value stream что это

Value Stream Mapping:
поток ценности во плоти

В концепции бережливого производства выпуск продукции рассматривается как процесс создания ценности, в котором движутся потоки материальных и информационных ресурсов.

Процесс создания ценности

Чтобы эффективно управлять производственным процессом, устранять потери и внедрять усовершенствования, используется инструмент Value Stream Mapping — визуальное систематизирование потока ценности.

Что такое Value Stream Mapping: история и описание метода

Value Stream Mapping, VSM, дословно переводится как «составление карты потока ценности». Часто в русскоязычных источниках используются формулировки «систематизирование потока ценности» или «карта потока создания ценности«.

Value Stream Mapping — это инструмент, который визуализирует процесс превращения сырья в готовую продукцию, отпускаемую потребителям. Его объекты — материальные и информационные потоки ресурсов, а также время.

Пионер систематизирования потоков ценности — корпорация Тойота. А термин Value Stream Mapping впервые был применен в 1990 году в книге Дж. Вумека, Д. Джоунса и Д. Руса «Машина, которая изменила мир». Те же авторы развили идею VSM в книге «Бережливое производство» спустя шесть лет.

Корпорация тойота

Value Stream Mapping — это способ наглядно изобразить шаги, необходимые, чтобы потребность потребителей превратилась в продукт или услугу.

Часто Value Stream Mapping называют кайдзен потока, то есть постоянное совершенствование потоков ценности. Это лучший инструмент для выявления и планирования возможностей усовершенствования производства. Поэтому карты потоков создания ценности, КПСЦ, составляются таким образом, чтобы наглядно изобразить текущее состояние, спланировать и внедрить будущее состояние с измеримыми целями.

Использование методологии

Систематизирование потока ценности выполняется в разных масштабах — от простых административных процедур, до масштабного производства на мировой рынок. Метод помогает определить шаги, которые не добавляют ценности и подлежат устранению, а также слабые места, где процесс можно улучшить: ускорить, снизить затраты и обеспечить более безопасные условия труда.

Создание Value Stream Mapping делится на три блока:

Эффект Value Stream Mapping

Составление карт потока создания ценности полезно для компании любого масштаба.

Использование Value Stream Mapping приносит результаты:

Как создать Value Stream Mapping

Применение КПСЦ состоит из трех блоков: создание карты текущего состояния, создание карты будущего состояния и составление плана внедрения мероприятий по улучшению. Недостаточно просто наглядно изобразить процесс производства — без планирования, внедрения и анализа улучшения методология Value Stream Mapping не имеет смысла.

Карта текущего состояния дают отправную точку для создания бережливого будущего состояния. Она позволяет организации найти потери, их источники и причины: если в этой точке мы несем потери, то почему процесс устроен именно так и как можно его улучшить?

Карта будущего состояния — это определение будущего идеального состояния производства. Оно может включать создание непрерывного потока, применение способов организации материального потока FIFO или supermarket там, где непрерывный поток невозможен, и выравнивание производства (production levelling). Наконец, карта будущего состояния определяет улучшения, которые нужно внедрить.

FIFO — first in, first out, первая деталь, которая попадает в процесс, первой покидает его. Детали движутся строго по порядку, и количество деталей в линии ограничено. Когда линия заполняется, предыдущий процесс останавливается.

Supermarket (супермаркет) — несколько параллельных линий FIFO, на которых движутся разные детали и продукты. Основная идея супермаркета состоит в том, что когда одна деталь или единица продукции вынимается из процесса, то сразу же замещается (по аналогии с обычным супермаркетом, когда мы берем товар с полки). При этом важно поддерживать запас всех деталей, но избегать перепроизводства.

Production levelling — метод организации производственного процесса, при котором промежуточные товары выпускаются с постоянной скоростью, чтобы дальнейшая обработка также могла выполняться с постоянной и прогнозируемой скоростью.

Самая важная часть составления карты создания потока ценности — план внедрения улучшений. Он определяет каждую активность, необходимую для достижения будущего состояния, ответственную команду или сотрудника и дедлайн. Мероприятия плана обычно относятся к событиям кайдзен или проектам «Six Sigma». Чтобы не пропустить ни одно из мероприятий по улучшению плану, их лучше прописать в task manager компании.

Пошаговое руководство по созданию VSM

Чтобы нарисовать карту потока ценности, нужно привлечь специалистов в тех областях, которые будут наносится на карту, и эксперта по составлению подобных карт. Начинать лучше с карандашного наброска на большом листе бумаги, так как правок будет много.

Шаг 1. Выбор процесса для систематизации потока ценности (подготовительный)

Допустим, предприятие выпускает много видов продукции. Чтобы упростить анализ, есть смысл объединить их в продуктовые группы. Это легко сделать с помощью таблицы:

По вертикали — выпускаемые продукты
По горизонтали — все шаги процесса

Продукты, которые проходят через одни и те же шаги, относятся к одной продуктовой группе. В нашем упрощенном примере это продукты A и Z.

Дальше выбираем продукт или группу продуктов для систематизации потока ценности по следующим критериям:

Теперь нужно пройтись по пути создания ценности в обратном направлении — от потребителя до поставщика сырья. Посмотрите, как обрабатываются заказы клиентов, как выполняется работа в цехе, как передаются заказы вверх, как поставляются материалы и как продукты попадают с последнего шага процесса к клиенту. Когда вы получите общее представление о процессе, можно переходить к составлению карты текущего состояния.

Шаг 2. Символы Value Stream Mapping

Существуют стандартные символы для карт потоков ценности, которые обозначают процессы, материалы, информацию. Можно отталкиваться от них или изобрести собственные, привычные и понятные.

Основные символы VSM

Шаг 3. Определение границ процесса

Нужно определить начало и конец карты. Обычно процесс создания ценности начинается с поставки сырья и и заканчивается отгрузкой продукции потребителю. Поэтому символы поставщика и потребителя и есть границы процесса, которые наносятся на карту в первую очередь. Можно копнуть глубже и учесть цепочку поставщиков и цепочку сбыта. В этом случае на карту наносятся не абстрактный поставщик и потребитель, а конкретные компании.

Шаг 4. Шаги процесса

Когда границы процесса определены, нужно разбить его на шаги — то есть операции, через которые проходит продукт. Один шаг проходит в одном месте с одной точкой входа и выхода запасов. Шаги определяются слева-направо по ходу производства и наоборот — то есть от потребителя в обратном направлении к поставщику.

Начните составлять карту с определения требований потребителей. Отметьте локацию потребителя, куда вы отгружаете продукцию, специальным символов, а в блок данных занесите требования — потребность в единицах продукции в месяц, размер отгрузки и т.д. Отметьте на карте метод отгрузки и частоту, соберите все данные о процессе. От отгрузки перейдите к запасам — сколько готовой продукции хранится на складах в ожидании отгрузки.

Дальше двигайтесь к производству. Нанесите блоки процесса для каждого участка потока материалов. Граница процессного блока проходит в месте, где процессы разъединяются и поток материалов останавливается. Соберите и нанесите на карту данные о каждом этапе и отметьте запасы, хранящиеся между блоками процесса. Закончите описание процесса обозначением блока поставщика материалов.

Шаг 5. Добавление информационных потоков на карту

Потоки информации — важная часть КПСЦ, которая отличает ее от других методов изображения производственного процесса. Информационные потоки должны описывать, как потребитель заказывает продукт, как его потребности проходят сквозь процесс вплоть до поставщиков, и как мы транслируем требования к продукту на производственно, чтобы выпустить именно тот продукт, в котором нуждается потребитель.

Шаг 6. Добавление данных о каждом шаге процесса

На этом этапе нужно привлечь команду и собрать информацию о каждом шаге процесса.

Это могут быть следующие данные:

Выберите подходящие измерения для процесса и запишите актуальные данные.

Шаг 7. Подсчет запасов

Избыточные запасы и перепроизводство — две из семи потерь бережливого производства, которые появляются, когда в производственном процессе есть проблемы. При подсчете запасов для карты потока ценности важно тщательно учесть все запасы, поскольку храниться они могут в самых неожиданных местах.

Шаг 8. Добавление хронологии процесса — Timeline

Timeline наносится на карту, чтобы получить информацию об общей продолжительности процесса (lead time) и времени на обработку единицы продукции (cycle time). Timeline имеет вид прямой или ломаной линии с верхним и нижним уровнями. Над линией указывается продолжительность каждого шага процесса, а под линией — продолжительность цикла обработки одной детали или единицы продукции.

Пример Timeline

Lead time — средняя продолжительность времени, за которое единица продукции перемещается через весь процесс, включая время ожидания между шагами процесса.

Cycle time — средняя продолжительность времени, за которое выполняется один или несколько шагов в пределах процесса.

Продолжительность процесса обычно составляет несколько дней — несколько недель, а длина цикла выпуска одной детали или единицы продукции — всего несколько минут. Такое соотношение показывает, как много потерь есть в системе.

Шаг 9. Карта будущего состояния

Когда вы нарисуете карту текущего состояния и определите цели бережливого производства, которых хотите достичь, — переходите к составлению карты будущего состояния. Основой для ее составления будут участки перепроизводства и потерь, которые вы выявите на карте текущего состояния.

Например:

Отмечайте желаемые изменения на карте значками взрыва Кайдзен и корректируйте целевые значения.

Шаг 10. План Value Stream Mapping для внедрения улучшений

Финальный шаг Value Stream Mapping — составление плана действий, чтобы воплотить тот идеальный производственный процесс, который изображен на карте будущего состояния. Лучший способ составить и выполнить такой план — разбить карту будущего состояния на сегменты, и изменять один сегмент за раз.

Рабочий план должен включать метрики для измерения достижимости целей и контрольные точки.

План нужно проверять и адаптировать раз в месяц, пользуясь методикой PDCA. Когда план будет выполнен — время составить новую карту текущего состояния. Лучше всего проверять улучшения, сравнивая старую и новую карты текущего состояния, ежегодно.

Примеры карт потока создания ценности

Пример value stream map

Value stream map текущего состояния

Пример карты потока создания ценности

Не обязательно рисовать карту вручную — используйте специальные программы, куда уже добавлены все символы Value Stream Mapping, вроде этих:

В каждой программе есть бесплатный тестовый режим — его достаточно, чтобы создать первую карту. Все программы на английском языке.

Вердикт

Визуальная информация воспринимается лучше всего, а инструмент бережливого производства Value Stream Mapping не только наглядно изображает, но и собирает воедино информацию о процессах создания ценности в компании.

Карты потока создания ценности помогают найти возможности для оптимизации процессов в соответствии с философией Кайдзен.

Систематизирование потоков ценности применяется в производстве, логистике, здравоохранении, разработке ПО, сфере обслуживания.

Источник

Безжалостное непрерывное улучшение оргструктуры по SAFe

Инструменты SAFe для проектирования на старте Agile-трансформации и постоянного совершенствования оргструктуры.

Нужна быстрая поставка ценности клиенту?
Ломайте преграды между департаментами!
(c) Эдвардс Деминг

Потоки создания ценности (Value Stream) и поезда (Agile Release Trains, ARTs) являются самой важной частью фреймворка SAFe (Scaled Agile Framework). Без правильного организационного дизайна вы столкнетесь с множеством зависимостей и замедлением скорости поставки.

5 шагов дизайна

Нужно пройти 5 шагов для идентификации поездов:

Value Stream

Value Stream — это последовательность действий по созданию ценности от первичного запроса до поставки итогового результата клиенту.

Время от запроса до получения ценности называется Lead time. Самый простой способ уменьшить Lead time — это выявить работу, которая не приносит ценности, или выявить любые задержки при передаче информации между участниками.

Понятие Value Stream также включает:

Типы Value Stream

Выделяют два типа Value Stream:

Для того, чтобы наиболее оптимальным способом спроектировать разработческие Value Stream, необходимо сначала построить карту операционных Value Stream.

Шаг 1. Определите операционные Value Stream

В крупных компаниях поток создания ценности пронизывает множество подразделений компании и ее партнеров, поэтому зачастую идентификация не так проста.

Для определения начните с вопросов из таблицы:

Шаблон описания Value Stream

Этот шаблон описывает общие характеристики, которые полезно определить до анализа Value Stream.

Пример операционного Value Stream предоставления кредитов физическим лицам

Рассмотрим пример из банковской сферы по получению кредита:

Value Stream начинается с потребности клиента в займе, клиент начинает исследовать предложения различных банков, после чего выбирает одно из доступных предложений конкретного банка, заполняет его анкету, заявка проходит скоринг и после совершения всех платежей кредит закрывается.

Эта карта похожа на Customer Journey Map (CJM, карта путешествия потребителя) за исключением того, что цель применения этого инструмента иная. CJM выявляет проблемные области и подсказывает, как увеличить продажи и повысить лояльность клиентов. Операционный Value Stream в SAFe визуализируется для оптимизации организационной структуры.

Шаг 2. Определите системы, которые поддерживают операционный Value Stream

После определения шагов операционного Value Stream определим системы, которые поддерживают его. Визуализируйте связь между системами и шагами в Value Stream для того, чтобы понять, как поток работает изнутри:

Шаг 3. Определите людей, участвующих в разработке

После определения систем давайте оценим количество людей, которые их разрабатывают и поддерживают, а также их местоположение.

Шаг 4. Определите разработческий Value Stream

На следующем шаге мы переходим к определению разработческого Value Stream.

Разработческий Value Stream — это шаги, которые нужно пройти для разработки систем операционного Value Stream. У разработческого Value Stream свои входные триггеры и своя поставляемая ценность. Обычно ценность — это добавленные или измененные возможности продукта, а триггеры — это новые идеи по развитию продукта.

Анализ входящих требований позволяет понять, сколько будет разработческих Value Stream. К примеру, если бОльшая часть требований требует изменения всех систем, вероятно, будет один разработческий Value Stream. А если системы не сильно связаны, то можно разбить Value Stream на несколько (при необходимости).

Как бы вы их не спроектировали, разработческие Value Stream должны быть по максимуму независимы между собой.

Одна из систем в нашем примере разрабатывается внешним вендором, по этой причине его команды не попали ни в один из поездов.

Разработческие Value Stream являются сквозными к организационной структуре

Компании обычно организованы по функциям. Это происходит по нескольким причинам: история развития, функциональное удобство, эффективность централизации людей одной компетенции, география.

Бережливые (Lean) организации нацелены на улучшение всего потока целиком. Это требует понимания, как лучше всего организовать взаимную работу разных частей организации.

Обычно на этом шаге уже понятно, что разработческие Value Stream не помещаются в рамках одного департамента и пронизывают организационную структуру организации.

А в особо крупных компаниях поток создания ценности пронизывает не только границы департаментов, но и стран.

Вполне возможно, что в компании нет одного человека, который бы видел всю картину потока создания ценности целиком. Более того, попытки улучшения этого потока обычно фокусируются на локальных точках улучшения, которые приводят к оптимальной работе одной функции, но могут приводить к деградации всей системы целиком.

Шаг 5. Определение ART

Заключительный шаг — это определение ART, которые реализуют добавленную ценность.

ART содержит всех людей, программное и аппаратное обеспечение, необходимые для улучшения потока создания ценности.

Практический опыт показывает, что поезда наиболее эффективны когда:

Возможны три конфигурации дизайна поезда.

1) Один поезд реализует несколько Value Stream:

2) Один поезд реализует один Value Stream:

3) Для крупного решения необходимо несколько поездов:

Разделение Value Stream на несколько ART

Для крупных компаний характерна ситуация, когда все разработчики не помещаются в один поезд. В этом случае необходимо сгруппировать команды в поезда из соображений минимизации зависимостей между поездами.

Зависимости могут быть продуктовые, а могут быть компонентными, поэтому группировка может быть двух типов:

Нет одного правильного ответа, как структурировать поезда в контексте большой компании. Часто выделяется платформенный поезд для развития базовых сервисов и несколько фича-поездов для развития бизнес-функциональности.

Также можно закрепить за поездом нескольких шагов (сегментов/сервисов) Value Stream. В этом случае поезд не является полностью сквозным и для каждого сегмента необходимо определить входные параметры и ожидаемую конечную ценность, провести границу между сегментами.

Рассмотрим примеры дизайнов поездов из опыта различных компаний.

У каждого канала свой поезд + есть платформенный поезд:

У каждого продукта свой поезд (внутри поезда охвачены все каналы) + есть платформенный поезд:

По шагам Value Stream без платформенного поезда:

В этом случае каждый поезд отвечает за часть шагов Value Stream, а в развитие платформы вкладываются все 3 поезда.

Выбор оптимального варианта дизайна поездов

Обычно на воркшопе по проектированию поездов в формате мозгового штурма создаются несколько вариантов дизайна и потом выбирается оптимальный исходя из критериев, представленных в таблице:

Воркшоп по дизайну поездов

Набор инструментов предлагает проверенный, системный подход для оптимизации дизайна с учетом зависимостей, координации и ограничений компании.

Обычно воркшоп проводится после тренинга Leading SAFe для ключевых заинтересованных лиц. Цель тренинга — получить общее понимание, что дает SAFe бизнесу, затем создать дизайн поездов и в идеале выбрать дату запуска пилотного поезда.

Мы понимаем, что первый дизайн не может быть идеальным, поэтому компании повторяют воркшоп после нескольких PI для того, чтобы улучшить организационный дизайн и учесть новые вводные, полученные на практике.

Видео доклада Сергея Рогачева на конференции Enterprise Agile Russia 2019 «Безжалостное непрерывное улучшение оргструктуры по SAFe»

Источник

Повышаем степень клиентоориентированности с помощью корпоративной архитектуры на основе TOGAF®

Привет, Хабр. В рамках набора учащихся на курс «Enterprise Architect» подготовили перевод материала.

Также у всех желающих есть возможность посетить открытый демо-урок «Обоснованные структурные изменения организации в быстро меняющихся условиях». На этом вебинаре вместе пройдёмся по процессу исследования, оценки, планирования и контроля изменений в организации. Увидим, как применяются методы архитектуры предприятия — это доступный многим инструмент. Вопреки расхожему мнению, он не требует глубоких технических знаний, зато сфокусирован на понимании предметной области и эффективных коммуникациях.

Область бизнес-архитектуры в рамках Enterprise Architecture (Архитектура предприятия) — это не только бизнес-возможности и бизнес-процессы. В первую очередь это касается оптимизации ценности (value) для ваших клиентов и усилий в построении организации, в большей степени ориентированной на них.

Важность ценности в Enterprise Architecture

Традиционно в Enterprise Architecture бизнес-процессы (business processes) являются основным средством взаимодействия с заинтересованными сторонами. Что касается понятия бизнес-возможностей (business capabilities), то это более новая концепция, также часто используемая в Enterprise Architecture. Бизнес-возможности позволяют лучше понять, как программные приложения поддерживают бизнес, что очень хорошо объясняется в этом видео — «Бизнес-архитектура TOGAF®: Руководство по бизнес-возможностям»:

Часто бывает, что для одних (новых) бизнес-возможностей поддерживающих приложений нет, в то время как для других (старых) возможностей их слишком много. Обе концепции сами по себе не отражают ценность, которую гибкая клиентоориентированная организация должна обеспечить для сохранения и увеличения своей доли рынка за счет все более быстрых и непрерывных инновационных изменений и более информированных клиентов, которые вынуждают их иметь более гибкие бизнес-стратегии.

Корпоративные архитекторы должны осваивать и использовать концепцию ценности на клиентоориентированном предприятии, как показано на изображении выше. Организация обычно предоставляет несколько ценностных предложений (value propositions) различным сегментам своих клиентов (или персонам) и партнерам, которые доставляются потоками создания ценности (value streams), состоящими из нескольких этапов создания ценности (value stages). На этапах создания ценности участвуют внутренние заинтересованные стороны (stakeholders), внешние заинтересованные стороны и очень часто потребители. Этапы создания ценности создают условия для этапов клиентских путей (customer journey steps), опираются на возможности и вводятся в действие процессами (обычно уровень 2 или 3). Видео Бизнес-архитектура TOGAF® :Значение Guide Поток дает очень четкое и простое объяснение, если вы хотите узнать об этом побольше. Клиентские пути, строго говоря, не является частью бизнес-архитектуры, но, тем не менее, очень полезно для взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Эти потоки/этапы создания ценности не могут быть реализованы на пустом месте. Организация должна иметь возможность достичь определенной цели, которая заключается в предоставлении ценности инициирующим заинтересованным сторонам, в частности — клиентам. Эта способность является решающей бизнес-возможностью. Без этой возможности организация не может предоставить ценность для инициирующих заинтересованных сторон (клиентов). Она делает возможным этап создания ценности и реализуется бизнес-процессом. Она также принадлежит одной бизнес-подразделению или филиалу внутри организации и используется одним или несколькими бизнес-подразделениями или филиалами. Как правило, возможность должна поддерживаться по крайней мере одним приложением, системой или IT-службой.

Фактически, ценностные предложения, потоки и этапы создания ценности — это «Почему» инициатива или проект должны быть реализованы. Заинтересованная сторона — это «Кто» должен участвовать для создания ценности. Бизнес-процесс — это «Как» организация может создавать ценность. Наконец, бизнес-возможности — это то, «Что» организация должна контролировать или должна делать для создания ценности.

Важные определения

Ссылаясь на стандартные определения TOGAF, каждый элемент, упомянутый на рисунке выше, должен быть определен следующим образом:

Бизнес-процесс (Business Process). Бизнес-процесс — это группа связанных и структурированных действий, выполняемых отдельными лицами или оборудованием, которые в определенной последовательности производят услугу или продукт (или служат бизнес-цели или задаче).

Бизнес-возможность (Business Capability). Бизнес-возможности — это особые способности, которыми предприятие может обладать или обменивать для достижения определенной цели. Бизнес-возможности должны поддерживаться приложениями, системами и/или IT-сервисами.

Клиент (Customer). Тот, кто покупает товар или услугу.

Клиентский путь (Customer Journey). Клиентский путь описывает полный опыт, который проходят клиенты при взаимодействии с организацией в виде пути из последовательных шагов до и после покупки продукта или услуги. Вместо того, чтобы рассматривать только часть транзакции или опыта, клиентский путь документирует полный опыт работы с клиентом. Клиентский путь состоит из нескольких этапов.

Продукт (Product). Продукт, предлагаемый организацией, — это товар, идея, метод, информация, объект или услуга, задуманные как результат процесса, удовлетворяющие потребности или желания покупателя. Продукт обычно является частью ценностного предложения.

Заинтересованная сторона (Stakeholder). Человек, команда, организация или комбинация вышеперечисленного, заинтересованные в системе.

Услуга (Service). Повторяющееся действие — дискретное поведение, которое может быть запрошено или инициировано каким-либо иным образом. Услуга обычно является частью ценностного предложения.

Ценностное предложение (Value Proposition). Ценностное предложение — это обязательство предоставить ценность инициирующей заинтересованной стороне (обычно клиенту), которая убежден, что после покупки будет получена выгода. Ценностное предложение состоит из одного или нескольких продуктов или услуг.

Поток создания ценности (Value Stream). Представление непрерывного набора действий, добавляющих ценность, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. Поток состоит из нескольких этапов создания ценности, в которых участвует по крайней мере одна идентифицируемая заинтересованная сторона.

Поток создания ценности бизнес-архитектуры и связанные с ним возможности обеспечивают ценностно-ориентированную перспективу возможностей, необходимых для ведения бизнеса любого типа (например, любой гостиницы), без учета организационной структуры, местоположения, вариантов продукта, конкретных процедур или других операционных характеристик, которые отличают конкретный бизнес или цепочку предприятий. Напротив, ценностно-ориентированный бизнес-процесс и его разложение на виды деятельности и потоки, обеспечивает ценностно-ориентированную перспективу потока товаров, информации и достижения результатов посредством деятельности (потенциально общего) бизнеса.

Enterprise Architecture и 5 этапов исполнения гибкой стратегии

Теперь давайте расположим каждый элемент, указанный на рисунке выше, как показано на рисунке ниже, чтобы определить 5 шагов в организации реализации гибкой стратегии. Эти этапы подробно описаны в книге «Практическое руководство по реализации гибкой стратегии: проектирование, архитектура, расстановка приоритетов и успешное достижение корпоративного будущего».

Клиенты (сегменты и/или персоны) и партнеры участвуют на всех пяти этапах реализации гибкой стратегии организации. Заинтересованные стороны бизнеса участвуют во всех этапах, кроме четвертого, который представляет собой этап гибкой доставки и выполнения. Что касается заинтересованных сторон в области IT, они в основном участвуют в планировании инициативы (шаг 3) и гибкой доставке и реализации (шаг 4).

Ценностные предложения, продукты, услуги в основном разрабатываются на этапе бизнес-дизайна и стратегии (шаг 1) для достижения конкретных стратегий и целей. Клиентские пути, потоки и этапы создания ценности обычно изучаются в начале проектировании трансформаций (шаг 2). Бизнес-возможности исследуются как при проектировании трансформаций, так и при планировании инициатив (шаги 2 и 3). Что касается бизнес-процессов, о них в основном заботятся на этапе гибкой доставки и реализации (шаг 4) на оперативном и тактическом уровне, когда экспертам по бизнес-процессам и agile-экспертам необходимо достичь четких целей в оценке тактике.

Чтобы обеспечить дополнительную ценность для своей организации, архитекторам предприятия необходимо понимать, что бизнес-архитектура — это не только бизнес-возможности и бизнес-процессы. Архитекторам предприятий не следует ограничивать свои возможности только проектированием трансформаций и инициативным планированием своей организации. Корпоративные архитекторы также могут внести свой вклад в оптимизацию ценности для клиентов и партнеров своей организации. Включение всех аспектов бизнес-архитектуры в практику вашей enterprise architecture сделает вашу команду гораздо более ценной для заинтересованных сторон на начальном этапе бизнес-дизайна и выработки стратегии и для заинтересованных сторон в IT на этапе гибкой доставки и реализации.

Источник