каждый клиент приносит бургерной по 230 ₽ маржинальной прибыли в месяц. Теперь посчитаем доход на пользователя.
Как считать доход на пользователя — ARPU
Пользователь (UA — user acquisition) — тот, кто знает о нашей компании. Пользователь заходил на сайт, но мог ничего не купить. Например, мы запустили таргетированную рекламу и знаем, сколько людей перешли на сайт бургерной.
Доход на одного пользователя (ARPU — average revenue per user). Его считают по той же формуле, что и доход на клиента, но с учетом конверсии:
Конверсия (С — conversion). Это процент потенциальных клиентов, которые совершили целевое действие, например оплатили заказ или оставили контактные данные. Считается по формуле:
Вернемся к примеру с бургерной, рассчитаем конверсию и доход на пользователя.
Допустим, клиенты переходили к нам на сайт по рекламе в поиске. Из статистики рекламной кампании мы знаем, что за месяц у бургерной было 2000 переходов на сайт, но купили всего 150 человек.
Доход на пользователя (ARPU) = 230 ₽ × 7,5% = 17,25 ₽.
Получается, что каждый, кто перешел к нам на сайт по рекламе из поиска, принес компании 17,25 ₽. Пока кажется, что все хорошо и компания получает прибыль, однако мы не учли расходы на рекламу и пока не видим прибыль с каждого пользователя.
Доход на одного пользователя с учетом рекламы
Реклама, или затраты на маркетинг (CPA — cost per acquisition) — затраты на привлечение покупателя. Например, стоимость клика по таргетированной рекламе, реклама у блогеров, стоимость печати флаеров и так далее. Обычно этот показатель можно взять из личного кабинета рекламной кампании.
Доход на пользователя с учетом расходов на рекламу. Это ключевой показатель юнит-экономики бизнеса: если он отрицательный, то компания не зарабатывает. Рассчитывается как разница между доходом на одного пользователя (ARPU) и затратами на рекламу (CPA).
Давайте вернемся к бургерной и посчитаем этот показатель.
Мы знаем, что каждый клик по рекламе стоит 12 ₽, а каждый пользователь приносит по 17,25 ₽ прибыли. Узнаем, получает ли доход от доставки бургерная:
Получается, что компания зарабатывает на каждом пользователе по 5,25 ₽. Это хороший показатель, значит, компания покрывает затраты на производство и привлечение покупателя.
Как рассчитать маржинальную прибыль с помощью юнит-экономики
Маржинальная прибыль — это разница между выручкой и переменными доходами всего бизнеса. С помощью юнит-экономики мы только что посчитали маржинальную прибыль на одного клиента — это доход на пользователя с учетом рекламы.
Таким образом, формула для расчета маржинальной прибыли будет следующей:
Подставим значения. Мы уже знаем, что в месяц к нам приходит по 2000 пользователей, и с каждого зарабатываем по 5,25 ₽.
Маржинальная прибыль = 2000 × 5,25 ₽ = 10 500 ₽.
Компания зарабатывает всего 10 500 ₽ в месяц. Но это только маржинальная прибыль, а она не учитывает постоянные расходы. Бизнес будет приносить прибыль, только когда сможет преодолеть точку безубыточности: маржинальная прибыль будет меньше постоянных расходов.
Что делать, чтобы компания приносила больше прибыли
Купить больше рекламы. Казалось бы, можно купить больше рекламы, привлечь дополнительных пользователей и клиентов, тем самым увеличить выручку. Но так мы можем еще больше увеличить расходы компании.
Просто покупать больше рекламы можно, только если доход на пользователя с учетом рекламы положительный и вы уверены, что справитесь с большим потоком клиентов.
Полезнее для бизнеса сделать так, чтобы каждый пользователь приносил больше денег. Этого можно добиться несколькими путями.
Увеличить средний чек. Часто простого повышения цены бывает достаточно. В случае с доставкой бургеров можно начать брать деньги за доставку или установить минимальную цену на заказ — так компания перестанет терять деньги.
Посмотрим, как изменится прибыль с клиента, если мы установим минимальную стоимость заказа на доставку 800 ₽, но и переменные расходы у нас немного подрастут — до 450 ₽ вместе с доставкой.
Доход на клиента (ARPС) = (800 ₽ − 450 ₽) × 2 − 50 ₽ = 700 ₽.
Доход на пользователя (ARPU) = 700 ₽ × 7,5% = 52,5 ₽.
Доход на пользователя с учетом расходов на рекламу (ARPU − CPA) = 52,5 ₽ − 12 ₽ = 40,5 ₽.
Маржинальная прибыль: 2000 (количество пользователей) x 40,5 = 81 000 ₽.
Доход на одного пользователя вырос с 5,25 ₽ до 40,5 ₽. Маржинальная прибыль выросла с 10 500 ₽ до 81 000 ₽. Так компания не будет терять деньги, можно привлекать больше людей и зарабатывать больше.
Увеличить конверсию из пользователей в покупатели. Часто это можно сделать простыми способами: увеличить кнопку «Сделать заказ», добавить заказ по телефону, тем самым упростив покупку для пользователя.
Допустим, вместо 150 человек из 2000 зашедших на сайт заказ сделают 200 человек, тогда конверсия в покупателя вырастет до 10%. Посмотрим, как вырастет прибыль.
Доход на пользователя (APRU) = 230 ₽ × 10% = 23 ₽.
Доход на пользователя с учетом расходов на рекламу (ARPU − CPA) = 23 ₽ − 12 ₽ = 11 ₽.
Бургерная стала зарабатывать на каждом пользователе по 11 ₽, что уже неплохо. Если к этому добавить еще и увеличенный средний чек, то прибыль вырастет еще больше.
Есть и другие способы повысить прибыль от конкретного пользователя: например, увеличить число повторных покупок с помощью дополнительного промокода на вторую покупку или давать скидку за приглашение друзей, тем самым уменьшая стоимость привлечения клиента.
Шаблон для расчета юнит-экономики
Считать юнит-экономику можно просто на листе бумаги, но удобнее это делать в таблице. Мы сделали таблицу для расчета юнит-экономики, чтобы вы могли просто подставить свои значения и рассчитать юнит-экономику бизнеса.
В таблице два листа: первый — для расчета себестоимости, второй — для расчета дохода с пользователя. Перейдите по ссылке на таблицу и скопируйте ее себе.
Себестоимость. Разложите продукт на составляющие. Укажите отпускную цену. Себестоимость и маржинальная прибыль рассчитываются автоматически.
Доход на одного пользователя. В таблицу внесены готовые формулы для расчета показателей ARPU, ARPС и ARPU − CPA. Изменяйте исходные значения и смотрите, как меняется прибыль компании.
Где можно допустить ошибку
Считать юнит-экономику для всей компании в целом. Показатели юнит-экономики нужно считать отдельно для каждого канала привлечения клиентов. Нельзя взять всех людей, которых вы привлекаете, и рассчитать показатели на них. В таком случае получите недостоверные данные.
В примере с бургерной мы считали юнит-экономику только для людей, которые приходят к нам с рекламы на поиске. Оказалось, что пользователь сайта приносил компании по 5,25 ₽.
Если бы мы включили в расчет офлайн-рекламу или СМС-рассылку, результаты были бы совершенно другими, как и все исходные показатели: число клиентов, пользователей, количество повторных заказов, средний чек и другие.
Один из каналов может быть убыточным, а другой — приносить прибыль. Если считать все вместе, можно не заметить, что деньги расходуются впустую.
Компания распространяла программу для ведения личного бюджета по подписке за 200 ₽ в месяц. Но люди пользовались программой первый месяц, — второй.
Дальше клиенты переставали пользоваться программой и платить за подписку. В среднем один клиент платил 400 ₽ за первые два месяца, а потом уходил. Казалось бы, все хорошо: с каждого по 400 ₽, расходы минимальны, но предприниматели не учли расходы на привлечение. А они оказались значительны.
На привлечение одного клиента тратили по 500 ₽, а приносил он всего 400 ₽. Доход на клиента с учетом рекламы — −100 ₽.
Юнит-экономика такой модели убыточна. Масштабировать бизнес нельзя: если вложить больше денег в рекламу, компания еще быстрее будет тратить деньги.
Не учесть расход на эквайринг. Эквайринг обычно оплачивают по процентной схеме: чем больше выручка, тем больше денег тратит компания на эквайринг. Может случиться так, что затраты на эквайринг будут значительны, тогда метрики юнит-экономики будут недостоверны.
Достоинства и недостатки юнит-экономики
Достоинства. Юнит-экономика — простой и удобный инструмент для анализа бизнеса. На основании метрик юнит-экономики можно наглядно увидеть, где компания теряет деньги, где выгоднее привлекать клиентов и стоит ли вкладываться в тот или иной канал привлечения. ARPU помогает понять, какую максимальную цену можно платить за привлечение клиента.
Недостатки. При расчетах юнит-экономики используются не самые простые формулы, учитывается конверсия, количество повторных покупок одного клиента и прочее — все это сложно посчитать для любого бизнеса.
К тому же не мала вероятность ошибки в расчетах. Чтобы их было меньше, лучше пользоваться таблицами для расчета и реальными данными из системы учета, рекламных кампаний.