логистический брак что это
Выявление брака на складе
Если компания планирует в скором времени автоматизировать управление складом, руководители иногда считают, что реорганизацию бизнес-процессов лучше проводить в ходе внедрения WMS – зачем, дескать, дважды заниматься одним и тем же? Но тогда проект, скорее всего, затянется и даст совсем не те результаты, которых ожидали. Бывает даже так, что до внедрения системы склад как-то работал и выполнял свои задачи, а после – практически остановился, поскольку старый процесс заблокирован, а новый не отлажен (прежде всего, из-за сопротивления персонала).
Аудит и оптимизация бизнес-процессов до начала внедрения WMS направлены именно на предотвращение такой ситуации, поскольку уже на подготовительном этапе помогают «отсечь» ожидаемые конфликты. Следует четко выполнить все этапы внедрения процессного подхода: определить процессы и построить их карту; задокументировать каждый процесс и определить его показатели; организовать и внедрить процессы, а также системы их мониторинга и измерения, анализа и улучшения.
Зачастую самый сложный этап – задокументировать действующий процесс со всеми его недостатками и особенностями. Обычно персонал склонен искажать действительность, и отклонения от основной последовательности действий не всегда выявляются сразу. А ведь именно в них – причина всех задержек и неувязок. Подробное описание оперативных процессов от операции к операции и тщательное документирование того, что происходит, позволяет разобраться, где и почему возникают накладки, дублирование функций, задержки, возвраты, срывы и т.п. Имея такую схему, легче понять, где, что и как стоит изменить.
Приведенная на Рис. 1 схема описания диспозитивного процесса (с отражением всех его этапов и подразделений, в котором они происходят) позволяет приступить к оптимизации процесса.
Пример такой оптимизации, направленной на сокращение сроков выполнения процесса, схематически отображен на Рис. 2. Причем новые, улучшенные процессы желательно апробировать и «обкатать» на складе до начала внедрения системы, чтобы увидеть, как они себя поведут, выявить и устранить возможные недостатки.
С чего начинаем?
Удобнее всего последовательно описывать и оптимизировать по две процедуры, связанные между собой. К примеру, выявление и предотвращение брака и проведение инвентаризации. Эти процессы, в случае их низкого качества, вносят наибольшую «разбалансированность» во все производимые складом работы, вследствие чего возникают проблемы с учетом, вычеркнутые строки и т.д.
При этом выявление брака можно рассматривать как самостоятельный процесс (когда проверяется товар перед отправкой). Но если подходить с точки зрения недопущения возникновения брака, становится понятно, что этот процесс является элементом (подпроцессом) многих других: приемки, размещения, хранения, отбора и т.д. В таком случае первое, что нужно сделать, – попытаться классифицировать виды брака, а также причины и источники их возникновения. Бракованный товар может поступить от поставщика или вернуться от клиента, но брак может возникнуть и при работе с товаром внутри компании – транспортировке, разгрузке, хранении и т.д. Причем в каждом случае – по многим причинам. Все это находит отражение в Диаграмме по видам и причинам брака (Рис. 3).
Источники возникновения брака на каждой «ветви» этой диаграммы также бывают разные. Так, при транспортировке это могут быть несоответствие габаритов машины размеру паллет и отсутствие фиксации груза, неправильная укладка товара на паллете, из-за которой нижний ряд сминается, и пр.
Каждый возможный случай должен быть отображен в Диаграмме по источникам брака (Рис. 4). По результатам такого анализа, как правило, набирается большой спектр видов и причин брака.
Исключить их все практически невозможно – по крайней мере, в коротком временном периоде. В одной из крупных международных компаний, к примеру, есть около 80 тыс. инструкций, как действовать в тех или иных случаях, в том числе, чтобы не допустить возникновения брака. Такая стандартизация действий дает хороший результат, гарантирует от грубых ошибок, хотя и имеет некоторые недостатки, в частности, низкую гибкость в новых условиях хозяйствования или противодействия новым угрозам.
Написать инструкции на все случаи жизни нереально, выполнять их все персонал, конечно, не сможет, зато с любого сотрудника можно потом спросить за невыполнение инструкции.
Менее формализованной компании такого количества стандартов создавать и не надо, но основные ситуации должны быть описаны, а действия по ним возведены в ранг стандартного процесса. С чего начать?
Наиболее эффективный и действенный путь – из всего полученного перечня видов брака выбрать те, которые требуют первоочередного внимания. Это можно сделать по следующему принципу.
В баллах от 1 до 10 оцениваем три основных показателя. Первый – как часто встречается тот или иной вид брака. Это можно выяснить на основании опросов и данных статистики, и установить, допустим, что самый часто встречающийся брак «весит» 10 баллов, а тот, что встречается реже всего – 1.
Второй показатель – выявляемость брака, т.е. насколько он заметен для клиента. Бывает так, что покупатель далеко не сразу видит, что товар бракованный. Скажем, он поймет, что в тюбике не хватает краски, только когда начнет наносить ее на волосы.
А некоторые виды брака не выявляются вообще. По этому признаку также выставляем баллы от 1 до 10.
И третий параметр – вредоносность брака, т.е. насколько он для потребителя значим, как сильно вредит имиджу компании. Например, повреждение упаковки не имеет большого значения, если товар внутри остался целым, а вот если нет штампа в гарантийном талоне – это уже серьезно.
Таким образом, каждый вид брака получает по три оценки, описывающие уровень его вредного влияния (Табл. 1) – где-то 1, где-то 3, 5, 10… Что-то встречается часто, но потребитель такие огрехи обычно почти не замечает, что-то покупатели замечают всегда, но не придают этому большого значения, а некоторые виды брака возникают редко, но сразу заметны и для клиента очень неприятны.
Перемножив выставленные показатели, получаем общую оценку значимости каждого вида брака. По ней можно выстроить рейтинг, позволяющий понять, с какими недостатками нужно бороться (выстраивать процесс недопущения брака) в первую очередь. Если, допустим, оценка 4, а из таблицы видно, что этот вид брака возникает довольно часто, но абсолютно не значим для клиента – с ним можно подождать. А если 40 и больше – это те позиции, которые требуют вмешательства. 80 баллов и выше – нужно немедленно принимать меры, проводить определенную реорганизацию. Таких позиций обычно оказывается не так уж много.
Для удобства восприятия их можно объединить в таблицу (Табл. 2), с которой и работать в дальнейшем.
Далее по каждой из позиций полученной таблицы необходимо разработать план мероприятий по предотвращению брака: кто, где, что и когда должен сделать, чтобы такой брак в дальнейшем не появлялся (Табл. 3). Где-то достаточно просто дополнительного обучения сотрудников, а в некоторых случаях необходимо прописать определенную процедуру. Причем в первую очередь следует реализовывать те из мероприятий, которые дают ощутимый эффект при небольших затратах, во вторую – те, которые при ощутимом эффекте требуют значительных затрат, и в последнюю – заниматься мероприятиями с незначительным эффектом.
Оценить первоочередность мероприятия можно через «статус мероприятия», расчет которого приведен в Табл. 4.
Для расчета статуса мероприятия применим тот же подход, что и в Табл. 1. По 10_балльной шкале оцениваются затраты на реализацию мероприятия: чем больше затраты, тем балл выше.
Например: на организацию процедуры уборки склада придется затратить в месяц 8900 грн. (амортизация и эксплуатация оборудования + оплата труда), что соответствует 3 баллам.
Далее оценивается вероятность успешности мероприятия. Допустим, ликвидировать загрязненность поверхности упаковки можно за счет реализация двух мероприятий:
1) организации процедуры уборки склада, что позволит сократить этот брак на 65%, и
2) борьбы с ленью персонала, что даст сокращение брака на 30%.
В итоге этот вид брака удастся устранить на 95%. Если разделить баллы по оценке вредного влияния барака на балл затрат, а потом умножить на вероятность устранения брака, получим балльную оценку статуса мероприятия. Так, организация процедуры уборки имеет статус 29,25 балла (90 : 2 х 0,65), борьба с ленью – 27 баллов (90 : 1 х 0,3), а оба эти мероприятия набрали 28,5 баллов. Следовательно, в первую очередь надо организовать уборку, затем победить леность персонала, а другими мероприятиями следует заниматься во вторую очередь.
Дополнительные процедуры
В случае, который описывается в примерах (склад компании, работающей с товарами для дома), изначально не планировалось вводить дополнительные процедуры в другие процессы, чтобы учитывать возникающий брак. А когда потребность в них стала очевидной, нужно было решить, как отображать эту информацию в системе управления складом. Тогда и появилась идея ввести в WMS понятие «Состояние товара» и разработать систему кодов расшифровки брака. Они в виде префиксов добавляются к коду каждого товара, идущего на возврат – вначале числовой код, а потом причина возникновения (Примеры – в Табл. 5).
Это помогает избегать еще одной распространенной проблемы. Ведь раньше как делалось? Нашли брак – устранили. А информация о нем появлялась в системе с опозданием. Ответственные работники о ней знали, но не документировали, следовательно, не понимали системности возникновения того или иного брака. Например, замерзшая при транспортировке продукция поступала за месяц дважды. Это малая доля всего брака, и он может быть не признан серьезной проблемой. Но если от одного поставщика из трех поставок две были бракованные, это уже «диагноз».
В конце месяца садились и начинали расписывать в отчете, что было. Но то, что встречалось редко, часто не писали, ведь пока собирали необходимую информацию, половина ее уже забылась, и дальше работать было не с чем.
А когда информация о выявленном внутри склада браке сразу попадает в систему, ее легко отслеживать и оперативно принимать меры для того, чтобы в дальнейшем таких случаев не допускать.
К чему пришли
Далее на основе полученных данных разрабатываем новую блок-схему работы, операционные процедуры (например: действия при обнаружении брака), контроль выполнения этих процедур, устанавливаем критерии для оценки процесса. И вносим необходимые изменения и дополнения в соответствующие процессы – например, приема возвратов на склад (Рис. 5).
С помощью организации процессов достигаются такие важные цели, как:
Результат
Если так же внимательно отнестись к описанию и оптимизации каждого бизнес-процесса, значительных улучшений в работе склада можно добиться еще до внедрения автоматизированной системы управления. Так, на складе, примеры из которого приводились выше, через два месяца после начала процедуры оптимизации бизнес-процессов получены следующие результаты:
И только после этого началась детализация ТЗ для WMS.
Логистические браки.
Способы их устранения при транспортировке, производстве и хранении
Заключение. Брак товарно-материальных ценностей в логистике. Уровень обслуживания в логистике. Управление цепями поставок скоропортящихся продуктов из Северной Америки в Нижний Новгород на примере транспортной компании «Унотранс»3. 1. Варианты доставки груза из Северной Америки в Нижний Новгород. Экономическое обоснование выбора оптимальной цепи поставки. Введение. Приложения. Список используемой… Читать ещё >
Содержание
Это требует значительных затрат в подвижной состав и постоянные устройства транспорта, складские помещения, упаковочные машины, высококвалифицированный персонал, компьютерную технологию учета и т. д. Но в конечном итоге только эффективные финан-совые вложения позволят выжить в стремительно меняющихся реалиях российского рынка скоропортящейся продукции.
Выбор рационального вида транспорта и подвижного состава, обеспечивающих оптимальные условия для скоропортящихся грузов во время транспортировки, успешное прохождение таможенных процедур, соблюдение наилучших режимов хранения продуктов должны рассматриваться как звенья единой цепи, в которой главной задачей является высококачественная доставка грузов потребителям.
Рассмотрение компаний-участников и процессов транспортировки, экспедирования и складирования груза в составе единой цепи должно способствовать разработке рациональных схем доставки скоропортящейся продукции в Россию.
Целью работы является разработка рационализации процесса доставки скоропортящейся продукции в Россию с позиций его эф-фективности.
Брак и виновники его возникновения
В статьях о браке использовались материалы сайта skladpro.ru
Брак и его виды
Строгий контроль брака, в особенности на складах ответственного хранения, – задача высокой важности. Своевременное его выявление позволит вовремя найти виновника порчи груза и избежать финансовых потерь. Для начала дадим определение браку и его видам.
Брак – это товар, а также его индивидуальная упаковка, утративший(ая) свой товарный вид ввиду порчи, боя, лома, неудовлетворительных условий хранения, нарушения технологии изготовления.
Виды брака
Брак товара (бой, бомбаж, перемерзание, перегрев и т. д.):
Несоответствие нанесённых на тару и товар данных фактическому наличию.
Виновники возникновения брака
Производственный брак – возникает в результате нарушения технологии изготовления или упаковки товара, использования некачественного сырья или деталей, которые приводят к непригодности продуктов или нерабочему состоянию техники. Виновником такого брака является Производитель или же, если товар был передан Поставщику с условием перехода собственности – Поставщик.
Транспортный брак – возникает в случае нарушения условий транспортировки. В зависимости от того, чьим транспортом производится доставка, виновниками могут быть Производитель или Поставщик, Экспедитор или транспортная компания.
Складской брак – порча товара, возникающая при хранении на складе. В случае боя (механических повреждений товара в процессе разгрузки, комплектации заказов, упаковки и во время транспортировки, если повреждения вызваны нарушением технологии упаковки) виновником является персонал склада, ответственный за этап, на котором возник брак. Если же брак возник во время хранения (перегрев, размораживание, порча птицами или грызунами), виновниками являются либо персонал склада по причине халатного отношения, либо форс-мажорные обстоятельства.
Особенности организации работы зоны брака на складах
Склад ответ хранения имеет особую зону брака. Эта часть хранилища имеет свои особенности.
Склад ответ хранения имеет особую зону брака. Эта часть хранилища имеет свои особенности.
Понятие брака
Брак представляет собой товар, не соответствующий принятым стандартам, так как имеются повреждения упаковки отдельной единицы товара, то есть обнаружены:
Отображение текущего учета ТМЦ
Прежде списания ТМЦ необходимо определить причину возникновения дефекта, чтобы знать, куда отнести расходы: на поставщика или на одно из подразделений (на склад, транспортный или коммерческий отделы).
Поставленная продукция, имеющая дефекты, либо возвращается поставщику, либо он возмещает затраты. С возвратом брака от клиентов разбирается коммерческий отдел. Зачастую финансовая политика отдела предусматривает прием практически всей проблемной продукции. Тогда предупредить чрезмерное увеличение зоны брака можно только списанием убытков на коммерческое подразделение или на конкретных сотрудников. Обычно на месяц (на квартал) устанавливается определенный лимит подобных затрат. Если подразделение не вышло за его пределы – сотрудники получают бонусы и премии, превысили – назначаются штрафы.
Иногда дефектные изделия удается реализовать и так частично компенсировать убытки. Это можно сделать через:
Все подобные операции следует предварительно согласовывать с бухгалтерией.
Сортировка
Прием на ответственное хранение означает, что склад принимает всю ответственность, в том числе за пропущенный брак, на себя.
Обычно практикуют один из двух способов сортировки:
Принцип работы склада брака
Данная часть склада делится на две зоны:
При осмотре присутствуют и представитель хранилища, и представитель клиента. Последний находится в хранилище постоянно. Совместно они вскрывают упаковку и определяют годность продукции. Как правило, их интересуют внешние повреждения – технику не включают и не проверяют ее работоспособность. Это объясняется тем, что стоимость отдельных товаров (вентиляторов, фенов) и цены на складское хранение этой продукции сопоставимы, поэтому продукцию дешевле утилизировать, нежели хранить или чинить.
По итогам работы составляются акты отбраковки или признания товара годным к реализации. Документы подписываются обоими представителями и скрепляются печатями. Годный товар направляется на склад годной продукции. Проблемная продукция остается в зоне брака, пока клиент не определит, куда ее отправить:
Продукция с дефектами может храниться длительное время, поэтому система складирования должна быть оптимизирована. Для этого кладовщик формирует микс-паллеты: на одну паллету помещает уцененный товар, на следующую – то, что пойдет в утиль, дальше – некомплект. Данные манипуляции непременно отражаются в WMS, чтобы впоследствии по номеру акта отбраковки быстро отыскать нужную упаковку.
Процедура приемки товара
Во время транспортировки товар может быть:
Предупредительной мерой в таком случае является тщательная и плотная упаковка груза, но годный товар может быть направлен в зону брака только потому, что отсутствуют необходимые технические условия, согласованные с клиентом.
Логистика: Обслуживание потребителей
Растущие ожидания потребителей
При разработке планов базового сервиса необходимо хорошо разобраться в ожиданиях потребителей. Почти во всех отраслях существует хотя бы одна фирма, которая полагается на логистику как на основную стратегию завоевания лояльности потребителей. Такие компании направляют ресурсы на обеспечение высокого базового уровня обслуживания, которого конкурентам достичь очень сложно. Это формирует такой тип конкуренции в логистике, который можно описать словами “догони меня, если сумеешь” и который ведет к общему росту потребительских ожиданий.
Обязательное условие качества логистики — делать все правильно, причем с первого раза. Согласно концепции совершенного заказа, логистические действия, обеспечивающие желательные для потребителя доступность и функциональность сервиса, должны быть синхронизованы для соблюдения целевых нормативов обслуживания в каждый и всякий момент времени. Кроме того, исполнение заказа должно быть безукоризненным во всем — начиная от его получения и до доставки груза; нельзя также допускать ошибок и при выставлении счетов. Другими словами, весь функциональный цикл должен быть “сыгран без единой фальшивой ноты”, то есть с нулевым браком. Это означает полную доступность запасов и функциональность логистических операций при том, что все вспомогательные действия — скажем, правильное оформление платежных документов или презентация продукта — выполняются ровно так, как было обещано потребителю. Концепция совершенного заказа — это во многом логическое продолжение понятия качества логистики. Такой уровень сервиса вполне достижим при современных технологиях, но обходится он дорого. В силу этого пока лишь немногие фирмы принимают для себя нулевой брак в качестве базового стандарта обслуживания, предоставляемого всем потребителям. Главное, однако, что подобная высококачественная работа представляет собой стратегическую альтернативу, которую можно реализовать на избирательной основе.
Если говорить о необходимых ресурсах, нулевой уровень брака обычно недостижим просто благодаря обычному добросовестному распределению запасов. Высокая норма насыщения спроса, как правило, требует высокой степени доступности запасов для удовлетворения всех потенциальных запросов потребителей и для преодоления всех возможных колебаний в хозяйственной деятельности. Единственное логистическое предприятие не может располагать необходимым объемом запасов для удовлетворения всех потребностей. Чтобы обеспечить своевременные поставки со вспомогательных складов, желательно иметь продуманные процедуры полноценного обслуживания потребителей в требуемые сроки.
Типичный план совершенного заказа включает в себя действия, выходящие за рамки базовых сервисных программ. Совершенное исполнение заказа обыкновенно строится на соглашениях, в основе которых лежат тесные деловые взаимосвязи между поставщиком и избранными клиентами. Обзор подобных союзов и маркетинга, основанного на деловых связях, представлен в главе 4. Здесь же важно лишь подчеркнуть тот факт, что совершенный заказ обычно предполагает детальный и хорошо структурированный хозяйственный договор. Такие договоры со временем совершенствуются и, как правило, опираются на масштабный информационный обмен между сторонами, позволяющий глубоко вникнуть в предъявляемые потребителями запросы. Ожидания, связанные с совершенным заказом, обычно не сваливаются на поставщика как снег на голову, без предварительного уведомления.
Компания 3M, занимающаяся производством упаковочной и изоляционной ленты для промышленных нужд, поддерживает лояльность своих крупнейших, избранных потребителей, предлагая им членство в “Платиновом клубе”. Помимо прочего, статус “платинового” клиента означает, что ему всегда гарантированы поставки любого продукта в точном соответствии с заказанным объемом и в предусмотренные сроки. Для достижения такого совершенного качества сервиса 3М разработала комплекс чрезвычайных процедур, благодаря которым компания в состоянии получить доступ к запасам, нужным для полного исполнения заказа “платинового” клиента, даже тогда, когда эти запасы отсутствуют на основном складе. Компания добивается этого разными путями — от простой отгрузки запасов со вспомогательных складов до поиска нужных продуктов по всему миру на остальных предприятиях 3М и, при необходимости, прямой доставки их потребителю с использованием дорогостоящих средств транспортировки. В особых случаях ради исполнения нового заказа компания прибегает даже к такому приему, как “заимствование” запасов, уже проданных другим “платиновым” клиентам. Цель 3М — никогда не допускать задержек с поставками любого продукта, и компания со всей очевидностью стремится доказать это, стараясь делать все возможное, чтобы совершенный заказ стал повседневной реальностью для членов “Платинового клуба”. Стратегия совершенного заказа призвана укрепить лояльность потребителей по отношению к 3М и перекрыть любые лазейки на пути конкурентов.
А компания Johnson & Johnson при обслуживании больниц взяла за практику для избранных клиентов всякий раз, когда возникает угроза задержки с поставкой какого-то продукта, автоматически переадресовывать заказ на вспомогательный склад и использовать в таком случае дорогостоящие средства транспортировки, обеспечивающие доставку в течение суток. Иногда “проблемный” продукт, отсутствие которого на базовом складе угрожает задержкой и который в связи с этим поставляется со вспомогательного склада, в действительности поступает потребителю прежде, чем прибывает основная часть заказа.
Мощным импульсом к достижению нулевого брака в работе служит осознание того факта, что в ответ на высококачественный сервис со стороны поставщика потребитель начинает отдавать ему предпочтение перед другими поставщиками того же продукта. Скажем, компания Colonial Hospital Supplies берет на себя особые обязательства по обслуживанию избранных больниц, заключающиеся в том, чтобы выявлять и удовлетворять потребности в конкретном продукте на уровне отдельной терапевтической или хирургической бригады (смены). Расчет компании в том, что быстрое и надежное обслуживание в конце концов приведет к установлению более тесных исключительных отношений с покупателями. Для того чтобы планы совершенного заказа не нарушали антимонопольное законодательство, они должны предусматривать, что любой потребитель вправе претендовать на повышенный уровень сервиса, если он готов и в состоянии отвечать соответствующим такому уровню условиям по объему закупок, исключительности хозяйственных связей и другим параметрам. Еще раз напомним, что работа по принципу совершенного заказа выходит за рамки базовых сервисных программ. Обслуживание на базовом уровне предоставляется всем потребителям без исключения. Те же потребители, кто желает участвовать в программах сервиса с нулевым браком, должны быть готовы к прочным партнерским отношениям и к расширению совместного бизнеса.
Совершенное исполнение заказа требует значительных управленческих и хозяйственных усилий, а также мощной информационной поддержки. Сервис столь высокого уровня следует распространять лишь на тех потребителей, кому он действительно нужен, кто способен его оценить и ответить большей верностью поставщику. Приступая к проведению стратегии совершенного заказа, важно четко осознавать предстоящие риски и вероятность неудачи. Приверженность принципу нулевого брака не оставляет места для ошибок. Потребители будут ожидать обещанного уровня обслуживания в любом случае и при любых обстоятельствах. Стратегия совершенной логистики оборачивается выгодами для потребителей только тогда, когда принятые в ней обязательства реальны, надежны и действительно всегда исполняются. Никакие погрешности не допустимы: совершенный заказ означает работу с нулевым браком всегда и во всем!
Транспортные услуги с нулевым браком
Среди грузоотправителей наблюдается общая тенденция использовать все меньше и меньше транспортных посредников в стремлении повысить качество услуг, сократить издержки и укрепить деловые связи. Большинство грузоотправителей выделяет для себя ключевую группу транспортных фирм, способных обеспечить жесткие стандарты качества, установленные конкретным грузоотправителем. Крупнейшая в США специализированная транспортная группа Schneider National, Inc. (SNI), предоставляющая услуги с нулевым браком, в состоянии отвечать разным стандартам качества. А коли так, многие грузоотправители рассматривают SNI как основного кандидата в коммерческие партнеры.
Корпоративная стратегия SNI поддерживает принцип обслуживания с нулевым браком, в частности, тем, что содержит меры, нацеленные на непрерывное повышение качества сервиса. SNI стремится превзойти ожидания потребителей и стать лучшей компанией в отрасли грузоперевозок. Один из методов, позволяющих SNI придерживаться нулевого уровня брака, — использование системы спутниковой связи для контроля за движением своих транспортных средств. SNI вкладывает в эту технологию тысячи долларов ради того, чтобы укрепить отношения с потребителями и дать своим сотрудникам больше времени для совершенствования работы. Так, SNI использует систему Qualcomm Star Serv, обеспечивающую двустороннюю немедленную связь с грузовиками в пути. Одно из преимуществ такой системы заключается в том, что она позволяет каждые два часа отслеживать текущее местонахождение транспортных средств с точностью до четверти мили.
Система Qualcomm Star Serv приносит выгоды обеим сторонам — как потребителям, так и SNI. Благодаря более быстрой и более точной передаче данных грузоотправителям легче управлять запасами в пути и предъявлять новые требования к обслуживанию. Более того, упрощается также корректировка стратегии, что позволяет грузоотправителям при необходимости быстро менять место назначения грузов уже в процессе транспортировки. Возможность получать от потребителей заказы и подтверждения доставки в режиме реального времени способствует составлению более точных прогнозов на будущее. К тому же это позволяет быстрее обнаруживать потенциальные проблемы и тем самым открывает пути для безупречного устранения недостатков.
Для SNI выгоды заключаются в сокращении расходов на телефонные разговоры и в повышении эффективности планирования. Кроме того, менеджеры теперь могут свободнее распоряжаться своим рабочим временем, поскольку контроль за движением транспортных средств отныне не входит в число их основных забот. И, видимо, важнее всего, что обслуживание с нулевым браком вывело SNI на первое место среди грузоперевозчиков благодаря надежности и точности поставок, а также налаженному информационному обмену. Таким образом, SNI добилась столь высоких успехов в ключевой сфере компетентности, что другим компаниям трудно с ней сравняться.
Услуги с добавленной стоимостью
Услуги (обслуживание) с добавленной стоимостью существенно отличаются как от логистического сервиса на базовом уровне, так и от работы по принципу совершенного заказа. Обслуживанием с добавленной стоимостью называют уникальные или особые действия, которые фирмы осуществляют совместно ради повышения своей производительности и эффективности и которые в силу этого способствуют укреплению договорных отношений. Что такое услуги с добавленной стоимостью, легко показать на примере, но трудно определить в обобщенном виде, ибо они носят индивидуальный характер применительно к каждому потребителю.
Различия между базовым уровнем сервиса, обслуживанием с нулевым браком и услугами с добавленной стоимостью весьма очевидны. Базовый уровень сервиса — это такое обслуживание потребителей, на котором компании строят свои основные хозяйственные связи. Все потребители обслуживаются на определенном равном уровне, что позволяет завоевать и сохранить общую потребительскую лояльность. В нулевом браке, составляющем основу совершенного заказа, воплощаются максимальные доступность, функциональность и надежность логистического сервиса. Совершенный заказ предлагается избранным потребителям и служит поставщику орудием завоевания предпочтительного положения. Услуги с добавленной стоимостью представляют собой альтернативу нулевому браку в качестве средства укрепления связей с потребителем.
Таблица 3.4. Типичные услуги с добавленной стоимостью, предоставляемые производителями пищевых продуктов