какие характеристики свойственные любой корпоративной культуре выделяли ф харрис и р моран

10.1. Содержание организационной культуры по Ф. Харрису и Р. Морану

Фредерик Харрис и Роберт Моран (американские исследователи, авторы работ по социологии, конфликтологии и управлению организацией) выделили следующие характеристики, свойственные любой организационной культуре:

1. Ценности и нормы. Ценности представляют собой совокупность представлений о том, что для организации хорошо, а что – плохо. Нормы – это набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

2. Коммуникационная система и язык общения. Как правило, к этим характеристикам относят использование устной, письменной, невербальной коммуникации; профессиональный жаргон; аббревиатуры; язык жестов. Все перечисленное выше специфично для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности.

3. Развитие и самореализация работника. Выражается в бездумном или осознанном выполнении работы; свободной или ограниченной циркуляции информации в компании; признании ограниченности сотрудника или акцентировании внимания на его потенциале к росту.

4. Особенности, связанные с приемом пищи и ее ассортиментом. Эти особенности выражаются в системе организации питания работников в компании (наличие или отсутствие столовых; участие организации в оплате расходов на питание; продолжительность обеденного перерыва и т. п.).

5. Трудовая этика и мотивирование. Выражается в планировании профессиональной карьеры сотрудника в организации; ответственности или безразличии к результатам труда; отношении к своему рабочему месту; привычкам на работе; взаимосвязи между эффективностью сотрудника и его вознаграждением.

6. Взаимоотношения между сотрудниками. Выражается во влиянии на межличностные отношения следующих характеристик: статус, возраст, пол, национальность, уровень образования. Сюда же относятся принятые формы разрешения конфликтов, соблюдение сотрудниками требований этикета или протокола.

7. Осознание себя и своего места в организации. Сущность этой характеристики во многом зависит от конкретной организации. Например, в одних ценится сдержанность и сокрытие сотрудником своего настроения и личных проблем, в других – поощряется открытость и внешнее проявление своих переживаний.

8. Мировоззрение. Выражается в вере (или ее отсутствии) в такие понятия, как успех, справедливость, взаимопомощь, руководство, собственные силы и т. п.

9. Внешний вил, одежда и представление себя на работе. Выражается в стиле одежды, нормах использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.

10. Отношение и использование времени. Выражается в восприятии времени: соблюдении или нарушении временных параметров организационной деятельности.

Содержание организационной культуры определяется взаимосвязью этих характеристик. Отличительной чертой культуры каждой конкретной организации является приоритетность формирующих ее базовых характеристик.

Источник

Типы организационных культур

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).

6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.).

9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).

10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими.

Таким образом, можно резюмировать, что организационная культура проявляется в следующих формах:

1. Наблюдаемые регулярные формы поведения. Члены организации, взаимодействуя друг с другом, прибегают к общему языку, терминологии, а также ритуалам для проявления уважения друг к другу или демонстрации приемлемого поведения кого-то из коллег.
2. Нормы. Существующие стандарты поведения определяют отношение к работе, во многих организациях они сводятся к формуле: «Не надо работать слишком много и не надо работать слишком мало».

3. Доминирующие ценности. Ожидается, что основные ценности, которых придерживается организация, должны разделять и ее члены. Типичными примерами могут служить высокое качество продукции, редкие прогулы, а также высокая производительность.

4. Философия. Организацией выработана политика, отражающая ее убеждения в том, как надлежит обращаться с сотрудниками и/или клиентами компании.
5. Правила. В организациях имеются жесткие правила поведения. Вновь принятые на работу сотрудники должны их усвоить, чтобы стать полноправными членами организации.
6. Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и посторонним лицам.

Существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур. Из них наиболее распространено разделение культур организаций на индивидуалистскую и коллективистскую.

Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой «Социология управления», свойственны следующие моменты:

1. члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;

2. организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;

3. продвижение работника по службе осуществляется на основе его компетентности и «рыночной стоимости»;

4. в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию;

5. отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.

Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы характеризуются следуюими особенностями: сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: «Личное благополучие возможно только через процветание организации». Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее:

ü работники верят, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

ü отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

ü продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг;

ü руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

ü социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;

ü отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Вторым, достаточно распространенным основанием классификации организационных культур являются властные отношения. Здесь выделяют демократичную и авторитарную культуры власти в организациях.

Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. Свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению управленческих проблем является естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры. В качестве параметров выбраны уровень рискаи скорость получения обратной связи.На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типы организационной культуры.

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Этот тип господствует в индустрии развлечений, полиции, армии, строительстве, управленческом консалтинге, рекламе. Т.Е. Дейл и А.А. Кеннеди называют культуру этого типа миром индивидуалистов, которые постоянно рискуют и получают обратную связь быстро, независимо от того, правильны их действия или нет.

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском. Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит бал и определяет все. Обслуживание клиента, стремление угодить ему является сутью этой культуры. Важна команда, а не отдельный человек. Этот тип культуры господствует в организациях по сбыту, в магазинах, в компаниях по вычислительной технике, предприятиях по массовой торговле потребительскими товарами, в страховых компаниях.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, предельно высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долговременная перспектива – вот характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений занимают годы. Девизом здесь являются слова «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Культура такого типа распространена в нефтяных и авиационных компаниях, архитектурных фирмах, на предприятиях коммунального хозяйства.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная обратная связь, внимание руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредоточивать свое внимание на том, как они что-то делают, а не на том, что они делают. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «стремитесь техническому совершенству в работе». Такой тип культуры характерен для организаций, занятых в страховом и банковском деле, финансовых услугах и правительственных организациях.

Р. Акофф анализировал культуру организаций с точки зрения отношений власти. Он выделили два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в организации и степень привлечения к выбору средств достижения этих целей. На основании сравнения этих параметров было выделено четыре типа организационной структуры с характерными отношениями власти.

1. корпоративный тип культуры. Он характеризуется низкой степенью привлечения работников к установлению целей и низкой степенью привлечения работников к выбору средств достижения целей. Типичный случай – традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой и единоначалием, отношениями автократии.

2. консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения персонала к установлению целей организации, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Этот тип культуры распространен в институтах социальных и других услуг, лечебных и образовательных учреждениях.

3. «партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения их к выбору средств. Такой тип культуры аутентичен кооперативам и творческим союзам.

4. предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения персонала к выбору средств достижения целей. Отношения демократии. Этот тип культуры распространен в группах и организациях, управляемых по результатам и по целям.

Источник

Десять содержательных характеристик корпоративной культуры

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.

Источник: Занковский А. Н. Организационная психология: учебное пособие. М. : ФОРУМ, 2009

Источник

Характеристики организационной культуры по Харрису и Морану

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе следующих характеристик.

Таблица 1 Атрибуты и характеристики организационной культуры

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и при­дают смысл концепции организационной культуры. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют принимаемые всеми чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретиро­вать культуру организации, то есть придать свое значение событиям и действиям. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разде­ляемых верований, ожиданий и действий.

Обряды, ритуалы, обычаи, традиции.

Таблица 2 Типы организационных обрядов

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определённые управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное “культурное” значение.

Подобную функцию выполняют и так называемые инициирующие ритуалы, которые принято совершать при вступлении в коллектив. Они должны чётко продемонстрировать новому члену, что же ценится на фирме в действительности. Если свежеиспечённому дипломированному инженеру, окончившему элитарный университет, в первые же дни его служебной карьеры в представительстве фирмы в Южной Америке вручается веник и предлагается для начала подмести помещение, то в молодом человеке это может вызвать разочарование и смятение. Вместе с тем ему сразу дают понять, что на данном предприятии в первую очередь ценится не формальное образование, а личное участие в делах. Можно провести параллель с предприятиями, специализирующимися на выпуске высококачественных изделий, где практически каждый, независимо от образования, начинает в сфере сбыта.

Типичнейшим примером этого в обычной жизни являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно тогда, когда этому предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению в течение рабочего дня запрещает драматургия. Нет, нужно бороться всю ночь, а новое тарифное соглашение должно быть подписано по возможности незадолго до рассвета, так, чтобы представители профсоюза и работодатели, полностью измученные, в первых лучах солнца могли появиться перед телекамерами.

И на предприятиях можно часто наблюдать, как ритуалы превращаются в самоцель, как они становятся балластом в процессе реализации главных деятельных установок.

В рамках культуры предприятия ритуалы занимают важное место. Вместе с тем необходимо проверить, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, являющиеся актуальными и для повседневной

Символы

Ролевые модели без особых проблем внедряют символический менеджмент, призванный способствовать выдвижению новых идей. При этом имеются в виду акции, манера действий и инсценировки, которые без лишних слов становятся понятными окружающим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты.

Отдельные руководители крайне агрессивно воспринимают высказывание о том, что символы статуса и ранга могут снижать эффективность организации и действовать в разрез с теми целями, которых, по словам руководителей, они хотят достичь.

Руководители говорят, что они за коллективную работу, что они хотели бы, чтобы все работники испытывали те же чувства при успехе компании, что и они. Однако очень трудно убедить рабочего, что “мы все делаем одно дело”, если язык, стиль одежды, еда, место стоянки автомобиля и расположение кабинета говорят о прямо противоположном.

В общем, ничего плохого в символах статуса нет до тех пор, пока они не начинают препятствовать общению, коллективной работе, росту эффективности труда.

— Отдельные столовые для руководителей

Немного вещей вызывает такое раздражение, как отдельные столовые для руководства. Те, у кого они есть, яростно защищают их и не могут даже представить, как обходиться без них. Они говорят, что время высших руководителей слишком дорого стоит, чтобы тратить его на стояние в очередях в буфетах.

Некоторые руководители настаивают на том, что отдельные столовые для руководите­лей необходимы для обсуждения деловых вопросов с покупателями или таких проблем, которые требуют конфиденциальности.

— Отдельные места для стоянки автомобилей

Объяснение необходимости отдельных стоянок обосновывается примерно также, как и необходимость отдельных столовых: “Время наших руководителей слишком дорого, чтобы терять его в поисках места для машины”.

Очень трудно вести разумную дискуссию о необходимости особых столовых и мест для стоянки автомобилей. Если группа работников компании или её руководителей хотят организовать обед без посторонних в тихом месте, безусловно, у них должно быть место, в котором можно спокойно посидеть. Безусловно, необходимо резервировать отдельные места на стоянке для гостей, сотрудников-инвалидов, службы безопасности, снабженцев, курьеров. Разница в том, что это должно быть связано с характером работы и ответственностью, а не быть просто должностной привилегией.

— Одежда и знаки различия

Хотя стиль одежды становится всё менее значимым в учреждениях, этот вопрос достаточно остро стоит на заводах. Одежда очень долго служила символом статуса, она отличала руководителя от рабочего, и многие руководители и сейчас не готовы отказаться от этого.

Весь этот разговор о столовых, стоянке, одежде и т.д. Направлен не на подрыв авторитета, а на то, чтобы не делать из должности фетиш. Американские организации сокращают количество иерархических уровней, становится меньше возможностей для продвижения, и поэтому не стоит внешними знаками подчёркивать невозможность для абсолютного большинства работников стать руководителями фирмы. Необходимо искать другие пути признания высоких достижений и обеспечения возможности роста и раскрытия способностей. Это могут быть более широкие должностные обязанности, назначение руководителями проектов, горизонтальные перемещения и ротация, большая самостоятельность в выборе проектов.

— Возможности изменения символов

Несмотря на отсутствие жёстких бюрократических правил и символов статуса, дисци­плина на японских фирмах очень сильна, они чётко управляемы, потому что сотрудник японской фирмы прекрасно знает, что его ценят как члена определённой группы.

Японская модель, конечно же, применима не везде. Многие американцы возмутятся, если их заставить работать в условиях недостатка уединённости и автономии, в которых работают японцы.

Источник