логистическая премия что это

Появятся ли деньги у поставщиков в результате поправок в «Закон о торговле»?

В Законе содержится еще много важных пунктов, но остановимся на том, как будут действовать приведенные выше поправки после вступления в силу Закона.

В предыдущей своей статье я писал, как уменьшится дебиторская задолженность поставщиков, и сколько денег понадобится ритейлу для приведения отсрочек в соответствие с Законом. Но дальнейшие размышления натолкнули меня на очень интересную мысль:

Платить сети будут раньше, но сумма к оплате станет меньше!

Проведенные мною расчеты показали, что средние расходы поставщика на обслуживание контракта с розничной сетью возрастут.

Для того, чтобы детально разобраться в ситуации я составил несложную модель. В качестве объекта моделирования принял «идеальных» сеть и поставщика. Т.е. юридических лиц, которые неукоснительно выполняют законы.

Основные положения контракта:

Ежемесячный товарооборот (отгрузки в сеть) – 100 тыс. руб. (в том числе НДС 18 %).

Отсрочка платежа 30 календарных дней.

Премия за объем выборки продукции 10 % ежеквартально. База для расчета премии включает НДС.

Логистический бонус (компенсация поставщика сети за то, что товар поставляется не в торговые точки, а на распределительный центр ) 5%. База для расчета бонуса включает НДС. Бонус выплачивается ежемесячно.

Предусмотрены 2 промо акции в 6 и 12 месяце с бюджетом 90 и 150 тыс. руб. соответственно (цифры абстрактные). Компенсация за акции производится скидкой в цене и по отчету в течение месяца после их проведения.

Сразу оговорюсь, что в этой очень упрощенной модели я не буду вдаваться в подробности налогообложения услуг и формирования НДС к начислению и зачету производителя и розничной сети, а также расчета налога на прибыль. Эта тема, бесспорно, заслуживает глубокого изучения, но ее надо исследовать отдельно. Также пренебрегаю стоимостью привлеченных средств

Таблица 1. Модель сотрудничества «ДО»

Как видно из таблицы 1, расходы по контракту, которые складываются из инвестиций в дебиторскую задолженность и инвестиций на выплату премий, предоставление скидки для проведения акций, оплату промо мест, выплату логистического бонуса.

Годовой товарооборот составит 1,2 млн рублей.

Инвестиции по итогам года: 420 тыс. рублей.

Допустим, компании привели все свои договоренности в соответствие с требованиями новой редакции «Закона о торговле», а именно:

Все бонусы переведены в цену. Признаюсь, это вызвало существенные трудности при корректном переводе премии в цену. Пришлось написать специальную программу!

Отсрочка стала 25 календарных дней, т.е. 5/30 частей стоимости поставленного товара оплачивается в текущем месяце, 25/30 частей – в следующем.

Появилась новая статья расходов – скидка. Фактически, скидка – сумма, которую отдает поставщик из своих денег непосредственно при отгрузке. В «живые» деньги скидка конвертируется в момент оплаты товара, т.е. через 25 дней.

Ввиду того, что расходы на акцию достаточно велики, скидка на ее проведение распределяется равномерно на месяцы, предшествующие акции. (1-6 месяц для первой акции и 7-12 месяц для второй).

Модель работы «по новому» приведена в таблице 2.

Как видите, с точки зрения расходов по контракту и уровня инвестиций контракты очень похожи. Следовательно, при переводе всех бонусов в цену ни поставщик, ни ритейлер в доходности не потеряли. Хорошо! Все прозрачно и понятно. Теперь все увидят настоящую наценку сети, как и хотели законодатели.

А что же с финансами?

Фактический товарооборот уменьшился на 30%. У поставщика могут возникнут проблемы с получением новых кредитов.

А уменьшились ли расходы поставщика по статье «Расходы по контракту». Посмотрите график!

Как видно из графика, средние расходы ПОСЛЕ принятия Закона практически на протяжении всего контракта выше, чем «ДО». Расчет среднего арифметического суммы инвестиций по месяцам показывает, что «ДО» эта цифра составляла 242 тыс. рублей, а после – 261 тыс., т.е. фактически расходы производителя выросли почти на 8%.

Это и понятно, ведь скидка конвертируется в деньги в момент оплаты товара, а премия – ежеквартально, промо-бюджеты – по факту проведения акций, т.е. раз в пол года (немного чаще – реже).

О фальш-маркетинге и прочих «около законных» выплатах ритейлеру я здесь не говорю.

Фирмы рассматривал специально абсолютно законопослушные!

Сергей Илюха, бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов», специально для Retail.ru

Эксперт по категорийному менеджменту, организации сотрудничества поставщика с розничными се.

В Законе содержится еще много важных пунктов, но остановимся на том, как будут действовать приведенные выше поправки после вступления в силу Закона.

В предыдущей своей статье я писал, как уменьшится дебиторская задолженность поставщиков, и сколько денег понадобится ритейлу для приведения отсрочек в соответствие с Законом. Но дальнейшие размышления натолкнули меня на очень интересную мысль:

Платить сети будут раньше, но сумма к оплате станет меньше!

Проведенные мною расчеты показали, что средние расходы поставщика на обслуживание контракта с розничной сетью возрастут.

Для того, чтобы детально разобраться в ситуации я составил несложную модель. В качестве объекта моделирования принял «идеальных» сеть и поставщика. Т.е. юридических лиц, которые неукоснительно выполняют законы.

Основные положения контракта:

Ежемесячный товарооборот (отгрузки в сеть) – 100 тыс. руб. (в том числе НДС 18 %).

Отсрочка платежа 30 календарных дней.

Премия за объем выборки продукции 10 % ежеквартально. База для расчета премии включает НДС.

Логистический бонус (компенсация поставщика сети за то, что товар поставляется не в торговые точки, а на распределительный центр ) 5%. База для расчета бонуса включает НДС. Бонус выплачивается ежемесячно.

Предусмотрены 2 промо акции в 6 и 12 месяце с бюджетом 90 и 150 тыс. руб. соответственно (цифры абстрактные). Компенсация за акции производится скидкой в цене и по отчету в течение месяца после их проведения.

Сразу оговорюсь, что в этой очень упрощенной модели я не буду вдаваться в подробности налогообложения услуг и формирования НДС к начислению и зачету производителя и розничной сети, а также расчета налога на прибыль. Эта тема, бесспорно, заслуживает глубокого изучения, но ее надо исследовать отдельно. Также пренебрегаю стоимостью привлеченных средств

Таблица 1. Модель сотрудничества «ДО»

Как видно из таблицы 1, расходы по контракту, которые складываются из инвестиций в дебиторскую задолженность и инвестиций на выплату премий, предоставление скидки для проведения акций, оплату промо мест, выплату логистического бонуса.

Годовой товарооборот составит 1,2 млн рублей.

Инвестиции по итогам года: 420 тыс. рублей.

Допустим, компании привели все свои договоренности в соответствие с требованиями новой редакции «Закона о торговле», а именно:

Все бонусы переведены в цену. Признаюсь, это вызвало существенные трудности при корректном переводе премии в цену. Пришлось написать специальную программу!

Отсрочка стала 25 календарных дней, т.е. 5/30 частей стоимости поставленного товара оплачивается в текущем месяце, 25/30 частей – в следующем.

Появилась новая статья расходов – скидка. Фактически, скидка – сумма, которую отдает поставщик из своих денег непосредственно при отгрузке. В «живые» деньги скидка конвертируется в момент оплаты товара, т.е. через 25 дней.

Ввиду того, что расходы на акцию достаточно велики, скидка на ее проведение распределяется равномерно на месяцы, предшествующие акции. (1-6 месяц для первой акции и 7-12 месяц для второй).

Модель работы «по новому» приведена в таблице 2.

Как видите, с точки зрения расходов по контракту и уровня инвестиций контракты очень похожи. Следовательно, при переводе всех бонусов в цену ни поставщик, ни ритейлер в доходности не потеряли. Хорошо! Все прозрачно и понятно. Теперь все увидят настоящую наценку сети, как и хотели законодатели.

А что же с финансами?

Фактический товарооборот уменьшился на 30%. У поставщика могут возникнут проблемы с получением новых кредитов.

А уменьшились ли расходы поставщика по статье «Расходы по контракту». Посмотрите график!

Как видно из графика, средние расходы ПОСЛЕ принятия Закона практически на протяжении всего контракта выше, чем «ДО». Расчет среднего арифметического суммы инвестиций по месяцам показывает, что «ДО» эта цифра составляла 242 тыс. рублей, а после – 261 тыс., т.е. фактически расходы производителя выросли почти на 8%.

Это и понятно, ведь скидка конвертируется в деньги в момент оплаты товара, а премия – ежеквартально, промо-бюджеты – по факту проведения акций, т.е. раз в пол года (немного чаще – реже).

О фальш-маркетинге и прочих «около законных» выплатах ритейлеру я здесь не говорю.

Фирмы рассматривал специально абсолютно законопослушные!

Сергей Илюха, бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов», специально для Retail.ru

Появятся ли деньги у поставщиков в результате поправок в «Закон о торговле»?

Источник

Логистическая премия что это

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Письмо Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики Минфина РФ от 2 апреля 2008 г. N 03-03-06/1/224 Об учете в целях налогообложения прибыли выплат, производимых организацией-продавцом (поставщиком) в пользу организации-покупателя

Вопрос: Общество с ограниченной ответственностью занимается реализацией продукции в различные торговые сети.

Для работы с сетями необходимо выплачивать различные премии, бонусы, оплачивать услуги. Часто возникают разногласия с покупателями по поводу применения премий, бонусов, услуг, а, в частности, применения формулировок:

— премия за эффективную организацию логистических процессов: выгрузка, операционная обработка, отгрузка товара через РЦ покупателя;

— премия за достигнутый объем закупок;

— ретроспективная премия за определенный период;

— за факт заключения с продавцом договора поставки;

— за поставку товара во вновь открывшиеся магазины торговой сети;

— за включение товарных позиций в ассортимент магазинов;

— за открытие нового магазина;

— бонус за обновление комплекса;

— бонус за распродажу выведенного из ассортимента товара;

— бонус за покупку всего ассортиментного ряда товара.

Оплата оказанных услуг:

— за размещение товаров в прикассовой зоне в магазине покупателя;

— услуги по стеллажно/прилавочному сервису;

— по прогнозированию объема продаж;

— за размещение товаров на полках магазинов;

— услуги за продвижение марки или упаковки;

— услуги по демонстрации товара в магазинах покупателя на паллетах, торцевых стеллажах с товаром;

— ежедневное поддержание представленности (наличие) товаров в Сети;

— за каждый новый магазин;

— размещение дополнительного оборудования для выкладки;

— услуги по проведению акций в магазинах покупателя;

— за размещение рекламы товара в средствах массовой информации (СМИ) и распространению СМИ в местах проведения акций;

— услуги по выявлению скрытых недостатков;

— логистические услуги по операционной обработке, отгрузке товара через рц покупателя с последующей доставкой товара в магазины покупателя;

— услуги по предоставлению права доступа в магазины покупателя мерчендайзеров поставщика для осуществления контроля за выкладкой товара в магазинах покупателя;

— услуги по предоставлению сервиса электронного подтверждения заказов;

Просим разъяснить, какие из вышеуказанных премий и услуг мы можем правомерно использовать в работе c вышеуказанными торговыми сетями, а также возможность применения указанных премий и услуг в целях налогообложения прибыли и применения налога на добавленную стоимость.

Ответ: Департамент налоговой и таможенно-тарифной политики рассмотрел ваше письмо по вопросу учета в целях налогообложения прибыли расходов на выплату премий и оплату оказанных услуг и сообщает следующее.

При этом статьей 252 НК РФ предусмотрены критерии, в соответствии с которыми осуществленные затраты (за исключением расходов, указанных в статье 270 НК РФ) признаются расходами для целей налогообложения и учитываются при определении налоговой базы по налогу на прибыль.

Так, расходами признаются обоснованные и документально подтвержденные затраты (а в случаях, предусмотренных статьей 265 НК РФ, убытки), осуществленные (понесенные) налогоплательщиком.

Под обоснованными расходами понимаются экономически оправданные затраты, оценка которых выражена в денежной форме.

Под документально подтвержденными расходами понимаются затраты, подтвержденные документами, оформленными в соответствии с законодательством Российской Федерации, либо документами, оформленными в соответствии с обычаями делового оборота, применяемыми в иностранном государстве, на территории которого были произведены соответствующие расходы, и (или) документами, косвенно подтверждающими произведенные расходы (в том числе таможенной декларацией, приказом о командировке, проездными документами, отчетом о выполненной работе в соответствии с договором).

Расходами признаются любые затраты при условии, что они произведены для осуществления деятельности, направленной на получение дохода.

Обоснованность расходов, учитываемых при расчете налоговой базы, должна оцениваться с учетом обстоятельств, свидетельствующих о намерениях налогоплательщика получить экономический эффект в результате реальной предпринимательской или иной экономической деятельности.

Учитывая, что в налоговом законодательстве не используется понятие экономической целесообразности и не регулируется порядок и условия ведения финансово-хозяйственной деятельности, обоснованность расходов, уменьшающих в целях налогообложения полученные доходы, не может оцениваться с точки зрения их целесообразности, рациональности, эффективности или полученного результата. В силу принципа свободы экономической деятельности (статья 8 части 1 Конституции Российской Федерации) налогоплательщик осуществляет ее самостоятельно на свой риск и вправе самостоятельно и единолично оценивать ее эффективность и целесообразность. При этом проверка экономической обоснованности произведенных налогоплательщиком расходов осуществляется налоговыми органами во время мероприятий налогового контроля, порядок проведения которого установлен Кодексом.

Кроме того, в соответствии с положениями статьи 494 ГК РФ выставление в месте продажи (на прилавках, в витринах и т.п.) товаров, демонстрация образцов или предоставление сведений о продаваемых товарах (описаний, каталогов, фотоснимков товаров и т.п.) в месте их продажи признается публичной офертой в рамках договора розничной купли-продажи.

При этом могут иметь место случаи, когда заключенное между поставщиком-продавцом и покупателем (магазином) соглашение определяет целенаправленное выполнение организацией розничной торговли за вознаграждение конкретных действий, обеспечивающих в итоге создание конкретных обстоятельств, привлекающих дополнительное внимание покупателей к наименованию и ассортименту товаров поставщика-продавца. Данное соглашение может быть заключено как в виде отдельного договора на выполнение услуг, так и являться составной частью сложного договора, включающего в себя элементы других видов договоров (в том числе и договора поставки).

Таким образом, при надлежащем документальном подтверждении указанные расходы как расходы на рекламу, по нашему мнению, могут уменьшать размер налоговой базы по налогу на прибыль в пределах исчисляемого от размера выручки норматива, установленного пункту 4 статьи 264# НК РФ.

Письмо Департамента налоговой и таможенно-тарифной политики Минфина РФ от 2 апреля 2008 г. N 03-03-06/1/224

Источник

Мотивация сотрудников отдела логистики

Часто бывает так, что компания пытается мотивировать сотрудников банально
соблюдать дисциплину и выполнять свои прямые должностные обязанности. Так, в
некоторых компаниях появляются бонусы за своевременный приход на работу, за
отсутствие прогулов или за появление на работе в трезвом виде. Тогда как
неисполнение обязанностей или нарушение трудовой дисциплины должны наказываться
штрафом или другими санкциями вплоть до увольнения.

Во-первых, сам факт приема сотрудника на работу и выплата ему заработной платы
являются «бонусом» за хождение на работу в трезвом виде и исполнение там своих
непосредственных обязанностей. Во-вторых, попытка мотивировать таким образом
нерадивых сотрудников является мощнейшим фактором демотивации нормально
работающих сотрудников, что влечет за собой падение общей производительности
труда. Ни один бонус за соблюдение дисциплины не сравнится с тем
расхолаживающим эффектом, который оказывает на коллектив наличие сотрудников,
игнорирующих требования работодателя (или непосредственного руководителя) и
продолжающих получать за это заработную плату. Как ни прискорбно, с такими
сотрудниками надо расставаться после пары предупреждений. Принимая все это во
внимание, предлагаю мотивировать сотрудников службы логистики в трех случаях:

* чтобы потенциальный кандидат принял решение в пользу данной компании;
* чтобы хороший работник остался в данной компании;
* чтобы работники стремились к улучшению работы, то есть мотивация ради
прогресса, а не затем, чтобы удержаться на должном уровне.

Мотивация при приеме на работу

Естественно, что принципы мотивации сотрудников в двух первых случаях
универсальны и будут использоваться во всех департаментах компании.
Мотивировать потенциального кандидата можно в первую очередь заработной платой.
Именно на предлагаемую заработную плату обращает внимание специалист, принявший
решение о смене работы.

Вот тут и кроется первая опасность для отдела логистики. Как уже говорилось не
раз, рынок логистических кадров в достаточной степени перегрет. Это связано как
с логистическим бумом в нашей стране, так и с нехваткой квалифицированных
кадров. Большую сумятицу вносит отсутствие понятийного аппарата по профессии
логиста.

Например, одна компания ищет начальника отдела логистики, готова оценить его
услуги в 8000–10 000 евро и ожидает, что начальник этого отдела построит им в
чистом поле склад, создаст инфраструктуру, разработает цепь поставок, наладит
отношения с поставщиками, клиентами и выведет компанию на мировой уровень. В
другом же случае директор по логистике фирмы занимается таможенным оформлением
одной фуры раз в квартал, складирует продукцию в соседнем подвале и
обеспечивает развозку на двух «Газелях». Заработная плата такого директора по
логистике может не превышать 2000 у. е., причем скорее всего в той валюте, курс
которой неуклонно падает.

Кроме того, некоторые компании склонны доплачивать своим сотрудникам за
определенный риск, связанный с использованием «серых» схем и схем уклона от
налогов. Естественно, в требованиях к кандидату об этом не. пишут, однако
предлагаемая в таких случаях более высокая, чем обычно, заработная плата также
вносит сумятицу в представление кандидата о своей цене на рынке.

Вот тут на помощь работодателю в борьбе за успешного кандидата приходит то,
что принято называть социальным пакетом. Компании, предлагающие наряду с
высокой заработной платой хороший социальный пакет, очень редки на современном
рынке, поэтому такой пакет является мощнейшим фактором мотивации при приеме
сотрудника на работу.

Хорошая медицинская страховка для сотрудников и членов их семей, оплата
занятий спортом, путевок, дополнительное пенсионное страхование, возможность
получения льготных ссуд, доплат к пособию по беременности, компенсация аренды
жилья для иногородних – все эти социальные блага в совокупности могут не только
перекрыть по стоимости разницу в заработной плате, но и создают ощущение
социальной стабильности. Поэтому велика вероятность решения в пользу
работодателя, предлагающего социальные блага, а не больший денежный эквивалент.
Предложение хорошего социального пакета говорит также и о том, что фирма
заботится о сотрудниках.

С моей точки зрения, возможность карьерного роста не является решающим
фактором для соискателя при приеме на работу. Смена работы уже является во
многих случаях карьерным ростом, и его можно продолжить, уйдя на повышение в
другую компанию. Поэтому мотивирующим фактором скорее будет возможность
работать в полную силу, наработать большой опыт, а также продолжить
профессиональное образование на курсах, тренингах и пр. Наличие сложного
задания, справившись с которым сотрудник может повысить свою квалификацию и
рейтинг, также является одним из мотивирующих факторов.

Мотивация сотрудника остаться

Удержать сотрудника на рабочем месте – одна из самых актуальных задач для
руководителей отдела логистики. Ситуация обусловлена в первую очередь сложным
положением с кадрами. Квалифицированного персонала в области логистики, как
было сказано выше, очень мало, поэтому на него идет настоящая охота: все
большему числу компаний необходимы грамотные логисты. Среди западных брэндов
есть тенденция отказа от услуг дилеров и выстраивания собственной логистики.
Уже существующие компании принимают решение о наведении порядка в имеющейся
службе логистики. Прибавьте к этому рекрутинговые фирмы, зарабатывающие на
каждой светлой голове не одну тысячу долларов. Ситуация складывается
катастрофическая. Удержать хорошего специалиста – одна из основных задач
руководителя.

Если учесть, что предлагаемая специалистам по логистике заработная плата
постоянно повышается, то можно с большой долей вероятности предположить, что за
зарплату, выплачиваемую уже имеющемуся специалисту, не удастся найти замену,
эквивалентную в профессиональном плане. Таким образом, вкладываясь в удержание
хорошего работника, компания экономит собственные средства.

К средствам удерживания сотрудников стоит отнести незначительное, но повышение
заработной платы. Повышать ее надо не авансом, а за уже проделанную работу. По
моему глубокому убеждению, человек, не работавший за 20 тыс. руб., не будет
работать и за 40 тыс. руб. С другой стороны, повышение зарплаты за успешное
выполнение работы демонстрирует сотруднику, что компания благодарна ему за
усердие. Для психологической мотивации любому человеку очень важно знать, что
его труд заметили и оценили.

Социальный пакет (как и в случае вербовки успешных кандидатов) также играет
немаловажную роль. Очень трудно отказаться от социальных благ, когда уже вкусил
их. Чем больше будет в вашей компании перечень предлагаемых благ, тем труднее
будет переманить сотрудника. Он будет рассуждать примерно так: я выиграю 1000
руб. в заработной плате, но мне придется заплатить 2000 руб. за фитнес или
бассейн, 1000 руб. за медицинскую страховку, ребенка придется забрать из
страховой поликлиники, где его уже знают и где очень внимательный врач. За
обеды придется также платить самостоятельно. То есть выигрыш в деньгах
оказывается уже не столь ощутимым, а все привычные удобства придется потерять.
К тому же неизвестно, что придется делать на новом месте, как сложатся
отношения с коллективом, с руководством.

Еще одним мощнейшим фактором является team building (построение команды),
когда сотрудник ассоциирует себя с компанией, чувствует себя ее частью, когда
очевидно, что успех самой компании зависит от труда данного работника и что
компания это ценит. Несмотря на то что у нас насаждается психология
конзумирования, анализ рынка труда показывает, что во многих случаях люди
сознательно отказываются от предложенной большей зарплаты и остаются в своих
компаниях, где сложилась команда. Покинуть команду намного сложнее, чем просто
сменить работу. Оставляя команду, сотрудник, во-первых, подводит своих коллег,
во-вторых, лишается их поддержки – то есть сознательно переводит себя в
ситуацию, где он будет один воин в поле (и еще неизвестно, появятся ли
соратники на новом месте). В-третьих, ощущение причастности к общему делу и
сознание того, что труд приведет к нужному результату, также снижает желание
искать другую работу. Психологи отмечают, что человек эффективнее и охотнее
трудится там, где его ценят. Резюмируя сказанное, хочется отметить, что хороший
сотрудник – как клиент: поддержание взаимоотношений с уже имеющимся обходится
бизнесу дешевле, чем поиск нового и начало сотрудничества с ним.

Мотивация сотрудников к улучшению работы

Как уже отмечалось, мотивировать сотрудников к простому исполнению их
обязанностей дело абсолютно неблагодарное, если не сказать вредное.
Мотивировать нужно к более эффективному и качественному выполнению задач,
стоящих перед отделом логистики, внедрению новых технологий и повышению
профессионального уровня работников. Собственный хорошо обученный сотрудник –
большая ценность для фирмы, так как помимо общих знаний в области логистики и
накопленного профессионального опыта он обладает глубокими знаниями как
особенностей продукции, так и специфики компании. Поэтому в задачи начальника
департамента логистики входит забота не только о том, чтобы сотрудники
качественно выполняли свою работу, но и о том, чтобы стимулировать их
профессиональный рост.

Многие компании ввели довольно успешную практику наставничества, когда новичок
«прикрепляется» к более опытному сотруднику. Проведение корпоративных
тренингов, создание интранет-ресурсов для постоянного обмена опытом между
сотрудниками – все это создает атмосферу, когда логисты компании стремятся
повышать собственную квалификацию, и это не может не затронуть отдельных
работников. Кроме того, люди прекрасно осознают тот факт, что повышение их
квалификации означает повышение их стоимости на рынке труда. Для компании же
квалифицированные грамотные сотрудники – ключ к успеху.

Вторым, очень важным, стимулом для работников отдела логистики является
объявление отдела центром прибыли, а не затрат. До тех пор, пока логистика
будет восприниматься как сервисное отделение или центр затрат, настоящей
логистической работы не начнется. Восприятие логистики как простого сервиса по
доставке или складированию не позволяет отделу исполнять основную свою функцию
– оптимизировать процессы и снижать издержки. Даже если отдельные энтузиасты от
логистики в самом отделе станут отдавать себе отчет, каковы истинные задачи
отдела, положение сервисной группы среди других отделов будет существенно
затруднять работу. Отдел логистики просто не будут воспринимать всерьез при его
попытках изменить работу всей компании. Практика показывает, что основной
задачей любого центра затрат является вовсе не исполнение возложенных на него
функций, а освоение бюджета. Самое главное для отдела – потратить за отчетный
период все выделенные ему средства, в противном случае бюджет на следующий
период будет урезан. Если отдел занят освоением бюджета, то о какой минимизации
издержек может вестись речь?

Кроме того, стоит помнить, что команда и соцпакет являются важными факторами
мотивации сотрудника, но работают сотрудники прежде всего за зарплату. Кто
будет заниматься минимизацией издержек, если ему за это не платят?
Соответственно мотивировать сотрудников отдела логистики к занятию логистикой,
а не исполнению перевозок за любую цену можно, объявив отдел центром прибыли и
обязав тем самым приносить прибыль предприятию.

Логичным продолжением этой темы будет появление у отдела логистики
собственного бюджета. Таким образом, ситуация становится абсолютно прозрачной:
чем лучше отдел работает, тем больше зарабатывает. Удалось увеличить прибыль
или снизить собственные расходы – отдел может пустить эти средства на премии,
новую оргтехнику, тренинг или ресторан. Выделение отдельного бюджета для
логистики позволяет активировать практически всех сотрудников отдела. Помимо
мотивации сотрудников данный шаг позволяет лучше анализировать работу всего
отдела, находить узкие места и вносить коррективы не только в бюджет, но и в
работу отдела.

Мотивация на работу в команде

Сотрудников отдела логистики следует мотивировать не только на эффективную
личную работу, но и на работу в команде. Поскольку результат работы отдела
логистики – это результат работы разных звеньев (например, загруженный
транспортной логистикой участок сводит на нет старания отдела таможенного
оформления), то этот фактор является одним из образующих.

Решить проблему мотивации можно путем начисления бонусов по результатам работы
всего отдела (сколько все заработали), по результатам работы над проектом.

Не очень корректно платить бонус всему отделу, если сотрудники работали над
разными проектами с разной степенью эффективности. Например, в отделе
таможенного оформления два менеджера работали над разными поставками, один
совершил маленький трудовой подвиг, а другой не сделал ничего сверх своих
ежедневных обязанностей. Подвиг первого коллеги принес прибыль, которая была
поделена между тем, кто трудился, и тем, кто нет.

С другой стороны, если сотрудники пришли на помощь не справляющемуся или
заболевшему коллеге, то имеет смысл разделить бонус между сотрудниками
отличившегося департамента.

Система бонусов за разные виды работы отдела, направления, рабочей группы
являются существенным фактором мотивации работы отдела. Но тут надо избегать
следующих крайностей.

В отделе существуют «рабочие лошадки», которые «вывозят» на себе сложные
проекты и приносят дополнительную прибыль. Помимо них есть сотрудники, которые
не стремятся повысить эффективность своей работы. При этом бонусы
распределяются между теми и другими. То есть один своей работой обеспечивает
добавку к зарплате тому, кто исполняет работу «только на зарплату». Такой
подход развивает некое подобие паразитизма среди работников второй группы и
снижает активность первой: зачем стараться, если успех все равно придется
делить с коллегой, уходящим домой ровно в 18.00, даже если осталось много
работы.

Другая ситуация: Сложные и потенциально прибыльные проекты даются одним и тем
же сотрудникам. Или же части сотрудников достаются проекты стандартные, не
требующие приложения особых усилий. А бонусы распределяются по заслугам. При
такой системе люди априори лишаются возможности проявить себя и заработать
бонус. Это приводит к установлению неблагоприятного климата в коллективе и
снижению эффективности работы обделенной группы сотрудников, вплоть до
проведения итальянской забастовки.

В идеале основной бонус нужно распределять между сотрудниками, руководствуясь
результатами, достигнутыми для компании в целом, – то есть за конечный
результат, а не за блестяще проведенное таможенное оформление поставки,
принесшей убытки всей фирме. Но это связано с взаимодействием всех отделений
компании и на деле очень трудно осуществимо. Поэтому целесообразно выплачивать
бонусы за общий результат работы логистов над поставкой: от заказа до
дистрибуции. Такая политика позволяет избежать ситуации, когда «за пуговицы
никто не отвечает». Кроме того, способствует повышению взаимовыручки в отделе,
когда в случае болезни сотрудника или чрезвычайной загруженности на помощь ему
приходят коллеги из других групп. Когда оценивается общий результат, за него
болеют все.

Самое главное – система бонусов должна быть гибкой, абсолютно прозрачной,
отражать объективное состояние дел. Не рекомендуется вводить систему поощрений
раз и навсегда и никогда не возвращаться к этому вопросу в дальнейшем. Тем
бонус и отличается от зарплаты, что он выплачивается нерегулярно, чтобы
действительно мотивировать к дальнейшей работе и поощрять за уже сделанную.

Еще одним способом мотивации является незаслуженно забытое ноу-хау советских
времен: соревнования и обязательства. Соревнования среди работников смежных
групп или смен за повышение качества сервиса, снижение издержек, количества
ошибок и пр. также являются мощным мотивирующим фактором при условии правильной
их организации.

Во-первых, сотрудников надо заинтересовать в участии в соревновании не «для
галочки» – мотивировать надо и формой проведения самого соревнования, и
условиями, и видами призов. Согласитесь, не будет команда 20-летних работников
склада биться с женщинами из транспортного отдела за путевку в пионерлагерь.

Во-вторых, условия соревнования должны быть выполнимыми и действительно
зависящими от усилий сотрудников соревнующихся департаментов, а не других групп.

Как видно из всего вышесказанного, в настоящее время у руководства компании
имеется достаточный арсенал для мотивации сотрудников отдела логистики. Однако,
используя этот инструментарий, не следует забывать, что это не просто
сотрудники, а в первую очередь люди.

Искреннее поздравление с днем рождения, неформальное поздравление с трудовым
юбилеем, рождением детей и пр., то есть признание в работнике личности творят
чудеса. Оценивший такое к себе отношение работник сохранит верность компании на
долгие годы. Не зря Екатерина II, бывшая, как известно, мудрой правительницей,
лично поздравляла с Днем ангела окружающих – от фаворитов до поваров.

Источник