какие факторы влияют на выбор организационной структуры бизнес плана
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Как разработать эффективную организационную структуру компании
Один международный производитель электроники проходил через кажущийся бесконечным процесс реорганизации. Запуск новой линейки средств связи для азиатского рынка потребовал переориентации функций сбыта и маркетинга, переход на облачные бизнес-приложения — изменений в организационной структуре ИТ-функции. За десять лет реорганизация проводилась шесть раз.
Тем не менее, компания неожиданно столкнулась еще с одной сложной задачей. В отрасли появились новые технологии, а ожидания клиентов кардинально изменились. Тогда руководитель решил изменить бизнес-модель компании — уйти от продуктовой бизнес-модели к клиентоцентричной.
Такой переход подразумевал еще одну реорганизацию — кардинально отличающуюся от всех предыдущих. Она не ограничилась переносом линий и блоков в схеме организационной структуры. Нужно было изменить основные структурные элементы компании:
Руководитель не знал, с чего начать.
Мы провели более 400 успешных проектов по изменению организационной структуры предприятий и выделили 10 их основополагающих принципов.
1. Объявите «амнистию» прошлому.
Начните разработку нового организационного дизайна с самоанализа: какое у вас ощущение цели? Каким образом вы измените ситуацию к лучшему для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что уже отличает вашу компанию от других и что будет отличать в будущем? Какие компетенции позволят вашей компании реализовать свое ценностное предложение в течение ближайших двух-пяти лет?
Мы видели множество ситуаций, когда руководители высшего звена увязали в обсуждении преимуществ и недостатков старой организационной структуры. Этого можно избежать, объявив «амнистию прошлому». Сообща примите решение, что вы не будете ни винить, ни стараться оправдать существующий организационный дизайн. Настало время двигаться вперед. Заявление такого рода может показаться простым, но оно на удивление эффективно для того, чтобы поставить в центр внимания новую стратегию.
2. Разрабатывайте дизайн с учетом «ДНК» компании.
Задача перестроить организационный дизайн компании может показаться вам слишком сложной. Однако понимание его общих принципов поможет разобраться в необходимых элементах и расставить приоритеты.
Мы определили восемь универсальных структурных блоков, которые относятся к любой компании.
Блоки разделяются на четыре пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента.
Решения. Как мы действуем
Нормы. Какие чувства мы испытываем по отношению к своей работе
Факторы мотивации. Как людей побуждают к тем или иным действиям
Обязательства. Что вдохновляет людей вносить свой вклад в дело
Информация. Как организации выполняют обработку знаний и значений
Менталитет. Как люди понимают свою работу
Структура. Как распределены рабочие обязанности и сферы ответственности
Нетворкинг. Как люди связаны друг с другом
Возможно, у вас возникнет соблазн провести изменения во всех восьми блоках одновременно. Однако слишком большое количество вмешательств в одно и то же время может привести к неожиданным взаимодействиям и, как следствие, к досадным побочным эффектам. Выберите не более пяти изменений, которые, как вы считаете, окажут максимальное воздействие на начальном этапе.
Учтите, что даже небольшое количество изменений может быть связано со множеством вариантов. Например, у вас может возникнуть необходимость изменить способы мотивации сотрудников разных функций. Менеджеры по продажам могут быть в большей степени заинтересованы в денежных вознаграждениях, тогда как сотрудники отдела исследований и разработок — в карьерном росте, предоставляющем возможности для самостоятельного управления проектами, сотрудничества с внешними заказчиками и участия в программах обучения.
3. Доработка организационной структуры должна быть последним, а не первым шагом в процессе организационного дизайна.
Схема организационной структуры кажется самым мощным средством коммуникации для всех. Она также имеет эмоциональную силу, потому что определяет систему подотчетности, которую люди могут любить или ненавидеть. Однако корпоративная иерархия, особенно когда изменения в организационной схеме проводятся отдельно от других изменений, как правило, возвращается в свое прежнее состояние равновесия. Можно значительно сократить количество уровней управления, но вскоре они вернутся на прежнее место и краткосрочные выгоды исчезнут.
Новая организационная структура не создается разом. Планируйте последовательность вмешательств, в результате которых компания осуществит переход из прошлого в будущее. В противном случае изменение не будет устойчивым.
Мы оценили эффективность такого подхода на производителе товаров промышленного назначения. В прошлом компания провела реорганизацию, сосредоточившись главным образом на организационной структуре. При этом ей не удалось добиться повышения эффективности работы. Затем ставки выросли: на рынок пришли быстрорастущие конкуренты из Азии; благодаря технологиям сократилась длительность продуктового цикла, а появившиеся бизнес-модели позволяли обходиться без дистрибьюторов.
На этот раз компания не стала перерисовывать линии и блоки, а постаралась понять, какие организационные факторы замедляли скорость ее реагирования на изменения. Были выявлены проблемы в процессах принятия и выполнения решений, а также в организации информационных потоков. Поэтому первые изменения касались таких структурных блоков, как:
4. Используйте высококвалифицированных руководителей с максимальной пользой.
Вы должны создавать дизайн должностей таким образом, чтобы извлечь максимальную пользу из сильных качеств людей, которые займут их. Другими словами, учтите технические навыки и управленческие способности ключевых сотрудников и убедитесь, что они обладают соответствующими качествами, чтобы способствовать развитию необходимой модели поведения подчиненных.
Вы должны обеспечить связь между компетенциями, которые нужны вашей компании, и существующими кадрами в составе руководства. Например, если у вас инновационный бизнес, у кандидата на должность директора по маркетингу должен быть разносторонний опыт работы. Человек с традиционным маркетинговым опытом, основные навыки которого сконцентрированы на продуктовом предложении по низким ценам и выстраивании разветвленной сети сбыта, может испытывать дискомфорт в этой роли. В некоторых случаях можно компенсировать дефицит профессиональных навыков путем привлечения других членов руководства. Если финансовый директор обладает отличными техническими навыками, но у него нет харизмы, этот недостаток можно нивелировать путем привлечения операционного директора, который имеет отличные навыки, связанные с публичными аспектами этой должности.
По мере формирования руководящей команды ищите оптимальную норму управляемости — число сотрудников в прямом подчинении для руководящих должностей. Согласно результатам исследования, проведенного доцентом Гарвардской школы бизнеса Джули Вулф, за 20 лет руководители компаний увеличили норму управляемости в два раза. Хотя многие руководители имеют семь сотрудников в прямом подчинении, универсального магического числа не существует. Для руководителя компании оптимальная норма управления зависит от четырех факторов:
Мы создали инструмент диагностики нормы управляемости для руководителей высшего звена, с помощью которого вы можете определитьцелевую норму управляемости для своей компании.
5. Сконцентрируйте внимание на том, что можете контролировать.
Составьте список факторов, которые сдерживают развитие вашей организации:
Например, подумайте, какому воздействию может подвергнуться ваша компания, если 20% сотрудников, которые обладают самыми обширными знаниями и опытом в области производства основных продуктов и продвижения их на рынке, на три года отвлекутся для участия в проекте по соблюдению нормативно-правовых требований. Как такой дефицит высококвалифицированных кадров скажется на запуске продуктов, особенно если он предполагает выявление ценной информации о клиентах и принятие соответствующих мер? Как вы сможете компенсировать этот дефицит? Усиленная работа над устранением типичных факторов дефицита помогает установить приоритеты для изменений в вашей организационной модели. Например, вы можете создать центр компетенций по запуску продуктов для решения проблемы, связанной с постоянным дефицитом специалистов, которые знают, как эффективно запускать продукты.
Ограничения для вашего бизнеса — такие как регуляторные требования, дефицит поставок и изменения в покупательском спросе — могут быть вне сферы вашего контроля. Однако не дайте себе увязнуть в попытках изменить то, что вы не в состоянии изменить — вместо этого сосредоточьтесь на трансформации того, что вам под силу. Например, если вы — транснациональный производитель потребительских товаров в упаковке, возможно, вы предпочтете сначала создать единую оргструктуру с четкими полномочиями на принятие решений по управлению брендом, регламентами и их использованием. Однако если вкусы потребителей в отношении вашей продукции отличаются в разных регионах мира, возможно, для вас будет выгоднее иметь структуру, которая позволяет делегировать полномочия на принятие решений локальному руководителю бизнеса.
6. Способствуйте формированию системы ответственности.
Создавайте такой организационный дизайн компании, чтобы сотрудникам было легко отвечать за свою часть работы, не находясь под чрезмерным контролем руководства. Убедитесь, что полномочия на принятие решений четко определены, и информация от исполнительного комитета оперативно доводится до бизнес-подразделений, функций и отделов.
Транснациональный производитель электроники испытывал проблемы, связанные с медленной реализацией стратегии и отсутствием системы ответственности. Он создал матрицу, позволяющая установить, кто принимал те или иные важные решения в последние несколько лет. Матрица использовалась для того, чтобы четко разграничить полномочия на принятие решений и определить факторы мотивации, а также привести их в соответствие с желаемыми целями компании. Директора по продажам стали отвечать за работу дилеров в регионах и получали оценку с учетом объемов продаж, достигнутых этими дилерами. Такой подход стимулировал обе стороны брать на себя ответственность и показывать высокие результаты. Кроме того, в процесс были вовлечены очень важные группы, которые ранее были изолированы от него, например гарантийная функция производителя. Компания создала необходимые бюджетные органы, форумы по принятию решений и систему информационного взаимодействия.
7. Проводите сравнительный анализ (бенчмаркинг) редко или совсем не проводите.
Одна из типичных ошибок компаний — поиск лучших образцов мировой практики. Теоретически может быть полезно отслеживать деятельность конкурентов, но если только это поможет вам оптимизировать собственный дизайн. Однако на практике такой подход связан с парой сложностей.
Во-первых, он не учитывает систему уникальных компетенций вашей организации — сильных качеств, которые имеются только у вас и приносят вам результаты, с которыми не могут сравниться другие компании. Вам и вашему конкуренту вряд ли необходимо иметь одинаковые отличительные компетенции, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, на первый взгляд два банка могут быть похожи; их филиалы могут быть расположены рядом друг с другом в нескольких местах. Однако первый может быть национальным банком, обслуживающим миллениалов, которых привлекают низкая стоимость услуг и операции онлайн. Второй может быть ориентирован на работу в регионах, оказывая услуги клиентам старшего возраста и делая акцент на связях с местными сообществами и персонализированное обслуживание. Эти два различных ценностных предложения потребуют различных компетенций и найдут отражение в различных организационных дизайнах. Национальный банк может быть организован в основном по клиентским сегментам, что облегчит инвестирование в единую новейшую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в основном по географическому признаку — с назначением менеджеров, ответственных за построение и укрепление отношений с местными руководителями и предприятиями. Если вы проведете сравнительный анализ с неправильно выбранным примером, скопированная организационная модель только задержит ваше движение к цели.
Во-вторых, кто подтвердит, что организационная модель конкурента хорошо подходит для его стратегии? Если ценностное предложение или система компетенций конкурента отличаются от ваших, будет ошибочно сравнивать их со своими.
Если вы чувствуете необходимость провести сравнительный анализ, сосредоточьте внимание на нескольких элементах. Не старайтесь быть лучшей компанией в отрасли по всем параметрам. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, то можете провести сравнительный анализ объема полномочий на принятие решений по подбору поставщиков или сбыту, которые компании, занимающие лидирующие позиции на рынках того региона, предоставляют местным офисам.
8. Пусть схема организационной структуры соответствует общей цели компании.
Тщательно продумайте цель вашей компании при проектировании норм управления и уровней управления в своей схеме организационной структуры. Они должны быть достаточно единообразными во всех структурных подразделениях.
Часто можно ускорить информационный поток и создать более эффективную систему подотчетности и ответственности, сократив количество организационных уровней. Однако если структура становится слишком линейной, руководителям приходится контролировать огромное число людей. Можно высвободить время руководителей, добавив сотрудников в состав руководства. Но если пирамида станет слишком крутой, это затруднит получение данных, идущих снизу вверх. Поэтому учитывайте характер своего предприятия. Требуется ли строгий надзор за выполнением работ в вашей компании? Какую роль играют технологию? В каком объеме используется сотрудничество? Насколько далеко географически разбросаны люди, и какой стиль руководства предпочтителен для них?
В кол-центре 15-20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что они выполняют рутинную и в значительной степени автоматизированную работу. Руководитель группы, занимающейся внедрением корпоративного ПО и состоящей из сотрудников со специализированными знаниями, может управлять лишь шестью-восьмью сотрудниками. Если сотрудники регулярно берутся за задания, которые способствуют их развитию, и прямо участвуют в процессе принятия решений, в вашей компании может быть более узкая иерархия. Тогда число менеджеров будет больше, но каждый будет руководить лишь несколькими сотрудниками.
9. Делайте акцент на неформальных элементах.
Формальные элементы, такие как структура и информация, можно легко определить и количественно оценить. Поэтому они привлекают внимание компаний. Но есть и другие элементы. Многие компании не получают ожидаемых результатов, потому что игнорируют их. Нормы, обязательства, менталитет и сети имеют большое значение для выполнения задач. Они отражают (и влияют на) то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные элементы не синхронизированы друг с другом или с более материальными элементами, организация начинает спотыкаться.
В одной технологической компании сложилась практика проведения многочисленных «совещаний перед совещанием» и «совещаний после совещания». Другими словами, конструктивное обсуждение и планирование происходили за рамками формальных презентаций. Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что сотрудники нуждались в решениях, позволяющих им обходить огромное количество официальных правил. В рамках изменения дизайна руководители компании охватили неформальные элементы. Они внедрили новые нормы и полномочия на принятие решений, а также отменили максимально возможное количество официальных каналов.
10. Опирайтесь на свои сильные стороны.
Реорганизация — одна из самых трудных задач, которые приходится выполнять руководителю компании или подразделения, особенно если на него (нее) возложена обязанность изменить ситуацию к лучшему в неэффективной компании. Однако всегда есть сильные стороны, которой служат опорой в существующих методах ведения деятельности и корпоративной культуре. Предположим, что в вашей компании действует норма соблюдения принципов клиентоориентированности. Некоторые сотрудники готовы сделать для клиентов больше, чем требуется или ожидается, когда их призывают к этому. Они выполняют работу, которая выходит за рамки объема задания, или предоставляют результаты работ ранее установленного срока, причем часто делают это, потому что с пониманием относятся к проблемам клиентов. Вы можете привлечь внимание к такому желательному поведению путем создания групп для его обсуждения и подкрепить его стимулирующими мерами.
Сегодня средний период пребывания в должности руководителя транснациональной компании составляет около пяти лет. Следовательно, масштабная реорганизация, скорее всего, произойдет лишь один раз в течение срока его нахождения в должности. Руководитель компании должен правильно провести ее с первого раза — второго шанса не будет.
От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре
Для многих директоров вопрос повышения управляемости компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция внутри отросли или меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов.
При этом необходимо понимать, что любая работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании.
Кроме того, практически во всех компаниях происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то очень часто возникающих с этой инициативой вопросов по механизмам реформирования оказывается гораздо больше готовых ответов.
В данной статье я постарался сделать обобщение подхода разработки оргструктуры на основе существующего международного опыта и некоторых своих наблюдений. Приведенная в статье информация не снимет всех вопросов в области организационных преобразований, но при этом дает пространственное представление о процессе реформирования и критериях его успешного проведения.
Какая оргструктура является наиболее эффективной для вашей компании?
Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев:
1. Соответствовать стратегическим целям компании. Разработанная стратегия – является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт – розница; отечественные – зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе.
2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальныесвязи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором – могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность.
3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей.
4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения:
5. Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале – семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура.
6. Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение.
7. Иметь неизбыточность входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности.
8. Позволять при необходимости децентрализацию. В отдельных случаях (например, при создании холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра.
9. Подходить под проект разработки мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи.
10. Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие:
Как разработать наиболее приемлемые варианты проекта оргструктуры?
Изначально оргструктуры компаний могут формироваться на основании следующих подходов:
1. Следование принципам, заложенным в бизнес-модель, например:
Все это относится к разработанной стратегии или (как минимум) к стратегическому видению руководства.
2. Выстраивание оргструктуры или отдельной ее части под конкретных руководителей. Нередки случаи, когда оргструктуры формируются исходя из амбиций конкретных личностей в ущерб оптимальности.
3. Копирование отраслевых лидеров. К этому подходу прибегают также и на стадии доработки оргструктуры, доверяя дальновидности отраслевых лидеров в части корпоративного управления.
4. Историческая группировка оргединиц, при которой сменившийся несколько раз менеджмент не в состоянии объяснить целесообразность отдельных оргединиц или выполнение некоторых функций непрофильными оргединицами.
До момента начала работ по оптимизации оргструктур необходимо понимать три важных аспекта:
В случае оптимизации оргструктуры без описания бизнес-процессов работы можно выполнить в два действия:
1. Составление (корректировка) оргструктуры верхнего уровня с учетом соответствия:
2. Автономная разработка оргструктуры более низкого уровня на основе информации о возложенном на них функционале и возможных некоторых ограничениях (например, количество единиц штатного расписания).
Если компания основательно подходит к решению задачи оптимизации оргструктуры, то основная роль достается бизнес-процессам, а работы можно выполнить в три действия:
1. Аналогично первому действию случая «без разработки бизнес-процессов»
2. Реинжиниринг наиболее значимых бизнес-процессов, включая:
3. Корректировка предварительного варианта оргструктуры (до реинжиниринга бизнес-процессов) на основе более глубокого понимания различных видов взаимодействия оргединиц.
Реинжиниринг бизнес-процессов следует выполнять с учетом следующих рекомендаций:
1. Привлечение сотрудников компании. Если реинжиниринг бизнес-процессов выполняется внешними консультантами, то участие ведущих сотрудников компании является крайне желательным. Еще лучше сформировать проектную команду из числа представителей компании для работы на постоянной основе.
2. Периметр работ. В самом начале необходимо выбирать только те бизнес-процессы, которые влияют на формирование оргструктуры. Здесь необходимо учитывать как вертикальное ограничение (до какого иерархического уровня опускаться), так и горизонтальное ограничение (даже на верхнем уровне не все бизнес-процессы следует рассматривать подробно). Существует следующее негласное правило, которое позволяет поддерживать баланс между качеством, временем и издержками работы: описываемые бизнес-процессы должны охватывать около трехсот функций для небольших компаний, и не больше 1 тыс. функций – для крупных.
3. Увеличение периметра работ. Возможны ситуации, при которых требуется переход на более низкий уровень для того, чтобы лучше разобраться в особенностях взаимодействия соответствующих оргединиц.
4. Источники информации. При описании бизнес-процессов основными источниками информации могут служить:
5. Релевантность информации. Часто при проведении интервью или анкетировании сотрудники, участвующие в опросе, предоставляют информацию типа «как было бы лучше всего»; в то время как для форматов «as is» и «to be» необходима информация типа «как есть на самом деле» и «как реально может быть».
6. Выбор нотации описания бизнес-процессов. Поскольку целью данных работ является не всестороння оптимизация производственное процесса, а корректировка алгоритмов взаимодействия и управления, то нет необходимости выбирать сложные нотации, требующие специального программного обеспечения. Вполне достаточным является любая графическая программа (например, MS Visio), а за основу шаблона можно взять горизонтальное расположение последовательности бизнес-процесса с вертикальным разграничением по областям участвующих оргединиц.
7. Файл проблемных областей. Данный документ может составляться в произвольном виде (часто в описательном виде в MS Word) и является основой составление бизнес-процессов в формате «to be».
8. Перечень подлежащих изменению бизнес-процессов. Практически в любом бизнес-процессе вы всегда найдете недостатки. Вопрос лишь в том, стоит ли менять устоявшиеся корпоративные отношения, если сам бизнес-процесс не влияет на ключевые факторы успеха компании, а недостаток едва ли легко устраним. Для этой цели, крайне желательно разместить данные из Файла проблемных областей на матрице «Важность бизнес-процесса – Легкость устранения недостатка», а затем воспользоваться принципом Парето (20/80) и выявить только самые важные и самые проблемные области описанных бизнес-процессов.
9. Матрица распределения ответственности. Бизнес-процессы формата «as is» могут допускать ситуации, при которой в матрице распределения ответственности за отдельную функцию не отвечает никто или отвечают сразу несколько сотрудников. В формате «to be» необходимо следить за тем, чтобы при выполнении одной функции могли участвовать несколько исполнителей, но ответственным был бы только один сотрудник.
10. Регламенты на основе бизнес-процессов. На основе описаний бизнес-процессов в формате «to be» должны составляться регламенты взаимодействия оргединиц компании.
С какими особенностями можно столкнуться в процессе перехода к новой оргструктуре?
Переход к новой оргструктуре требует не меньше усилий, чем при ее разработке. Менеджерам, руководящим процессом перехода, желательно помнить о следующих особенностях:
Автор: Дмитрий Похлебкин
Источник: “E-xecutive”