talent pool что это
talent pool
Смотреть что такое «talent pool» в других словарях:
talent pool — UK US noun [C, usually singular] HR ► the suitable, skilled people who are available to be chosen to do a particular type of job: »The company has failed to groom a new leader from its in house talent pool. »These companies have a large enough… … Financial and business terms
Talent Pool — Ein Talent Pool ist eine Datenbank bestehend aus Profilen von Bewerbern und Mitarbeitern. Hierbei handelt es sich um ein Instrument des Human Resource Management, das in erster Linie im Rahmen der Mitarbeiterrekrutierung und Personalentwicklung… … Deutsch Wikipedia
Talent Relationship Management — ist eine personalpolitische Maßnahme basierend auf den Ideen des Customer Relationship Management mit dem Ziel, vielversprechende (externe) Kandidaten und talentierte Mitarbeiter an ein Unternehmen zu binden. Talent Relationship Management ist… … Deutsch Wikipedia
pool — <
pool n — 1) Our country s olympic swimming program has quite a talent pool. 2) In a billiard parlor window: Try our indoor pool. Liverpool, liver n … English expressions
talent — noun ADJECTIVE ▪ amazing, considerable, enormous, extraordinary, formidable, genuine, great, immense, incredible, major, obvious … Collocations dictionary
talent — 1. Ability. No eau. To pool talents, lauaki. 2. Biblical money unit. Kālena … English-Hawaiian dictionary
Precision Talent — Founded in 2007, Precision Talent is voice over talent management company, audio production house, voice over casting services, and spoken word record label. It’s headquartered in Los Angeles, California. Precision talent represents a talent pool … Wikipedia
Go Jump in the Pool — Infobox Book name = Go Jump in the Pool! image caption = 2003 version cover art author = Gordon Korman cover artist = Rodrigo Moreno, Luis Borba, Photo illustration by Yüksel Hassan (2003 version) country = Canada flagicon|Canada language =… … Wikipedia
Steve Pool — Infobox Person name = Steve Pool caption = A picture of Steve Pool birth date = November 5, 1955 birth place = death date = death place = other names = known for = Weatherman of KOMO TV and 80 time Subsitute Weatherman on Good Morning America… … Wikipedia
Billy Talent — Infobox musical artist Name = Billy Talent Img capt = Billy Talent at the 2007 MuchMusic Video Awards. (from left to right) Jonathan Gallant, Ian D Sa, Aaron Solowoniuk, Benjamin Kowalewicz Img size = 250 Landscape = yes Background = group or… … Wikipedia
Тимлиды. Много и сразу. Как выбрать и развивать
Всем привет! Меня зовут Андрей Новиков, я руководитель разработки в одном из подразделений компании Exness, и совместно с Леной Скворцовой, нашим HR BP, мы хотим вам рассказать про то, как выбираем тимлидов в командах разработки, как их развиваем и как растим под жарким кипрским солнцем.
Многие компании в определенный период роста сталкиваются с вопросом: где взять тимлидов? Вырастить самим или брать готовых на рынке? Мы тоже столкнулись с этим вопросом, так как компания стабильно растет, и наш технологический офис на Кипре на сегодняшний момент один из самых многочисленных.
Наша инфографика на 01/06/2020
Изучив опыт многих компаний, как российских, так и западных, мы пришли к самому популярному решению — растить и развивать своих тимлидов и в исключительных случаях нанимать с рынка. Это обусловлено тем, что:
Процесс выбора
Перед нами стояла задача: выбрать тимлида в каждой из восьми команд в один период времени, чтобы переход к новой форме управления был един для команд разработки, и ребята могли начать обучаться в одно и тоже время.
Для этого весь процесс мы разделили на несколько этапов:
Самостоятельная подготовка
В качестве самостоятельной подготовки всем кандидатам из команды мы давали письменное задание — подумать над вопросами: «Если бы я стал тимлидом, что бы я изменил в команде прямо сейчас?», «Почему я хочу стать тимлидом?», «Какие проблемы и вызовы я вижу перед собой в новой роли?».
Ответы на эти вопросы очень важны, потому что с одной стороны, они заставляют еще раз задуматься над вопросом «Действительно ли я хочу стать тимлидом?», порефлексировать над своим опытом, сильными и слабыми сторонами, с другой — подсветить проблемы и области развития команды, которые видны в текущей роли.
Собеседование
Можно сказать, что внутреннее собеседование на роль тимлида не сильно отличалось от собеседования с внешним кандидатом. В основе лежали вопросы, которые помогали оценить мотивацию, опыт и навыки кандидатов.
На этом этапе важно добиться для себя понимания следующих базовых вещей по каждому кандидату:
Отбирать внутренних кандидатов проще и надежнее, чем внешних, так как вы уже знакомы с человеком, знаете его сильные и слабые стороны, у вас есть его результаты перформанса и оценки софт скилов за предыдущие годы работы.
Калибровка результатов
Калибровка результатов это защита вашего выбора перед стейкхолдерами, продакт оунерами команд и руководителем бизнес-юнита. Нужно доказать, почему был выбран тот или иной кандидат, обозначить риски выбора и рассказать о плане развития. Калибровка позволяет максимально учесть возможные сложности и точки зрения людей, которые имеют внешний взгляд на команду и могут подсветить какие-то моменты, находящиеся в слепой зоне.
Talent Pool
Talent Pool, или кадровый резерв — наш потенциал. В него входят ребята, которые хотели бы быть тимлидами и расти в этом направлении, но на сегодняшний день у нас или нет команды для еще одного тимлида, или им нужно прокачать определенные навыки. В первую очередь, это кандидаты, которые не были выбраны тимлидами, но имеют желание и потенциал занять эту роль.
Именно из Talent Pool мы приглашаем тимлидов, когда у нас открывается позиция на замену в текущую команду, или появляется новая команда, которой нужен тимлид.
Программа развития для Talent Pool такая же, как и для тимлидов, но формат обучения больше рассчитан на самостоятельное освоение материала и самоконтроль.
Программа развития
Наша внутренняя программа рассчитана на шесть месяцев и составлена с учетом постепенного погружения инженера в его новую роль линейного менеджера команды. Мы соблюдаем баланс между быстрым погружением человека в роль и обучением навыкам, которые пригодятся в роли ТЛ с первых дней работы, и защитой от выгорания в абсолютно новой роли и новых взаимоотношениях с командой.
Программа развития тимлидов делится на два направления: базовый менеджмент и операционный менеджмент. Первое направление это менеджерский фундамент, который будет полезен любому менеджеру в любой организации. Второе направление это инструменты и подходы, которые используем именно мы, они также являются достаточно популярными, но не применяемыми повсеместно, или адаптированными под конкретную компанию.
Программа базового менеджмента
Программа операционного менеджмента
IDP (Individual Development Plan)
IDP, или индивидуальный план развития — это инструмент индивидуального роста в нашей компании. Если программа развития базовых менеджмент-скиллов покрывает стандартные менеджерские темы и отработку скиллов в группе, то IDP разрабатывается с учетом областей роста конкретного сотрудника.
Процесс составления и развития по IDP выглядит так:
Обычно все компетенции в IDP попадают в три основные области скиллов в компании: business acumen (понимание бизнеса и отрасли), operational excellence (execution) и leadership (soft skills, так необходимые руководителю). Для тимлидов первая версия IDP в основном заключалась в работе над leadership, а именно — people management.
Как мы измеряем прогресс? Как всегда — фидбек! Это и личный фидбек от коллег, и результаты 360, и, конечно же, отзывы тимлидов про свое развитие.
Уроки и советы
В качестве завершения хотелось бы поделиться парой советов и уроков, которые могут быть вам полезны.
Основная проблема, с которой мы столкнулись, это неоднозначное понимание роли ТЛ. Роль тимлида в разных компаниях состоит из разных навыков и обязанностей, очень часто ее путают с ролью техлида. Поэтому важно сделать четкое и структурированное описание должности тимлида, его обязанностей, ответственности, возможностей и роли в компании и донести ее на встречах с командами.
Выбор тимлида — это не просто. Приходится выбирать лучших из лучших, ребят, которые и так являются неформальными лидерами в команде. Нужно правильно работать с ожиданиями кандидатов, которые не были выбраны тимлидами, не допустить сильной демотивации и поддерживать их развитие в Talent pool.
Если команда зрелая, работает слаженно, выбор тимлида она может сделать сама. У нас был случай, когда команда собралась и самостоятельно, без нашего участия, провела выборы тимлида и доказала, почему именно этот человек будет отличным кандидатом на эту позицию.
Трудовые резервы: Инструкция по созданию Talent Pool
Talent Pool, или кадровый резерв, необходим компании, которая делает ставку на стратегию управления талантами. Как правило, это список сотрудников, обладающих высоким потенциалом — тех, чье развитие даст организации еще одного высококлассного специалиста. Когда возникает потребность назначить нового руководителя, первыми на очереди должны стоять именно профессионалы, входящие в Talent Pool. Разумеется, войти в него могут далеко не все сотрудники, а только специально отобранные.
Главные проблемы, возникающие у HR-менеджера на этой стадии — как наладить сотрудничество с непосредственным начальником работников и оценить не текущую профпригодность, а потенциал, необходимый для дальнейшего продвижения?
За все ответит HR-менеджер?
Кому стоит доверить важную миссию поиска талантов в своей компании: HR-менеджеру или руководителям подразделений? А если они должны работать в связке, то как лучше распределить полномочия? К сожалению, немало перспективных HR-стратегий провалилось именно из-за отсутствия согласованности.
Анна, директор по персоналу:
«Когда я пришла в компанию, решила, что нам необходимо создать Talent Pool и расписать, кто из сотрудников к какой работе склонен, кто имеет шансы стать руководителем и т. д. Начала организовывать ассессмент-центр, договаривалась с оценщиками из консалтеров. Что буду оценивать — прорабатывала сама: знания по индустрии и ключевые показатели мотивации, как в статье на портале Rabota.ru. Но организовать оценку не получилось: никто из руководителей подразделений не спешил помочь мне с составлением карты компетенций (а без их знаний я бы не справилась) и не хотел организовать своих сотрудников для ассессмента. Вопрос с Talent Pool повис в воздухе и висит до сих пор».
«Определенно, линейный руководитель должен быть заинтересованным лицом. Ведь чем качественнее будет произведен отбор, тем качественнее специалист будет выполнять свою работу после обучения. А значит, с начальника отдела будет снята некоторая доля контрольной функции по задачам его зоны ответственности», — утверждает Юлия Амаханова, генеральный директор ЗАО НИЦ «ТехноПрогресс».
Но на практике коллеги редко поддерживают эйчаров в их амбициозных начинаниях. Причины могут быть вполне объективными: руководители предпочитают не отрывать сотрудников от текущей работы. «К тому же, если же кандидат будет выбран неверно, то и пользы для отдела такое вложение средств компании не принесет», — говорит Юлия Амаханова. «Безусловно, и руководители, и сотрудники — люди занятые, и это может стать аргументом против того, чтобы отрывать их от непосредственных обязанностей», — говорит Анна Иванова, Master Business Coach, член ICF, руководитель департамента развития карьеры RH Partners.
Но все же эксперты единогласно утверждают, что для эффективного выявления талантов сотрудничество HR-менеджера и линейного руководителя необходимо. На самом деле здесь можно наблюдать пересечение компетенций. Кто обладает необходимыми знаниями для объективной оценки: специалист по персоналу или специалист в сфере, в которой работает сотрудник? Очевидно, и тот, и другой. Значит, действовать они должны заодно.
Анна Иванова:
«Приведу пример с рекрутингом. Сможет ли HR-департамент справиться с успешным поиском и наймом сотрудника на вакантную позицию без поддержки линейного руководителя или нет? По-моему, ответ очевиден — от того, как линейный руководитель опишет, кто ему нужен, от того, как будет проводить собеседования с отобранными кандидатами, как будет принимать решение о найме и, что особенно важно, как будет руководить принятым сотрудником, чтобы тот успешно прошел процесс адаптации и не уволился до окончания испытательного срока, зависит эффективность и той работы, которую проделал HR-департамент. Управление талантами — это сквозной процесс, который охватывает все этапы управления персоналом. HR-департамент может лучше разбираться в методиках оценки потенциала сотрудников, но пониманием того, чем отличается работник с высоким потенциалом от середнячка и неудачника на данном конкретном месте, владеет именно линейный руководитель».
В нашем случае директор по персоналу сделала все от нее зависящее в режиме экономии ресурсов компании. Анна могла заказать модель компетенций консультантам или склонить коллег к содействию, обратившись за помощью к правлению. Но оба решения обернулись бы потерями: в первом случае — денежных средств, во втором — времени и, что не менее важно, репутации среди коллег.
«Хороший начальник всегда нацелен на улучшение показателей работы отдела, а значит, заинтересован и в профессиональном, и в карьерном росте своих работников», — говорит Юлия Амаханова. «Позвольте поинтересоваться: неужели линейный руководитель не несет ответственность за результаты работы своего подразделения? Если же несет, то он первый заинтересован в том, чтобы под его началом работали максимально продуктивные сотрудники», — поддерживает Анна Иванова. «Обратная заинтересованность может быть вызвана, к примеру, страхом получить в лице бывшего подчиненного конкурента. А такие причины — повод задуматься о соответствии должности самого начальника», — подводит итог Юлия Амаханова.
Неуловимый потенциал
Как следует оценивать специалиста, чтобы выявить его готовность к новому назначению? Измерить KPI и оценить компетенции сотрудника недостаточно: и то, и другое относится к текущей работе, а не к потенциалу. Навыкам, необходимым для нового назначения еще предстоит обучить. Что же тогда должен измерять специалист по управлению талантами?
Вот как описывает ситуацию участница нашего форума, HR-менеджер Елена:
«Занимаемся сейчас созданием местного Talent Pool. Задались вопросом: как, собственно, определить, что в человеке есть потенциал для продвижения на более высокие позиции? Оценка, компетенции, характеристики — это все понятно. Но часто бывает так, что на своем месте сотрудник — просто супер: и толковый, и задачи выполняет и перевыполняет, и подчиненные с коллегами уважают, а продвинули его на место его начальника — и все, потухла «звезда»».
«Повышение — это всегда определенного рода трудности для специалиста. Он может превосходно разбираться в тонкостях своей работы, но должность руководителя требует умения мыслить более широко, масштабно и перспективно. Предугадать такое «потухание звезды» сложно», — комментирует проблему Юлия Амаханова.
Эксперты описывают несколько методов оценки потенциала и построения Talent Pool.
а) модель совершенства;
Создание модели совершенства компании — самый сложный, но зато самый точный способ. Кроме того, он подходит именно для той организации, которая его применяет.
1. «Сначала определяем самых успешных сотрудников в каждом подразделении и офисе на данной позиции. На этом этапе линейному руководителю может потребоваться помощь в формулировании критериев успешности, по которым будут отбираться лучшие», — говорит Анна Иванова. Для данного этапа хорошо подходит оценка KPI.
2. Затем оцениваются уже все работники подразделения — но не по компетенциям и эффективности, а по ключевым показателям мотивации и психологическим особенностям.
3. «Выделяем из результатов оценки всех сотрудников результаты самых успешных и на основании их создаем модель совершенства, то есть показатели, которые отличают лучших специалистов», — продолжает Анна Иванова.
«Создать модель совершенства не так просто, поскольку нам необходимо выделить те ключевые параметры мотивации, которые влияют на результативность и «талантливость»», — говорит Анна Иванова. Например, для того чтобы быть высокопродуктивным сотрудником (руководителем) на определенной позиции, кандидат должен иметь высокую ориентацию на достижение цели, высокую автономность в принятии решений и высокую потребность в социальном контакте или же среднюю потребность в социальном одобрении и низкую ориентацию на детали.
«Конечно, модель строится не на трех или пяти показателях, я просто привела пример», — уточняет эксперт RH Partners.
4. Теперь данная модель совершенства может стать критерием для оценки кандидатов в кадровый резерв. Оценить, насколько сотрудник соответствует ей, позволяют специальные методики. «Есть инструменты, которые с высокой точностью меряют именно эти показатели», — утверждает Анна Иванова.О том, как определить ключевые показали мотивации, речь пойдет в одной из следующих статей.
Анна Иванова:
«Эта модель дает компании измеримую и выпуклую картину того, что представляют собой высокопродуктивные (для данной конкретной компании) сотрудники, как они мыслят, чувствуют и действуют, чтобы на протяжении долгого периода продуцировать топ-результаты и, что не менее важно, как можно «клонировать» этот золотой кадровый фонд, отбирая и воспитывая работников с такими же характеристиками. Мотивационные характеристики и установки, соответствующие определенной позиции, если они есть у работника, позволяют с высокой прогностичностью предполагать его успешность на данной позиции даже в том случае, если он только готовится к тому, чтобы эту позицию занять (в отличие от оценки текущей профпригодности, которая завязана лишь на текущую деятельность)».
Иными словами, модель совершенства — это оценка потенциала сотрудников через их сравнение с теми, кто уже себя зарекомендовал.
b) метод полного погружения;
Существует и другой, менее трудозатратный, подход к выявлению талантов.
«Существуют разработанные для каждой специальности тесты, которые выявляют имеющийся потенциал, — говорит Юлия Амаханова. — Они состоят из комплекса задач и вопросов, с которыми работник будет сталкиваться при исполнении своих обязанностей». Иными словами, это кейс-метод.
Как правило, предполагается, что сотруднику еще предстоит пройти обучение. Поэтому ждать от него стоит не готовых решений, а правильного хода мыслей. «Несмотря на то, что база у такого изучения искусственная (то есть в задачах представлены смоделированные ситуации), валидность и надежность прогнозов велика», — комментирует эксперт НИЦ «ТехноПрогресс».
Говорят, что лучший способ научить человека плавать — бросить его в воду. Юлия Амаханова считает, что неплохой способ проверить готовность сотрудника занять ту или иную должность — доверить ему аналогичную.
«Некоторую ясность может внести пробное назначение такого специалиста, к примеру, руководителем временного проекта, меньшей группы, перед которой стоит конкретная задача», — говорит Юлия Амаханова. Иными словами, эксперт предлагает потренировать претендента на руководящее место на менее ответственной должности.
«Если в таких условиях кандидат на повышение справляется с работой, и ее результаты не понижаются, то вероятность, что ему можно доверить и большее количество подчиненных, возрастает», — комментирует Юлия Амаханова.
После того как таланты в компании найдены, и кадровый резерв сформирован, перед HR-менеджером встает еще более ответственная задача — организовать систему развития сотрудников. Главная сложность заключается, с одной стороны, в ограниченности резервов компании, а с другой — в многообразии методов обучения. О том, как выбрать из них самые подходящие, эксперты расскажут в следующем материале.
Routes to finance
Обучение как мотивационный фактор Виды обучения | система грейдов | Пул топ-талантов (Ноябрь 2021).
В большинстве компаний самым ценным товаром и самым важным элементом успеха в вашей отрасли является небольшой пул действительно талантливых людей.
Прежде чем вы сможете нанять их, прежде чем вы сможете украсть их для кого-то другого, прежде чем вы сможете соблазнить их захватывающими вызовами и мучительными компенсационными пакетами, вы должны их найти.
Вы наняли лучших специалистов по персоналу, которые вы можете найти для этого, но вы несете ответственность за руководство персоналом HR и за то, чтобы получить необходимые инструменты для успеха.
Предварительно квалифицируйте талант
У поисковиков работы в Интернете есть очевидные технологические навыки. Для вашей работы нужны техно-сообразительные люди, чтобы конкурировать. Это очевидное первое место для начала. В последнее время много написано, в котором инструктируют ищущих работу, как искать работодателей в Интернете. С другой стороны вопроса было написано очень мало. В этой статье мы рассмотрим это и предложим вам стратегию использования Интернета, чтобы найти самый лучший талант.
Стратегия
Это просто, на самом деле. Пусть они придут к вам. Помогите им прийти к вам. Сделать более легким для лучших талантов на всех уровнях найти свою компанию, чем найти своих конкурентов. Как вы это делаете экономически эффективно? Используйте веб-сайт, который у вас уже есть (или должен иметь).
Вы уже используете свой сайт для рекламы своих продуктов и услуг, не так ли? Ну, с несколькими простыми изменениями и дополнениями вы можете превратить их в магнит для талантливых людей, которые могут изменить ситуацию к вашей компании.
Контрольный список
Вот краткий контрольный список вещей, которые ваши различные отделы должны работать вместе, чтобы помочь вашей компании привлечь лучших кандидатов.
1. Является ли ваша компания в сети?
Если у вас нет корпоративного сайта, получите его. Это так. Если у ваших конкурентов есть один, они уже опережают вас. Если они этого не сделают, вы можете быстро опередить их. Если талант, который вам нужен для создания веб-сайта, не находится в вашем отделе ИС, вы можете нанять или заключить его на субподряд. Однако, возможно, вы захотите осмотреть компанию. Не удивляйтесь, сколько людей в вашей компании уже создали веб-сайты.
2. Может ли высший талант найти ваш сайт?
Получите ваш сайт, указанный в основных поисковых системах. Не беспокойтесь о местах размещения вакансий (например, Monster). Помните, что вы хотите качество в ответе, а не количество. Если ваша отрасль или ассоциация имеет веб-сайт, попробуйте получить ссылку со своего сайта на свой.
(Не беспокойтесь о том, как это сделать. Вот у вас есть менеджер IS.)
3. Ваши текущие вакансии открыты на вашем сайте?
Убедитесь, что ваш менеджер по персоналу содержит конкретные сведения о каждом открытии вакансии, обязанности, требования, номер задания и т. Д. Помните, что вы ищете хорошие матчи. Если позиции слишком общие, вы будете завалены резюме из малознакомых людей. Убедитесь, что листинг является текущим. Снимайте старые рабочие места, когда они заполняются. Если список не изменится, люди перестанут его проверять.
4. Вы показываете общие типы отверстий, чтобы получить резюме для последующих открытий?
Вы также хотите поймать резюме из лучших талантов, даже если у вас нет текущего открытия. На отдельной веб-странице из списков вакансий поддерживайте статический список общих типов людей, которые нанимает ваша компания.
Используйте те заголовки, для которых люди в вашей отрасли могут искать.
5. Рассказывает ли ваш сайт потенциальным сотрудникам о компании, ее продуктах, ее культуре?
Получить маркетинг здесь. Убедитесь, что сайт содержит сведения о компании и ее продуктах и услугах. Вы хотите продать свою компанию талантливым людям, которые приходят на ваш сайт. Получите HR, чтобы поместить что-то на свой сайт, который затрагивает культуру компании. Опять же, вы ищете лучших людей, которые будут хорошо работать. Если они не подходят, они не останутся надолго, чтобы вознаградить ваши усилия.
6. Могут ли они ответить онлайн?
Теперь, когда наш талант нашел вас, не отпускайте их. Дайте им способ (или несколько) отправить свое резюме прямо сейчас, пока они все еще находятся на вашем сайте. Дайте им адрес электронной почты, на который они смогут ответить. Настройте он-лайн форму, которую они могут заполнить и отправить. Вы также можете указать свой номер факса и свой почтовый адрес для тех, кто хочет использовать традиционные методы.
7. Вы относитесь к ним как к людям, а не к цифрам?
Если ваш отдел IS поместил автоответчика на адрес электронной почты, на который они отправляют резюме. Это простая вещь, которая отправляет письмо по электронной почте «Спасибо за ваш интерес к нашей компании. Мы получили ваше резюме, и мы рассмотрим его и при необходимости прикоснемся» и т. Д. » HR может написать сообщение, но убедитесь, что IS выдает его на автоответчик.
8. Нужно ли возобновлять онлайн-поиск базы данных с возможностью поиска?
Не мешайте традиционным (медленным) методам. Вы должны быстро выжить в своей отрасли, а проблемы с персоналом не являются исключением. Если вы не двигаетесь достаточно быстро, вы можете потерять лучшие перспективы для своих конкурентов. Создайте систему, которая автоматически помещает информацию, представленную на ваш сайт, в безопасную базу данных, которую HR может легко найти, чтобы найти лучшие совпадения.
Следующий шаг
Теперь, когда вы нашли этих лучших людей, вы можете подобрать, где мы начали эту статью. Вы можете украсть их у кого-то другого. Вы можете соблазнить их захватывающими вызовами и мучительными компенсационными пакетами. Вы также можете помочь им создать наградные карьеры в вашей компании, которые сделают их счастливыми и заставят вас выглядеть гениальными людьми для поиска таких людей с высшим пилотом в первую очередь.
9 Идей по набору талантов тысячелетия
Рекрутирование Millennials для работы в вашем магазине может быть сложной задачей. Но эти советы по найму помогут вам привлечь их талант.
Почему вы должны получать новости Якорные подсказки от тренера талантов
Новости якорные советы часто даются талантом телевидения тренеры, которые нанимают станция или сеть. Знайте, какой совет вы, вероятно, услышите.
Советы по ускорению найма: как выиграть игру талантов
Обеспокоены ускорением чтобы ваши менеджеры быстро нанимали сотрудников? Ваш персонал HR может использовать время, сохраненное при сохранении. Выясни как.