spmh что это в ресторане

02.06.202202.06.2022 admin 0 Comments

Бургер-кинг

Полноценное решение для оценки работы ресторанов в сети. Решение состоит из трех основных блоков QlikView:

Решение разработано для всех групп пользователей:

CFO, CEO:

Marketing analysis and Product manager:

Operations and Human resources:

NPrinting

История успеха внедрения бизнес-аналитики в сети ресторанов Burger-King

Цифровая трансформация сети ресторанов на основе данных

Руководству сети Burger King удалось создать во многом уникальную модель управления большой сетью ресторанов, основанную на объективных показателях. Менеджеры ресторанов имеют доступ к объективной, наглядной и оперативной информации о своей работе, что обеспечивает их вовлеченность в повышение эффективности деятельности компании.

Задачи проекта

Реализация проекта

Аналитическая платформа Qlik
«Эта платформа дает возможность действовать быстро и обойтись без создания хранилища данных. При помощи Qlik мы начали делать достаточно быстрые проекты. Задача состояла в предоставлении бизнесу подсказок и предложений относительно того, как скорректировать свою работу, чтобы максимизировать прибыль» — Максим Шарапов, директор департамента ИТ.

Быстрые результаты
Управленческие отчеты по всей сети формируются за считаные минуты. Это стало возможным за счет изменения архитектуры аналитической системы.

Аутсорсинг DataOps
В «Бургер Кинг Рус» нет ни одного BI-разработчика или администратора. Но зато есть мощное подразделение бизнес-аналитики, сотрудники которого не являются техническими специалистами, но имеют сильную экспертизу и глубокое понимание показателей экономической деятельности компании. Еще есть должность менеджера по развитию информационных систем, он управляет изменениями и принимает участие в расстановке приоритетов. Таким образом, все изменения проходят определенный контроль на достаточно высоком уровне.

Актуальные результаты
Аналитическая информация поступает во все торговые точки в режиме, близком к реальному времени.

Отлаженные процессы
Стандартные процессы (например, подключение нового ресторана) происходят быстро и не требует участия специалистов со стороны «Бургер Кинг Рус».

Гибкий подход
Переход на методологию Agile. Разработка ведется недельными спринтами.

Хороший контакт
Функциональные специалисты «Бургер Кинг Рус» напрямую взаимодействуют с проектной командой партнера Qlik.

Корпоративная аналитическая культура
Работу с данными можно считать некоторой базой для управленческого развития компании, которое во многом построено на стандартизации функций и их делегировании. Все управленческие решения на каждом из уровней управления основаны на объективных данных. На объективных показателях основана и мотивация сотрудников, что дает их высокую вовлеченность в улучшение работы ресторанов.

Есть основной принцип: компания регулярно и оперативно принимает решения на основе данных. Исходя из этого, мы формируем требования к данным. Например, от события в любом из более 600 ресторанов до его отражения в отчетности должно проходить не более 15 минут. Это означает, что все виды контроля по целостности и качеству данных должны быть зашиты в сами системы. Самое главное, что большое число людей на регулярной основе вовлечено в работу с данными. Ежедневно в каждом ресторане проходят конференц-звонки, в ходе которых обсуждается, что ресторан будет делать в соответствии с показателями, полученными из системы.

Преимущества использования аналитики в ежедневной работе

Благодаря внедрению QlikView мы увеличили оперативность формирования и отказоустойчивость регулярно формируемых отчетов по выручке для принятия решения топ-менеджментом компании. Решение оказалось очень гибким и легко настраиваемым под наши требования. Теперь мы можем посмотреть расшифровку выручки вплоть до чека или отдельного блюда, проводить сравнительный анализ работы каждого ресторана по выбранному периоду или всех ресторанов по региону.

Директор по развитию информационных систем компании BURGER KING, Шарапов Максим

Источник

Анализ ключевых показателей производительности — часть 3, последняя, про системные и сервисные метрики

Мы заканчиваем публикацию перевода по тестированию и анализу производительности от команды Patterns&Practices о том, с чем нужно есть ключевые показатели производительности. За перевод спасибо Игорю Щегловитову из Лаборатории Касперского. Остальные наши статьи по теме тестирования можно найти по тегу mstesting

В первой статье цикла по анализу ключевых показателей производительности мы наладили контекст, теперь переходим к конкретным вещам. Во второй посмотрели на анализ пользовательских, бизнесовых показателей/метрик и показателей, необходимых к анализу внутри приложения. В этой, заключительной — про системные и сервисные (в т.ч. зависимых сервисов) метрики.
Итак,

Системные метрики.

Системные метрики позволяют определять, какие системные ресурсы используются и где могут возникать конфликты ресурсов. Эти метрики направлена на отслеживание ресурсов уровня машины, таких как память, сеть, процессор и утилизация диска. Эти метрики могут дать представление о внутренних конфликтах лежащих в основе компьютера.
Вы также можете отслеживать данные метрики для определения аспектов производительности – нужно понимать, если ли зависимость между системными показателями и нагрузкой на приложение. Возможно, вам потребуются дополнительные аппаратные ресурсы (виртуальные или реальные). Если при постоянной нагрузке происходит увеличение значений данных метрик, то это может быть обусловлено внешними факторами — фоновыми задачами, регулярно-выполняющимися заданиями, сетевой активностью или I/O устройства.

Как собирать
Вы можете использовать Azure Diagnostics для сбора данных диагностики для для отладки и устранения неполадок, измерения производительности, мониторинга использования ресурсов, анализа трафика, планирования необходимых ресурсов и аудита. После сбора диагностики ее можно перенести в Microsoft Azure Storage для дальнейшей обработки.

Другой способ для сбора и анализа диагностических данных — это использование PerfView. Этот инструмент позволяет исследовать следующие аспекты:

Изначально PerfView был предназначен для локального запуска, но теперь он может быть использован для сбора данных из Web и Worker ролей облачных сервисов Azure. Вы можете использовать NuGet-пакет AzureRemotePerfView для установки и запуска PerfView удаленно на серверах ролей, после чего скачать и проанализировать полученные данные локально.
Windows Azure Diagnostics и PerfView полезны для анализа используемых ресурсов “постфактум”. Однако, при применении таких практик как DevOps, необходимо мониторить “живые” данные производительности для обнаружения возможных проблем производительности еще до того, как они произойдут. APM-инструменты могут предоставлять такую информацию. Например, утилиты Troubleshooting tools для веб-приложений на портале Azure могут отображать различные графики, показывающие память, процессор и утилизацию сети.

На портале Azure есть “health dashboard”, показывающий общие системные метрики.

Аналогичным образом, панель Diagnostic позволяет отслеживать заранее настроенный набор наиболее часто используемых счетчиков производительности. Здесь вы можете определить специальные правила, при выполнении которых оператор будет получать специальные нотификации, например, когда значение счетчика сильно превысит определенное значение.

Веб-портал Azure может отображать данные о производительности в течении 7 дней. Если вам нужен доступ данных за более длительный период, то данные о производительности нужно выгружать напрямую в Azure Storage.
Websites Process Explorer позволяет вам просматривать детали отдельных процессов запущенных на веб-сайте, а также отслеживать корреляции между использованием различных системных ресурсов.

New Relic и многие другие APM имеют схожие функции. Ниже приведено несколько примеров.

Мониторинг системных ресурсов делится на категории, которые охватывают утилизацию памяти (физической и управляемой), пропускную способность сети, работу процессора и операции дискового ввода вывода (I/O). В следующих разделах описано, на что следует обратить внимание.

Использование физической памяти

Существует две основные причины ошибки OutOfMemory – процесс превышает выделенное для него пространство виртуальной памяти либо операционная система оказывается неспособной выделить дополнительную физическую память для процесса. Второй случай является самым распространенным.

Вы можете использовать описанные ниже счетчики производительности для оценки нагрузки на память:

Также следует учитывать, что большие объемы памяти могут привести к фрагментации (когда свободной физической памяти в соседних блоках недостаточно), поэтому система, которая показывает, что имеет достаточно свободной памяти, может оказаться не в состоянии выделить эту память для конкретного процесса.

Многие APM-инструменты предоставляют сведения об использовании процессами системной памяти без необходимости глубокого понимания о принципах работы памяти. На графике ниже показана пропускная способность (левая ось) и время отклика (правая ось) для приложения, находящегося под постоянной нагрузкой. Примерно после 6 минут производительность внезапно падает, и время отклика начинает “прыгать”, по прошествии нескольких минут происходит показателей.

Результаты нагрузочного тестирования приложения

Записанная с помощью New Relic телеметрия показывает избыточное выделение памяти, которое вызывает сбой операций с последующим восстановлением. Использованная память растет за счет файла подкачки. Такое поведение является классическим симптомом утечки памяти.

Телеметрия, показывающая избыточное выделение памяти

Примечание: В статье Investigating Memory Leaks in Azure Web Sites with Visual Studio 2013 содержится инструкция, показывающая как использовать Visual Studio и Azure Diagnostics для мониторинга использования памяти в веб-приложении в Azure.

Использование управляемой памяти

.NET приложения используют управляемую память, которая контролируется CLR (Common Language Runtime). Среда CLR проецирует управляемую память на физическую. Приложения запрашивают у CLR управляемую память, и CLR отвечает за выделение требуемой и освобождение неиспользуемой памяти. Перемещая структуры данных по блокам, CLR обеспечивает компоновку этого типа памяти, уменьшая тем самым фрагментацию.

Управляемые приложения имеют дополнительный набор счетчиков производительности. В статье Investigating Memory Issues содержится детальное описание ключевых счетчиков. Ниже описаны наиболее важные счетчики производительности:

Источник

blog.frma.ru

Сайт для управляющих и владельцев ресторанов

Как уменьшить количество сотрудников в ресторане?

«А не много ли у меня работников?» — задает себе вопрос ресторатор, глядя на праздно шатающихся сотрудников. И не зря, ведь оптимизация штата — вещь архиважная. Хотя бы потому что «labor cost» — — вторая по величине статья затрат в ресторане.

Первое — нужно понять, действительно ли есть «лишний» персонал. Для этого необходимо определить производительность ваших сотрудников в рабочей нагрузке, приближенной к пиковой. Для официантов показателем может быть количество одновременно обслуживаемых столов/гостей, разумеется с правильным таймингом и без ошибок в сервисе. Для поваров и барменов — скорость отдачи блюд/напитков, приготовление заготовок и т.д.

Делается это путем наблюдений и замеров времени. Посмотрите на таблицу ниже — в ней мы определяем сколько нам стоит приготовление заготовки с учетом «labor cost», у кого из поваров выше производительность и, главное, чей труд нам обходится дороже.

Из неё мы не только видим, кто делает работу быстрее (Сергей), но и можем оценить, чей труд нам обходится дешевле (Марина). Таким образом у нас появляется информация для планирования графика и принятия кадровых решений. А также выявляются «бутылочные горлышки» — неотлаженные процессы, снижающие производительность. Обратите внимание на данные Сергея за два последовательных дня — почему такая разница во времени? Не подготовился? Ходил за недостающими продуктами на склад? Не было чистого инвентаря? И т.д. Такие замеры позволяют видеть разницу между работой сотрудников, брать лучшее у одних и передавать их другим. Ну и, конечно, выявлять «тормозов», которые не только мешают остальным, но и обходятся ресторану дороже.

Что касается сервисного персонала, то здесь я рекомендую использовать «коэффициент полной занятости». В любом ресторане есть официанты, работающие медленно, есть «середнячки» и есть быстрые, опытные, которых не надо подгонять и на которых можно положиться. Возьмите за критерий количество одновременно обслуживаемых гостей. Новичок, например, может обслуживать без потери качества максимум шесть человек, «середнячок» — 8-10, а опытный может обслуживать и 12 гостей. Принимаем за «1» работу «среднего» официанта, у новичка КПУ будет — 0,75, а у опытного — 1,5. То есть разница в производительности труда у них в ДВА раза.

Теперь нам нужно определить потребность в персонале и для этого составляется таблица загруженности ресторана. Например, такая:

Знание производительности каждого сотрудника позволит составить график исходя из реальной потребности в персонале. То есть ваша главная задача — определить, в какие дни и часы у вас «пиковые» нагрузки и составить график таким образом, чтобы у вас в эти дни и часы на работу выходили самые производительные сотрудники. Так у нас на время «бизнес-ланча» выходит всего один опытный официант, остальные официанты — ученики-помощники. Такой подход позволяет нам существенно экономить на ФОТе и ускоряет адаптацию новичков — у них уходит боязнь зала и гостей.

Данные по количеству гостей (по часам) мы сейчас берем из RKeeper, а раньше управляющие вели вот такую табличку:

В вечернее время мы освободили официантов от «черновой» работы — перекрытия столов, натирки приборов и т.п. Их задача — общаться с гостями, не беспокоясь, что за спиной стоит неубранный стол. Плюс помощники помогают им, если нужно вынести блюда одновременно для нескольких гостей. Кстати, такой подход дал нам ещё один немаловажный плюс — текучка официантов резко снизилась. Во-первых, так как официантов меньше, их зарплата выросла (у нас они работают за процент с продаж). Во-вторых, где они ещё найдут такие шикарные условия — никакой грязной работы, общайся с гостями, продавай и получай за хороший сервис достойные чаевые. При этом мы не заставляем их приходить на работу утром и находиться в ресторане весь день — большинство из них выходит на работу к 16-30, что позволяет им не иметь проблем с учебой в ВУЗе.

Теперь вопрос — стало ли меньше ли у нас сотрудников в штате? На кухне стало меньше, в зале — нет. Сократился ли у нас «labor-cost»? Да, примерно на 20%. Главное — мы понимаем, когда и сколько сотрудников нам нужно и заранее это планируем. Плюс, мы выявляем из-за чего может падать производительность труда, просто сравнивая результаты одного сотрудника.

Если вам понравилась эта заметка, поделитесь ею в соц.сетях — кликните по кнопкам ниже.

Приобрести таблицы вы можете в нашем магазине:

Источник

Spmh itph tcph это различные варианты подсчета

Анализ производительности труда способствует выявлению роста эффективности труда работников предприятия общественного питания.

Материалом для анализа послужат данные о товарообороте, количество заказов, средне списочное количество сотрудников фирмы и общее количество часов отработанных сотрудниками.

Рассмотрим анализ производительности труда предприятия общественного питания. В таблице 2 представлен анализ производительности труда ресторана «Макдоналдс» в действующих ценах.

Таблица 1 Оценка производительности труда ресторана «Макдоналдс»

Валовый товарооборот, млн. руб

Количество заказов, тыс.

Среднесписочная численность, чел.

Общее количество часов, тыс.

Производительность труда (количественная)

Производительность труда в стоимостном виде, тыс. руб.

По ресторану «Макдоналдс» видно, что происходит рост показателей товарооборота на 103%, а также увеличение количества заказов на 102%, что свидетельствует о развитии компании.

Более подробно разберем темпы роста производительности труда сотрудников ресторана «Макдоналдс». Для измерения производительности труда используется:

Стоимостной метод определения производительности труда работников так называемый «SPMH».

Исчисляется по формуле

где ПТчас — среднечасовая производительность труда работников;

Т1– товарооборот за анализируемый период (руб.);

Нчас — количество отработанных человеко-часов за анализируемый период;

SPMH за 2013 г. = 147564716/ 91996= 1604,03

Отсюда видно, что на каждого сотрудника ресторана, находившегося на смене, приходилось 1604 рубля за час.

Аналогичным действием рассчитаем производительность труда за 2014 год.

SPMH за 2014 г. = 153271473/ 80125= 1912,90

Производительность труда в отчетном году составила 1912,90 руб. Сравнивая ее с прошлым годом, следует то, что производительность возросла на 19%.

Однако рост производительности труда на предприятии общественного питания обусловлен ценовыми факторами. При повышении продажных цен выработка растет, хотя в действительности эффективность труда работников предприятия питания не меняется. Для изменения влияния ценового фактора на производительность труда необходимо определить выработку (товарооборот на одного работника) в действующих и сопоставимых ценах и сравнить полученные результаты.

В отчетном году выработка в сопоставимых ценах составила 1604 руб., а выработка в действующих ценах, при повышении цены на продукцию в 2014 году составила 6% – 1912руб. Следовательно, повышение продажных цен на продукцию собственного производства и покупные товары приводит к росту выработки работников предприятия питания также на 6%. Тогда, темп рост производительности труда по сравнению с базисным годом составит 13%. Этот фактор необходимо учитывать при планировании производительности труда.

В компании «Макдоналдс» на показатель производительности труда влияет изменение состава работников, где необходимо учитывать долю прироста валового товарооборота за счет изменения численности работников:

где Оч – прироста валового товарооборота за счет изменения численности работников, %.

Ч – прирост затраченных часов.

О – прирост товарооборота.

Оч = 100-(113,75*100) / 103,87) = 109,70

Отсюда видно, что прирост товарооборота за счет изменения производительности труда составляет 9,7%.

Исходя из проведенного анализа производительности труда на предприятии общественного питания «Макдоналдс», выявлена степень выполнения плана по производительности, по сравнению с прошлым периодом.

Сегодня знание производительности труда делает необходимым изучение факторов, влияющих на нее.

Под факторами влияния производительности труда понимается вся совокупность движущих сил и причин, определяющих его уровень и динамику.

В практике планирования и учета предприятий торговли все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:

Как и на любом предприятии, производительность труда в компании «Макдоналдс» зависит от профессионального уровня сотрудников.

Ресторан «Макдоналдс» позиционирует себя в этом вопросе как «семейный ресторан». В нем ведется набор сотрудников разного возраста, образования и с различными временными возможностями, без опыта работы, предоставляя гибкий график работы, обучение и униформу. Следовательно, при большой текучести кадров происходят дополнительные затраты на обучение новых сотрудников, что, в свою очередь, ведет к потерям по производительности. Также происходит затрата времени не только нового сотрудника, но и инструктора по обучению, и работника отдела кадров.

Кадровая политика ООО «Макдоналдс» направлена на привлечение к труду работников на полную занятость, студентов на частичную занятость, а также школьников в период летних каникул. Основной целью развития и управления персоналом является повышение эффективности производства, за счет максимально возможного увеличения объема продукции и минимизации затрат на трудовые ресурсы. Это предусматривает решение следующих задач:

На предприятии внедряется широкая система мотивации труда работников, включающая в себя как материальное, так и моральное стимулирование работника. Существуют такие виды мотивации, как:

Деятельность предприятия направлена не только на наращивание прибыли, но и на повышение статуса «работника», от которого зависят конечные результаты производственной деятельности предприятия.

Все эти действия направлены на удержание штата и поощрения сотрудников.

Таким образом, суть повышения производительности труда в том, что любое изменение в процессе труда, сокращающее рабочее время, общественно необходимое для производства определенного вида товара, повышает производительную силу труда, так что меньше меньшее количество труда приобретает способность произвести большее количество потребительной стоимости.

В компании «Макдоналдс» наблюдаться не только высокие темпы роста валового товарооборота и количества посетителей, но и возрастает производительность труда. Руководство ресторана стремиться повысить данный показатель благодаря внедрению новых технологий производства, а также создание профессиональной команды, поддержания благоприятной атмосферы в коллективе и уверенности в будущем, что способствует расположению сотрудников работать на данном предприятии.

Редактор Hurma Blog

Высокий уровень вовлеченности, удовлетворенности работой и эффективности — мечта каждой компании. В этой статье разбираем, что такое индекс eNPS и как он связан с качеством работы в компании.

Определение eNPS

eNPS (сокращенно от Employee Net Promoter Score) — это метод оценки, который позволяет организациям измерить лояльность сотрудников.

Первоначально NPS был инструментом для измерения лояльности клиентов, но сегодня используется в компаниях и в отношении сотрудников. Он оценивает вероятность того, что сотрудник захочет порекомендовать компанию в качестве места для работы. Проще говоря, помогает понять, что именно нравится и не нравится сотрудникам в компании.

Хотя eNPS и не предназначен для того, чтобы полноценно измерить вовлеченность сотрудников, это, все же, хороший вариант для начала. Он поможет понять общее положение дел в компании.

Почему лояльность сотрудников важна

Есть много причин, почему лояльность сотрудников имеет большое значение для успеха компании. Однако среди них можно выделить две наиболее важные:

Если сотрудник чувствует привязанность к вашей компании, он будет делать то, о чем мечтает каждый руководитель группы — все возможное в рамках своей должности и активно искать пути улучшения организации.

Мы знаем, что текучесть кадров очень дорого обходится бизнесу. Но трудно рассчитать фактическую стоимость текучести из-за того, что с увольнением связано много других расходов:

Но эмоциональные затраты на поиск новых кандидатов оказывают негативное влияние на персонал компании даже больше, чем финансовые затраты.

Таким образом, мы видим, что уровень лояльности сотрудников влияет на многие сферы работы компании. Оценка уровня eNPS помогает найти причины неудовлетворенности сотрудников и увеличить не только показатели лояльности, но и эффективность всей компании в перспективе.

Как появился eNPS

Еще в начале 1990-х годов Фред Райхельд, исследователь из Bain & Company, пытался найти наиболее эффективный способ измерения удовлетворенности клиентов.

Он утверждал, что традиционные опросы занимают слишком много времени и не позволяют провести значимые исследования. Райхельд обнаружил, что компаниям в конкурентоспособных отраслях достаточно использовать только один вопрос для измерения лояльности клиентов:

Какова вероятность, что вы порекомендуете компанию другу или коллеге?

Ответ должен быть дан по шкале от 0 до 10, где 0 — никогда не порекомендую, а 10 — с удовольствием порекомендую.

Он написал статью о своем исследовании в Harvard Business Review и рассказал о том, как можно использовать один простой вопрос для прогнозирования роста компаний. После этого многие организации начали использовать вопрос Райхельда для измерения и повышения лояльности клиентов.

Затем Райхельд решил, что лучший способ сгруппировать ответы — это разделить их на три группы:

NPS и eNPS

Несколько лет спустя Apple начала использовать NPS в своих розничных магазинах, чтобы найти отличных сотрудников. Они начали спрашивать работников розничной торговли, насколько вероятно, что они порекомендуют их магазин в качестве места для работы. Так, метод NPS одного вопроса стал использоваться для оценки лояльности сотрудников и приобрел приставку “e” — “employee”.

Самая большая разница в том, что NPS — это про клиентов, а eNPS — про ваших сотрудников.

Второй вопрос

Первоначально Райхельд выделил только один вопрос. Но позже он обнаружил, что наличие второго вопроса дает еще лучшие результаты. Реальная ценность заключается в последующем вопросе “почему”.

Второй вопрос помогает обосновать балл, выставленный для первого вопроса, и имеет огромное значение для работодателя. Формулировка этого вопроса должна быть выбрана в зависимости от ответов.

Например, если респондент дает вам высокий балл (9 из 10), вы можете спросить что-то вроде:

Если кто-то дал вам низкий балл, например, 3 из 10, стоит спросить:

По сути, все эти вопросы направлены на то, чтобы погружаться глубже и узнавать, какие преимущества и недостатки сотрудники видят в вашей компании.

Подробнее про группы респондентов

Сторонники

Сторонниками считаются те респонденты, которые поставили высшие баллы 9 или 10. Самое большое заблуждение работодателей в том, что об этой группе не нужно думать, ведь у них все хорошо. Однако эти люди с большой долей вероятности являются важнейшим ключом для анализа результатов и улучшения ситуации.

Важно понять, что именно этой группе опрошенных нравится в компании, что заставило их поставить столь высокую оценку. Используйте полученную информацию, для найма и удержания лучших талантов.

Нейтральные

Респондент считается нейтральным, когда выбирает 7 или 8 баллов. Мы называем их нейтральными или пассивными, поскольку предполагается, что они не собираются ни советовать, ни негативно говорить об организации. Сотрудники, которые попадают в эту категорию в целом удовлетворены, но, поскольку они не влияют на понимание атмосферы в компании, они не включаются в оценку.

Но это не значит, что вы не должны обращать на них внимание. Даже при том, что они проигнорированы в подсчете, не игнорируйте их отзывы. Узнайте, что мешает им рекомендовать компанию и последовательно работайте над тем, чтобы сделать их сторонниками. Ваша цель — добиться того, чтобы в компании было как можно больше сторонников.

Критики

Критики ставят от 0 до 6. Логично предположить, что низкая оценка — это знак, указывающий на проблемы, и на то, что сотрудников что-то беспокоит. Ваша главная задача понять, что не так.

Лучшее, что вы можете сделать — это показать искреннюю заботу и выслушать их проблемы. Если сотрудники чувствуют, что их слушают, это уже маленький шаг к тому, чтобы сменить лагерь и стать сторонником.

Чтобы стать лучше, компаниям нужно мнение людей, вошедших в группу критиков. Помните, что eNPS является мерой лояльности, и поэтому вы не хотите, чтобы эти люди покидали вас.

Методология eNPS

Как часто необходимо проводить исследования

Когда вы пытаетесь решить, как часто оценивать лояльность персонала, следует учитывать, что чем больше времени занимает опрос, тем менее точными будут результаты. Но поскольку в eNPS всего несколько вопросов, у компаний появилась возможность проводить оценку чаще.

Некоторые компании делают это каждый месяц, другие — каждые три месяца, а кто-то всего два раза в год. Решение остается исключительно за вами, однако учтите, что вам должно хватить времени на анализ результатов, внедрение практик, призванных повысить лояльность и оценку эффективности этих практик.

Как рассчитать оценку eNPS

Подсчет баллов довольно прост, вот что вам нужно сделать:

eNPS = % сторонников — % критиков

Например, если у вас 100 сотрудников, а результаты опроса eNPS:

Люди, которые поставили 7 или 8, не включены в расчет, потому что они занимают нейтральную позицию. Обратите внимание: сотрудники, которые пропускают опрос eNPS, будут считаться нейтральными. Включение пропущенных ответов в анализ результатов дает лучшее представление об уровне лояльности сотрудников.

Какой уровень eNPS можно считать хорошим

Как улучшить ваш eNPS в 2019 году

Итак, пришло время разобраться с тем, как же улучшить лояльность сотрудников. В целом можно описать это одной фразой — потратить достаточно времени и ресурсов на тщательный анализ отзывов сотрудников, чтобы выяснить, какие проблемы нужно решать и как быстро. Обсудим подробнее, как это работает и какие шаги вы можете предпринять.

Своевременность опроса

Частота проведения опросов eNPS имеет решающее значение. Если проводить их слишком часто, они теряют свою эффективность, но оценка eNPS раз в год тоже не дает увидеть реальную картину. Потому что в любых организациях есть текучесть кадров, а это означает, что сотрудники, которые могли бы дать вам ценную обратную связь, вероятно, уже покинули компанию.

Одним из преимуществ опроса eNPS является то, что его можно быстро и легко провести. Поэтому постарайтесь оптимизировать количество годовых опросов. Подумайте о eNPS как о системе раннего предупреждения о критических проблемах: чем раньше вы сможете выявить проблемы, тем быстрее сможете их решить и показать своим людям, что вы заботитесь об обстановке в компании работаете над улучшением рабочей среды.

Открытость

Поделитесь результатами опроса, покажите, что вы готовы работать с проблемами. Прозрачность очень важна, когда дело доходит до улучшения вашего eNPS. Вы должны максимально вовлечь сотрудников в процесс. Это не только поможет вам улучшить ваше положение, но и поможет сотрудникам увеличить заинтересованность и чувствовать себя более ответственными.

План изменений

Нет ничего более разочаровывающего для сотрудников, чем проведенная руководством оценка лояльности или удовлетворенности и отсутствие последующих шагов. После анализа результатов необходимо выделить важнейшие проблемы и составить план, который поможет в кратчайшие сроки их решить.

Фильтр данных

Есть еще одна продвинутая идея — фильтровать данные, чтобы получить более глубокое понимание результатов.

Например, вы можете отфильтровать результаты по таким критериям:

Как ваша оценка eNPS увеличивает NPS

Более высокий балл eNPS означает повышение производительности и качества работы, поскольку сотрудники больше заинтересованы в своей работе и заботятся о компании и ее целях.

Более вовлеченный персонал готов пойти на бОльшие усилия, чтобы принести пользу компании, и советовать ее как своим знакомым, так и клиентам. Более высокий eNPS также означает снижение затрат на поиск и найм персонала.

Даже если лояльные сотрудники не будут напрямую рассказывать клиентам о своей компании, они с большей вероятностью станут “послами бренда” и передадут свой энтузиазм через взаимодействие с клиентами, потому что они чувствуют себя счастливее. Следовательно, лояльные сотрудники обеспечивают повышенное качество обслуживания клиентов. Если ваши клиенты получают качественный сервис от ваших вовлеченных и лояльных сотрудников, они, в свою очередь, станут лояльными к вашей компании.

Это работает циклически. Хорошая репутация среди клиентов будет демонстрировать кандидатам, что ваша компания успешна, дружелюбна и является отличным местом для работы.

Скорее всего, ваша оценка eNPS будет ниже, чем ваша оценка NPS. Это связано с тем, что сотрудники придерживаются более высоких стандартов, чем клиенты, поскольку вкладывают больше времени и энергии. Сотрудники будут более жесткими критиками, поэтому не расстраивайтесь, а работайте над исправлением ситуации!а работайте над исправлением ситуации!

Аренда сервера или виртуальной машины в сети становятся все доступнее. На момент написания статьи аренда мощного 4-х ядерного сервера с неограниченным трафиком обходится всего в 70-100 долларов в месяц.

По этой причине многие компании, веб-мастера и разработчики арендуют сервер для нескольких проектов вместо использования разделяемого хостинга.

Преимущества очевидны: больший контроль над работой приложений и полное использование ресурсов сервера для своих проектов.

Как определить, что производительности сервера стало недостаточно и пора производить обновление или замену? Какой из компонентов стал бутылочным горлышком?

Эта статья поможет самостоятельно ответить на вопрос — требуется ли серверу замена? — используя сводные таблицы Microsoft Excel. Применяя описанный метод, для вас не составит труда подготовить красивый иллюстрированный отчет руководству, а также быстро найти узкие места в системе. Картинок будет много!

Нам понадобятся две вещи: данные и инструмент их анализа.

Для анализа данных производительности мы будем использовать «Сводные таблицы» из Microsoft Excel. В качестве примера данных используется записанный в CSV файл результат работы Perfomance Monitor. Это стандартный инструмент Windows Server, однако аналогично можно обработать данные, полученные на любой системе.

Начало – сбор данных

Чтобы чем-то управлять, нужно это измерить. Для анализа производительности сервера нам нужны замеры показателей производительности.

Для сбора данных Windows сервера нужно предварительно настроить Performance Monitor.

При настройке средств мониторинга промежутки между записью данных счетчиков производительности стоит брать равными или больше 5 минут. В течение недели вы накопите достаточный объем для анализа.

В Windows Server 2008 есть заранее заготовленные наборы для сбора сведений с помощью Performance Monitor. Вы можете воспользоваться ими, изменив формат записи данных на файл CSV, или настроить свой.

Для оценки базовой производительности сервера достаточно собрать информацию

Вы также можете добавить в набор любые другие данные, которые сочтете нужными. Для оценки загруженности особо интересны системные очереди к различным ресурсам системы – процессору, диску. Когда процессу нужен доступ к физическому ресурсу, операционная система ставит запрос в очередь. Если в очереди стабильно больше 2 элементов – значит, ресурс становится узким местом.

Для дальнейшего анализа данные лучше сразу сохранить в CSV файл.

Начинаем анализ

Для анализа я использую сводные таблицы Excel 2010. Аналогичный функционал есть в Microsoft Office и более ранних версий, а также в последних OpenOffice.

Сначала нужно загрузить собранные данные в документ.

Вставляем набор исходных данных для анализа

Для вставки данных перейдите в раздел «Данные», затем выберите «Получение внешних данных» и «Из текста»:

Выберите файл, в котором сохранены данные мониторинга и нажмите «Импорт»:

Excel запустит мастер импорта данных.

Performance Monitor использует запятую в качестве разделителя. Самый простой вариант — когда на системе, где собирались данные, и вашей одинаковые региональные настройки.

Укажем мастеру нужные параметры:

На последнем этапе важно проверить соответствие разделителя дробной части от целой. Если они отличаются – в зависимости от настроек это может быть как точка, так и запятая, то нужно указать Excel, какой символ используется в импортируемых данных.

Для этого выбрать все столбцы данных в мастере, и нажать «Подробнее»:

Теперь нажимаем «ОК» и «Готово».

Осталось указать, куда поместить данные в документе:

Excel импортировал данные в документ:

Для обработки данных мы будем использовать сводную таблицу. Чтобы ее создать, нужно сперва указать Excel, что символы в ячейках на листе – это таблица связанных данных.

В 2010 версии достаточно нажать Ctrl-L. Excel автоматически выделил все ячейки, заполненные данными: