Что такое межзаводская кооперация

Управление производственными программами и кооперацией на предприятиях промышленности

В экспертной колонке для издания Robogeek руководитель дирекции производственных решений корпорации «Галактика» Денис Лямшев рассказал об актуальных задачах промышленных компаний по автоматизации и повышению эффективности производственных систем и сервисе межзаводской кооперации.

Источник: Robogeek

Понятие «цифровая экономика» уже много лет на слуху, и такие страны как Германия, Китай, Южная Корея, Япония, Америка, активно внедряют цифровые технологии в экономическую конъюнктуру. Цифровизация позволяет увеличить рост ВВП и положительно влияет на социальную парадигму жизни людей. У России есть большой потенциал развития в этом направлении, именно с этой целью в 2017 году в нашей стране приняли программу «Цифровой экономики».

Сегодня ведется активная работа по повышению промышленного потенциала страны, увеличению объемов производства и доли гражданской промышленной продукции в том числе за счет сквозной цифровизации производственных процессов на всех уровнях: от цифрового рабочего места и цифрового предприятия до сети кооперации. Для перехода на новый индустриальный уровень необходимо обеспечить цифровизацию и интеграцию цепочек создания стоимости конечной продукции на протяжении всего жизненного цикла: от проектирования изделия, его разработки, производства, дальнейшего обслуживания и последующей утилизации.

Управление кооперационным производством: задачи и трудности

До недавнего времени промышленным компаниям приходилось решать задачи автоматизации и повышения эффективности производственных систем в периметре одного предприятия. Сейчас же произошло объединение предприятий в вертикально-интегрированные корпоративные структуры, что привело к новому этапу формообразования – за счет поиска и установления новых форм кооперационных связей и выделения внутрикорпоративных специализаций. Основной акцент при этом делается на планировании всей цепочки поставщиков и контроле производства на всех уровнях сети кооперации.

Возникают особые управленческие задачи, связанные с обслуживанием производства в рамках межзаводского взаимодействия, которые приходиться решать холдингам, корпорациям и головным предприятиям совместно с предприятиями сети кооперации. К этим задачам относятся: оценка ресурсного потенциала и распределения производства по всем участникам кооперации, выявление узких мест при планировании производства заказов в реальном времени, расширение производственных мощностей, перераспределение производства между предприятиями, выделение центров компетенций по производству отдельных видов продукции и так далее.

Применяемые сейчас технологии управления при решении этих задач имеют существенные ограничения. Например, формирование плановых объемов и сроков производства осуществляется самостоятельно каждым предприятием, а согласование объемов и сроков между уровнями сети кооперации происходит дискретно, с последовательной передачей плановых объемов и сроков производства между предприятиями-участниками. При этом головная организация не располагает актуальной информацией о наличии и доступности производственных мощностей и состояния заказов на каждом из предприятий кооперационной сети и не может достоверно оценить ожидаемые сроки выполнения заказов. Как следствие, значительно увеличивается вероятность срыва сроков поставки готовой продукции и возрастают издержки на проведение корректирующих мероприятий.

Сервис межзаводской кооперации

Мы предлагаем рассмотреть принципиально новую систему организационного управления, которая обеспечивает ответ на возрастающую сложность управления производственными процессами комплексов промышленных производств. Это сервис межзаводской кооперации, применение которого базируется на следующих принципах.

Во-первых, предприятия, взаимодействующие между собой в процессе производства, представляются как производственные единицы, обладающие ресурсным потенциалом выполнения определенных видов работ.

Во-вторых, производимые изделия представляются как связанная сеть производства-поставок (технологический поставочный состав изделия), которая формируется автоматизированным образом на основе конструкторской документации и содержит суммарные ресурсные оценки длительности и трудоемкости выполнения каждого этапа на соответствующих предприятиях.

При этом должно быть обеспечено автоматизированное формирование графиков кооперации на основе технологического поставочного состава и ресурсной модели сети кооперации. А также автоматизированное формирование всех видов планов и графиков закупок, отгрузок, собственного производства всех предприятий сети кооперации как производных от графика кооперации.

В рамках новой технологии осуществляется автоматизированный сбор и анализ текущего состояния выполнения работ со всех предприятий сети кооперации в реальном масштабе времени, который обеспечивается за счет интеграции с производственными системами каждого предприятия.

Эффекты от внедрения

Внедрение и промышленное освоение предлагаемой технологии позволит обеспечить оптимальную загрузку производственных мощностей предприятий с учетом сроков выполнения заказов, предотвратить срывы в выполнении госконтрактов, увеличить общую производственную мощность и выявить приоритетные направления по техническому перевооружению.

Источник

Автоматизация межзаводского взаимодействия: способ предвидеть будущее

Насколько высока сегодня потребность в автоматизации межзаводского взаимодействия и каковы выгоды этого решения, рассказывает Денис Лямшев, директор производственных решений корпорации «Галактика».

Автор: Денис Лямшев, директор производственных решений корпорации «Галактика»

Современный рынок ставит перед производителями множество новых задач: меняется структура спроса, ускоряются сроки создания и поставки изделий, усложняется и сама система производства продукции, увеличивая потребность в синхронизации производственных работ разного уровня и их связи с обеспечивающими процессами. Насколько высока сегодня потребность в автоматизации межзаводского взаимодействия и каковы выгоды этого решения, рассказывает Денис Лямшев, директор производственных решений корпорации «Галактика».

Производственные предприятия все чаще сталкиваются с ситуацией нехватки производственных мощностей и необходимостью быстрой реакции на изменение приоритетов, объемов и сроков заказов. Пожалуй, впервые за последние 25 лет приходится одновременно с выпуском серийной продукции проводить масштабные освоения новых изделий, в том числе в связи с увеличением ГОЗ. Возникает необходимость оперативно прорабатывать сроки и объемы поставок по нескольким уровням сети кооперации, зачастую формировать кооперационные связи заново, а это могут быть десятки и сотни поставщиков и тысячи номенклатурных позиций. Изменившиеся условия рынка ставят множество новых задач, связанных с изменением приоритетов, сроков подготовки производства, поставки изделий, но самое главное – с синхронизацией между собой производственных работ разного уровня и их связи с обеспечивающими процессами.

Остроты сегодняшнему дню придает вопрос реструктуризации предприятий и переход от сложившейся ранее модели полного цикла производства в рамках одного предприятия к модели производства с выделением функциональных центров компетенций. Создание аналогичной модели регулирования позволяет более гибко управлять производством, снижать совокупные издержки предприятий и резко сокращать сроки выпуска готовой продукции.

Корпорация «Галактика» для ответа на возрастающую сложность координации производственных процессов предлагает решение «Галактика MCM» (manufacturing cooperation management
– управление межзаводской кооперацией). Данное решение основано на принципиально новом подходе к планированию и контролю процессов межзаводской кооперации. О новом передовом решении компании рассказывает Денис Лямшев, директор производственных решений корпорации «Галактика».

– Денис, «Галактика МСМ» предлагает новые возможности координации процессов в рамках взаимодействия нескольких предприятий. Каковы были предпосылки создания этого решения?

– У нас есть множество заказчиков из числа предприятий ОПК, с которыми мы работаем по развитию системы управления производством. В ходе подготовки проектов и обследования некоторых из них выяснилось, что у них есть задачи и вопросы управления, которые необходимо решать на стыке взаимодействия с их подрядчиками. Выявленные задачи относятся не столько к собственному производству, сколько к управлению сложными цепями поставок.

В процессе развития системы организационного управления родилась идея создания решения. Оно должно позволять планировать сеть поставок, распределять в нем заказы на основе определенного механизма, убеждаться, что она сможет по срокам и объемам обеспечить необходимые поставки номенклатуры для финальной сборки и выпуска готовых изделий на головном предприятии. И после этого обеспечить в реальном времени контроль сети кооперации. Мы стали прорабатывать этот вопрос на базе системы «Галактика АММ», так и родилась идея создания решения «Галактика МСМ».

Следующим шагом в создании нового продукта стало обращение потенциального заказчика, который предложил нам поучаствовать в работе по созданию макета системы управления планированием кооперационных поставок для конкретных изделий в рамках импортозамещения. Необходимо было спланировать сеть кооперации таким образом, чтобы процессы в ней можно было оптимизировать по части сроков и трудоемкости формирования сложных сетевых графиков. И вот на основе нашего понимания и их требований мы создали действующий макет системы, куда загрузили данные о кооперационном составе изделия, предприятиях, которые участвуют в его производстве, различные метрические данные о длительности процессов, о потребностях в ресурсах и имеющихся мощностях предприятия. На основе нашего решения мы совместно с заказчиком спланировали сеть поставок для изготовления необходимого числа комплектов изделий сроком на один год вперед.

– Можно ли использовать «Галактику МСМ» отдельно от «Галактики АММ»?

– Нет, система является надстройкой, сделанной на базе объектов, которые существуют в «Галактика АММ», просто мы их по-другому используем. Другая интерпретация этих объектов и создание действующего макета позволили нам понять, что «Галактику АММ» можно использовать не только для управления собственным производством на одном предприятии, но и для управления производственной кооперацией в рамках множества предприятий, осуществляющих совместное производство какого-либо изделия.

– Есть ли аналоги подобного решения? И в чем Вы видите преимущество Вашего?

– Аналоги есть, и все они западного происхождения. Но «Галактика MCM» имеет существенные отличия: дело в том, что продукты-конкуренты имеют в основном модели управления сети поставок для массового, серийного производства. Главным параметром в них становится оптимизация логистики, времени хранения, объема складских запасов. В «Галактика МСМ» акцент смещается на сокращение суммарного времени планирования и принятия решения о приоритетах, сроках, ресурсных возможностях всей сети сложного единичного производства, а также сокращения трудоемкости контроля такого производства. К целевой аудитории решения относятся аэрокосмическая отрасль, оборонный комплекс – там, где производятся малые партии, но каждая со своей модификацией, под своего конкретного заказчика, при этом сеть коопераций имеет множество уровней, участвуют сотни поставщиков. Наш продукт также соответствуют требованиям Федерального закона о государственном оборонном заказе от 29.12.2012 № 275-ФЗ (с учетом изменений Федерального закона от 29.06.2015 № 159-ФЗ). «Галактика MCM» осуществляет планирование и обеспечивает контроль движения на уровне производимой и передаваемой номенклатуры, при этом планирование и контроль движения финансовых потоков является производной от построенных производственных сетевых графиков.

Если говорить о ближайших российских аналогах, то в последнее время у наших коллег стали появляться решения, которые позволяют контролировать поставки в рамках государственного оборонного заказа, но суть контроля сводится к контролю бюджета и целевого расходования платежей. «Галактика МСМ» основана на построении сетевых графиков поставок продукции и сравнении любых событий с данными графиками. При этом мы обеспечиваем корректировку изменений в реальном масштабе времени.

Принципиальная основа нашего решения – это определенное представление предприятий и производимых изделий. Предприятия сети кооперации, взаимодействующие между собой в процессе производства, мы представляем как единицы, обладающие ресурсным потенциалом выполнения определенных видов работ, при этом мы обеспечиваем автоматизацию построения данной ресурсной модели. Изготавливаемые изделия представляем в виде сети этапов производства-поставок (технологический поставочный состав изделия), формируемых на основе конструкторской документации и содержащей оценки длительности и трудоемкости выполнения каждого этапа. Решение также способно автоматизировать сбор и анализ текущего состояния выполнения работ за счет интеграции с информационными системами каждого предприятия.

Это позволяет нам выявлять несоответствия на всех стадиях жизненного цикла заказа, а не только по заключенным контрактам и принятым бюджетам, например, если заключаются договоры с предприятиями, которые не участвуют в процессе изготовления изделий. Мы также можем увидеть на стадии заключения контракта, что сроки его выполнения не позволят обеспечить исполнение всего гособоронзаказа. Система способна контролировать и предвидеть сдвиги по этапам выполнения заказа в рамках совокупности различных факторов. Например, система сможет ответить на вопрос: что будет, если изменить приоритеты заказов, количество, сроки поставки? Она тут же пересчитает сетевые графики и подскажет, какие изменения необходимо будет согласовать и реализовать. Также может предложить варианты реакции на изменения (либо сдвиг сроков, либо изменение объемов, либо ликвидация узких мест), подскажет, какие мощности нужно добавить на перспективу нескольких лет для того, чтобы предприятия справились с выполнением ГОЗ.

– Какой основной эффект получают клиенты от использования системы?

– Система снижает влияние человеческого фактора на всю кооперационную цепочку: что что-то пропустим, где-то не заключим контракт, или недобросовестные поставщики/исполнители попытаются присвоить себе государственные деньги и заключить договоры с предприятиями-однодневками, которые в принципе не имеют права выполнять эти заказы. Система позволяет на стадии контрактования отсеивать такие договоры. Она знает, что договоры должны заключаться только под те заказы, которые спланировала система. И если, например, в рамках реализации заказа появился договор, который «не ложится» в сетевой график, сформированный в системе, то это сигнал для проверки.

Также «Галактика МСМ» в реальном времени показывает потенциальные сдвиги в изготовлении продукции и срывы сроков выполнения государственного заказа, когда еще до самого выполнения может быть несколько месяцев, а то и лет.

Если предположить упрощенно, что цикл сборки какого-либо изделия занимает несколько месяцев, а цикл производства комплектующих для него может достигать от полугода до года, то становится ясно: головное предприятие при отсутствии такой системы не имеет знаний о возможности всей сети поставщиков. Велик риск, что, не имея информации, мы примем обязательства и сроки, в которые можем не уложиться. Это приводит либо к существенным дополнительным финансовым трудозатратам, либо к срывам сроков.

– Какой срок занимает развертывание системы? Как скоро проявляется ее эффект?

– Полтора–два года – это тот срок, за который мы можем создать модель системы на предприятии. Причем это может быть холдинг, имеющий под собой сеть предприятий, который отвечает в итоге за выпуск продукции, либо это может быть головное предприятие, то есть тот орган, который планирует выпуск финального изделия. Основное время приходится не на развертывание решения, а на сбор и обработку данных и на изменения организационных процедур. Мы должны привыкнуть и начать доверять системе, мы закладываем в нее данные и получаем определенный результат, которому следуем в дальнейшем.

Предприятия должны изменить всю систему взаимоотношений с поставщиками. Раньше согласование происходило дискретно по уровню кооперации, то есть мы оцениваем свои возможности по выпуску продукции и раздаем своим поставщикам заказы или выставляем требования, что нам нужно и в каких объемах. Поставщик это прорабатывает, передает данные своим подрядчикам, и так происходит на 5-6, а иногда и более уровнях кооперации. Соответственно, потом вся информация по сети собирается в обратную сторону, поднимается наверх, и только через несколько месяцев мы узнаем о возможности произвести изделия.

«Галактика МСМ» позволит сократить эти циклы до нескольких дней, но для этого нужно принять определенные организационные изменения. Каждое предприятие должно работать таким образом, чтобы иметь подключение к системе, где в реальном времени видны все новые потенциальные заказы и любые изменения. А дальше они либо с помощью своих информационных систем, либо экспертным образом оценивают свои возможности и подтверждают их. Также «Галактика МСМ» собирает автоматизированным образом все ресурсные возможности всех предприятий.

Не решать сегодня задачи развития средств автоматизации кооперационного взаимодействия предприятий, означает, что уже завтра наша промышленность останется без управляющей части, адекватной нарастающей сложности производимых объектов и объемов производства.

Источник

Кооперация в области закупок и в области производства

Межфирменная кооперация является альтернативным вариантом структурной организации инновационной деятельности, отличающимся тем, что здесь не предполагается сохранение за предприятием обязанности самостоятельного выполнения всех стадий инновационных разработок. В рамках систем кооперации работы по инновационному проекту разделяются между несколькими тесно взаимодействующими организациями, имеющими различную специализацию и связанными друг с другом договорными обязательствами.

Основными стимулами кооперации в области инновационной деятельности и, соответственно, основными видами эффектов такой кооперации являются следующие:

1. минимизация собственных издержек каждого из участников разработки за счет его частичного, а не полного участия в финансировании проекта;

2. обеспечение синергии взаимодополняющих ноу-хау партнеров;

3. обеспечение возможности расширения целевых рынков сбыта инновационной продукции каждого из партнеров за счет взаимного освоения рыночных секторов;

4. использование преимуществ специализации:

a) минимизация сроков осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет распределения ответственности за их выполнение между партнерами в соответствии со спецификой их инновационного потенциала;

b) минимизация вероятности возникновения рисковых ситуаций в ходе осуществления отдельных стадий инновационной разработки за счет выполнения каждой из этих стадий специализированными организациями;

5. расширение спектра полезных свойств создаваемых новшеств за счет обеспечения междисциплинарности проводимых НИОКР;

6. ускорение процессов технологического трансфера за счет формирования между кооперирующимися предприятиями развитых систем информационного обмена.

Эффективность процессов межфирменной кооперации в сфере инновационной деятельности определяется сложным комплексом различных факторов, основными из которых являются:

1. степень согласованности целей взаимодействующих организаций;

2. возможность согласованного распределения результатов совместной разработки между ее участниками;

3. степень различия в уровне технико-технологического потенциала взаимодействующих организаций;

4. степень согласованности параметров систем управления организаций-партнеров;

5. степень согласованности организационных культур организаций-партнеров.

Кооперация в инновационной сфере может иметь множество различных форм, общая совокупность которых может быть разделена на три направления:

a) кооперация промышленных предприятий одной или нескольких смежных отраслей;

b) кооперация промышленных предприятий с научными и исследовательскими организациями;

c) кооперация промышленных предприятий с элементами региональной инновационной инфраструктуры.

Кооперация промышленных предприятий одной или нескольких смежных отраслей может осуществляться в рамках вертикально или горизонтально интегрированных хозяйственных систем. Основными разновидностями вертикально интегрированных систем, участвующих в осуществлении инновационной деятельности, являются финансово-промышленные группы и холдинги. Поскольку такие системы включают в себя предприятия, связанные в единые технологические цепочки, то основная их роль в инновационных процессах состоит в активизации межотраслевой диффузии инноваций. Совместная же реализация предприятиями таких систем каких-либо общих инновационных проектов является достаточно редкой, поскольку научно-технический потенциал подобных предприятий прежде всего ориентирован на поддержание эффективности их собственной работы в рамках общей технологической цепочки.

Горизонтальная кооперация одно- или разноотраслевых предприятий является наиболее распространенной формой реализации крупномасштабных инновационных проектов, требующих значительных инвестиционных вложений и широких рынков сбыта, необходимых для ускорения окупаемости разработок. Такая кооперация предполагает объединение взаимодействующих предприятий в различного рода стратегические альянсы, основными разновидностями которых являются различного рода ассоциации и консорциумы. Основная идея формирования стратегических альянсов в сфере инновационной деятельности состоит в том, чтобы совместными усилиями всех участников организовать выполнение наиболее рискованных начальных стадий инновационной разработки (обычно — фундаментальных исследований), а затем распределить полученные результаты между всеми партнерами для дальнейшего самостоятельного их освоения. Т.о., если на начальных стадиях разработки кооперирующиеся предприятия работают совместно друг с другом, объединяя свой научно-исследовательский потенциал, то на поздних ее стадиях между участниками альянса начинается острая конкуренция, которая способствует скорейшему выведению на рынок наиболее перспективных образцов новой продукции.

Ассоциации как разновидность стратегических альянсов сферы НИОКР представляют собой добровольно формируемые договорные объединения предприятий, создаваемые для проведения совместных исследований и разработок. В рамках ассоциаций обычно создаются специализированные фирмы, производства и центры, оказывающие всем участникам ассоциации необходимые исследовательские, технологические, маркетинговые, юридические и другие услуги. Входящие в ассоциацию предприятия сохраняют свою полную самостоятельность и могут одновременно являться участниками других форм межфирменной кооперации.

Консорциумы в сфере инновационной деятельности обычно создаются для реализации крупномасштабных научно-технических программ. Объединяя предоставляемые участвующими предприятиями ресурсы, консорциумы выполняют функции по проведению стратегически значимых НИОКР, разработку ключевых технологий и стандартов. Как и в случае с ассоциациями, предприятия-участники консорциумов сохраняют свою полную юридическую и деловую самостоятельность.

Руководство деятельностью ассоциаций и консорциумов осуществляют специально создаваемые управленческие органы (правления), которым предприятия-участники делегируют полномочия по выработке единой исследовательской политики и распоряжению общими ресурсами.

Кооперация промышленных предприятий с научными и исследовательскими организациями осуществляется тогда, когда разрабатываемые предприятиями инновационные проекты требуют частого осуществления специализированных фундаментальных исследований, а также в тех случаях, когда предприятия стремятся ограничить доступ конкурентов к результатам своей исследовательской деятельности. Такого рода кооперация обычно протекает в двух основных формах: в форме реализации совместных исследовательских программ и в форме создания совместных исследовательских центров академического и промышленного секторов. При первом варианте промышленные компании спонсируют исследования, соответствующие научной специализации отдельных подразделений различных НИИ или ВУЗов. Взамен они получают возможность «заглянуть» в результаты проведенных университетских исследований и получить исключительное право использования этих результатов в своей производственной деятельности. Второй вариант ориентирован на установление более длительных партнерских связей между промышленными компаниями и научно-исследовательскими организациями. Для установления таких связей создаются специализированные исследовательские центры, финансируемые за счет средств промышленной компании и включающие в свой состав как ее собственных специалистов, так и персонал научной организации. Основной целью функционирования таких центров является выполнение фундаментальных исследований и части прикладных НИОКР для инновационных проектов промышленной компании — инвестора. В целом, существующие оценки показывают, что кооперация промышленных предприятий с научными и исследовательскими организациями позволяет на порядок снижать стоимость и степень риска выполнения начальных стадий инновационных проектов.

Кооперация промышленных предприятий с элементами региональной инновационной инфраструктуры является одной из наиболее эффективных форм структурной организации инновационной деятельности. Основными достоинствами подобной кооперации являются включение предприятия в развитую систему информационного обеспечения инновационной деятельности, а также возможность оперативного использования на всех стадиях осуществления инновационных разработок услуг специализированных фирм (исследовательских, опытно-производственных, консалтинговых, маркетинговых и т.п.). Инновационная инфраструктура экономически развитых регионов включает в себя большое количество различного рода субъектов, наиболее значимыми из которых являются технопарки и технополисы.

Технопарк представляет собой компактно расположенный комплекс, построенный по модульному принципу и оказывающий комплекс взаимосвязанных услуг по поддержке инновационной деятельности и ускорению продвижения нововведений в сферу материального производства.

Основной функцией технопарков является формирование и поддержка малых инновационных фирм за счет предоставления им на льготных условиях полного комплекса специализированных услуг по развертыванию нового бизнеса. С точки зрения промышленных компаний, эффект от взаимодействия с технопарками прежде всего проявляется в возможности систематического «отпочковывания» проектных подразделений, занимающихся реализацией каких-либо рискованных инновационных разработок и превращения их в самостоятельные структурные единицы, контролируемые с помощью механизмов дочернего управления и владения контрольным пакетом акций. Размещение таких обособленных подразделений в рамках технопарков позволяет осуществлять их комплексное обслуживание специализированными фирмами (исследовательскими, консалтинговыми, маркетинговыми и т.д.), существенно сокращая при этом накладные расходы и минимизируя степень риска.

Технополисы является более крупными структурными образованиями и представляют собой особые региональные зоны, в которых группируются организации, участвующие в выполнении различных стадий инновационных процессов. Примерами технополисов являются Силиконовая долина в США, научный городок Цукуба в Японии, Новосибирский академгородок и др. В структуру технополисов обычно включаются технопарки, исследовательские центры промышленных компаний и академической науки, различного рода лаборатории и НИИ, опытные предприятия, информационные центры, юридические и финансовые фирмы. Благодаря высокой насыщенности технополиса инновационно-активными организациями, в нем создаются все необходимые условия для быстрой и эффективной реализации всех стадий инновационного процесса. Интеграция подразделений промышленных компаний в структуру технополисов дает им возможность более оперативного вхождения в различного рода стратегические альянсы сферы НИОКР, повышает уровень их информационной обеспеченности и способствует быстрому наращиванию их инновационного потенциала.

Кооперация в области закупок. Закупочный консорциум обычно состоит из двух или нескольких независимых организаций, которые формально или неформально, при поддержке или без поддержки третьего лица объединяются с целью консолидировать свои потребности в материалах, услугах или инвестициях.

Это дает им возможность получить лучшие цены, услуги или технологии, чем если бы они делали это в одиночку.

Совместная закупка, проведенная несколькими независимыми предприятиями, не является чем-то новым. Продавцы и производители сельскохозяйственной продукции уже давно объединили свои индивидуальные потребности, повысив, таким образом, значимость своего спроса на рынке.

Партнерство при закупках станет основной тенденцией следующих десятилетий.

Прогнозы показывают, что все большее количество предприятий объединяются в закупочные консорциумы. Как для крупных, так и для малых предприятий это еще и средство получить новые знания и снизить издержки при закупках.

Ключом для создания продолжительных партнерских отношений при закупках является простой, доступный и регулярный обмен информацией.

Консорциумы, обладающие эффективной информационной и коммуникационной платформой, добиваются лучших результатов, так как благодаря этим платформам предприятия могут значительно снизить издержки на формирование и управление консорциумом.

Факторами, определяющими успех, являются:

соответствующая предпринимательская культура и стратегия;

обоюдное желание достижения быстрого результата при реализации пилотного проекта;

— одновременное участие в управлении внешней работой консорциума;

— совместное управление проектом;

— кооперативная атмосфера внутри консорциума;

— постоянный обмен информацией.

Партнерство при закупках должно быть построено на прагматичных основах.

Все партнеры согласовывают в договоре о намерениях свое стремление совместно выступать на снабженческих рынках. Предприятие с большими потребностями в материалах, как правило, берет на себя управление и координацию деятельности других партнеров. Совместно с поставщиками составляется текст договора, однако с каждым партнером заключается отдельный договор. В этих договорах могут содержаться специальные для каждого предприятия оговорки об объемах поставок. Это позволяет обходить сложные юридические проблемы ответственности за продукт.

Приведем пример из практики. Предприятие BЯhler AG совместно с другими заинтересованными предприятиями из Восточной Швейцарии организовало пул. Предприятия не были конкурентами и хотели использовать синергетический эффект при снабжении. Это позволяло снизить количество поставщиков и реализовать интенсивную логистическую связь. Работа в пуле требует определенных личных отношений, уважения правил игры и четко определенных мест сшивания. Был составлен единый текст договора, но договора были заключены с каждым участником отдельно.

Средние и малые предприятия по определению проигрывают в закупочных ценах по сравнению с крупными предприятиями. У них нет такого широкого доступа к важной информации, каким обладают крупные предприятия. К тому же, прибыль от снижения цен при закупках значительно выше, чем от повышения оборота. Благодаря кооперации в области закупок, малые и средние предприятия могут выстоять в конкурентной борьбе. Однако из-за высоких затрат на координацию, уровень кооперирования малых и средних предприятий невысокий.

Конкретными преимуществами сети являются:

— снижение затрат при снабжении за счет консолидации потребностей;

— быстрый доступ к информации и знаниям других партнеров по кооперации;

— объединение в сеть и закрепление продолжительного обмена опытом.

Итак, малые и средние предприятия объединились в крупное виртуальное предприятие.

Задачи снабженцев в условиях партнерства при закупках можно подразделить на массивы задач, зависимые и независимые от данного проекта, на внутренние и внешние. Задачи, независимые от данного проекта. Обеспечивают сохранение инфраструктуры для реализации актуальных или потенциальных снабженческих проектов в сети.

Задачи, зависимые от проекта. Служат для планирования, проведения проекта и контроля в рамках специальных и совместных снабженческих проектов.

Внутренние задачи. Все задачи, выполнение которых необходимо для подготовки проекта и для организации сотрудничества с партнерами.

Внешние задачи. Вопросы сотрудничества с возможными и важными поставщиками.

Эти массивы являются модулями для создания информационной и коммуникационной платформы и помогают дифференцировать следующие четыре типа задач:

Научные задачи являются внутренними, независимыми от данного проекта. Сюда относятся разработка интернет-платформы или электронного каталога, общий обмен знаниями и инструментарием, определение стандартных процессов для партнерства при закупках.

Задачи маркетинга являются внешними, независимыми от данного проекта. Сюда относятся представление предприятий внешним партнерам (например, потенциальным партнерам, клиентам и поставщикам), а также саморегистрация поставщиков.

Задачи по консолидации являются внутренними, зависимыми от данного проекта, например, поиск партнеров по проекту, организация консорциума, обмен информацией и консолидация партнеров.

Задачи по объявлению открытого конкурса являются внешними, зависимыми от данного проекта. Сюда относятся составление запроса, сравнение коммерческих предложений или ведение переговоров.

Консолидация внешних логистических предприятий

Внешние логистические предприятия могут консолидировать спрос нескольких клиентов, обсуждать консолидированные объемы поставок с поставщиками, совместно проводить комиссионирование и брать на себя выполнение логистических задач для всех партнеров. Такой подход позволяет держать на низком уровне издержки по процессам. Например, ABB Schweiz выделила из своей структуры старый центральный склад и, таким образом, непреднамеренно создала логистическое предприятие, которое в качестве профит-центра обслуживала потребности всех отдельных единиц, входящих в АВВ.

По такому же принципу работают и внешние закупочные офисы. Они стараются консолидировать не только товары ассортиментной группы С, но и ассортиментных групп А и В. Можно очень быстро добиться снижения одноэлементных издержек за счет консолидации заказов, и снижения общих издержек за счет стандартизованных методов проведения заказа и его реализации. Предприятие, предоставляющее услуги по закупкам, берет на себя все управление снабжением определенной материальной группы. Закупочные офисы выставляют счета, ведут бухгалтерию и отчетность.

Если консолидация спроса проводится поставщиком, то потенциал экономии состоит в оптимизации величины поставляемых партий товара для производства и выдачи. Поставщик может предложить более выгодные цены и лучшую организацию логистики, если поблизости есть клиенты, имеющие такие же логистические требования (положительный результат от величины объекта), или если возникают дополнительные требования (положительный результат от компетенции).

В чем заключается положительный эффект от создания закупочных кооперативов?

— большая доля присутствия на рынке снабжения;

— экономия на розничной торговле;

— эффективное управление поставщиками;

— оптимальная база поставщиков;

Факторы, способствующие успешной деятельности закупочных кооперативов:

— желание работать совместно;

— совместимые системы электронной обработки данных;

— быстрая отдача от малых проектов;

В зависимости от ситуации отношения с поставщиками можно строить на партнерской или оппортунистической основе.

Отношения с поставщиками развивают с целью:

— прозондировать знания поставщика, чтобы потом использовать их (оппортунистический подход);

— использовать в своих интересах компетенцию поставщика (оппортунистический подход);

— генерировать знания на условиях партнерских отношений;

— расширять компетенцию на условиях партнерских отношений.

Существуют три области для реализации партнерских отношений с поставщиками:

— разработка (новых продуктов и услуг);

— логистика (экономия времени и средств);

— закупки (создание закупочных пулов и получение знаний).

Источник