workforce management что это
ИТ База знаний
Полезно
— Онлайн генератор устойчивых паролей
— Онлайн калькулятор подсетей
— Руководство администратора FreePBX на русском языке
— Руководство администратора Cisco UCM/CME на русском языке
— Руководство администратора по Linux/Unix
Навигация
Серверные решения
Телефония
FreePBX и Asterisk
Настройка программных телефонов
Корпоративные сети
Протоколы и стандарты
Что такое WFM и WFO системы?
Управление и оптимизация вашими трудоресурсами
Каждому из нас в своей жизни приходится пользоваться услугами Call-центров. Простым примером может быть звонок вашему сотовому оператору, когда Вам необходимо получить консультацию по поводу интересующего Вас вопроса и чаще всего именно с помощью Call-центра Вы и получаете консультацию от сотового оператора по поводу решения вашего вопроса.
Продвинутый курс по Asterisk
Концентрат редких знаний, для внедрения Asterisk в крупных предприятиях. Все это мы собрали в одном курсе для тебя.
Под Call-центром подразумевается вспомогательная служба или самостоятельная организация, которая специализируется на обработке обращений и информированию с помощью голосовых каналов связи по запросу клиента или же по инициативе организации. Разновидностью Call-центра считаются контакт-центры, которые помимо звонков способны обрабатывать обращения по электронной почте, традиционной почте, поступающие факсы и также проводя обработку обращений в формате чата с клиентом.
Для того чтобы повысить эффективность работы компаний используют специальные средства для повышения эффективности их деятельности: пакеты оптимизации рабочей силы WFO и средства управления персоналом (WFM).
Workforce optimization (WFO)
Пакет оптимизации рабочей силы (WFO) представляет собой набор из функциональных модулей, которые работают вместе, чтобы помочь компаниям оптимизировать производительность своей рабочей силы. WFO рассматривается как «набор интегрированных модулей, предназначенных для сбора, анализа и предоставления менеджерам информации, необходимой для оценки эффективности их отдела и персонала, а также восприятия, потребностей и желаний их клиентов и потенциальных клиентов». Обычно современный контакт Центр состоит из следующих функциональных модулей, которые включают в себя:
Workforce Management (WFM)
Средства управления персоналом WFM методология планирования рабочего времени и операционного управления сотрудниками в компании с целью снижения затрат на персонал и оптимизацию бизнес процессов внутри копании. Процесс работы WFM в компании дает Вам следующие возможности:
Актуальность использования инструментов WFO и WFM в наше время заключается в том, что только при наиболее высоком качестве обслуживания клиентов и профессионализме сотрудников, возможно добиться положительного отклика от ваших клиентов, тем самым повышая степень доверия к Вам и Вашему продукту или услуге в современных рыночных условиях.
Базовый курс по Asterisk
Мы собрали концентрат всех must have знаний в одном месте, которые позволят тебе сделать шаг вперед на пути к экспертному владению Asterisk
Обзор Workforce Management систем: западные или российские решения?
Ирина Чиркова, управляющий партнер компании MPLUG
Системы планирования и учета рабочего времени (Workforce Management, WFM) являются важной частью управления человеческими ресурсами любой организации. Их использование помогает эффективно управлять рабочими процессами – прогнозированием потока покупателей и товарооборота, расчетом потребности в персонале, планированием графиков работы сотрудников, контролем рабочего времени, аналитикой производительности труда и т.д. Это повышает общую эффективность компании, особенно работающей в сфере розничной торговли.
Рассмотрим основные особенности западных и российских систем и разберемся, чем они отличаются друг от друга.
Ведущий мировой поставщик в области решений для управления персоналом. Половина компаний, входящих в рейтинг Fortune 1000, пользуется именно этой системой. Продукт позволяет оптимизировать и строить гибкие графики, управлять расписанием, отслеживать время работы и посещаемость персонала, фиксировать отсутствие или уход сотрудника и измерять производительность. Автоматическое получение информации по данным параметрам позволяет руководителю предприятия максимально эффективно контролировать и оптимизировать затраты на персонал. Kronos, в отличие от других западных систем, предлагает возможности следующего поколения, например, более совершенное прогнозирование потребностей в сотрудниках. Благодаря использованию искусственного интеллекта точность таких прогнозов увеличивается на 25%, и система рассчитывает оптимальную потребность в персонале. Это не только значительно сокращает эксплуатационные расходы за счет уменьшения сверхурочных часов работы, но и увеличивает прибыль компании благодаря повышению производительности. Еще одна особенность Kronos – доступная в реальном времени аналитика, в том числе 150 уже сформированных ключевых показателей эффективности, которые впервые дают руководителям полный набор аналитических инструментов для оперативного реагирования на изменение потребностей организации.
Эффективность внедрения Kronos наглядно демонстрирует кейс компании Co-Operative, которая купила супермаркеты Sommerfield в 2009 году и столкнулась с проблемой интеграции двух сетей. Воспользовавшись решением Kronos, Co-Operative не только смогла решить проблему, но и приобрела полный контроль над планированием рабочих графиков для своих 52 000 сотрудников в 2400 магазинах. Теперь руководство оперативно реагирует на потребности компании и обеспечивает нужное количество подходящего персонала в зависимости от ситуации в том или ином магазине. Если до внедрения Kronos расходы на персонал составляли до 400 миллионов фунтов стерлингов в год, то после реализации проекта компания стала экономить до 12 миллионов фунтов. Этого удалось добиться за счет более жесткого контроля за временем работы персонала и лучшего прогнозирования и планирования графиков – так, например, количество переработок сократилось на 3500 часов в неделю.
WFM-решения, предлагаемые компаниями SAP и Oracle, позволяют строить гибкие графики сотрудников, вести учет рабочего времени, рассчитывать потребность в персонале и многое другое. Традиционно именно эти системы выбирают крупные транснациональные компании. SAP и Oracle легко масштабируются и являются более привычными и универсальными для больших западных предприятий с представительствами в разных городах и странах. Тем не менее что касается Oracle, то эксперты отмечают следующие недостатки перед другими системами: нет возможности для совместной работы, облачных вычислений, а также достаточно низкий уровень юзабилити. В системах SAP исследователи компании Ventana Research отмечают отсутствие функционала управления задачами и проектами, а также более медленную скорость работы.
Несмотря на популярность обеих систем на Западе, позиции SAP в российском ритейле прочнее положения Oracle, по словам экспертов. Так, например, компания М.Видео внедрила именно SAP WFM, чтобы управлять рабочим временем своих сотрудников в соответствии с торговой нагрузкой. После реализации проекта сеть магазинов смогла отработать пиковый оборот с меньшим количеством персонала и снизить показатель простоя сотрудников, увеличив их доход и повысив мотивацию. В итоге компания М.Видео смогла сократить расходы на ФОТ на 10 %, и теперь 15 000 сотрудников сети работают именно по автоматизированным гибким графикам.
Решением уже активно пользуются российские ритейлеры и банковский сектор. Например, проект по автоматизации планирования расписания работы персонала в сети супермаркетов «Оливье» помог уменьшить долю фонда оплаты труда в товарообороте на 15% и увеличить производительность персонала на 7%.
Когда встает выбор между западным или российским WFM-решением, многое зависит от того, международная это компания или нет. Те предприятия, которые уже используют WFM-системы в своих зарубежных офисах, чаще всего внедряют те же решения в своих российских представительствах, адаптируя их под специфику местных бизнес-процессов.
Если это не ваш случай, то вот несколько параметров, на которые рекомендуем обратить внимание при выборе.
Еще один немаловажный фактор – это клиентский сервис. Российские альтернативы в этом плане более доступны и гораздо быстрее реагируют на запросы. У западных компаний клиентов на порядок больше, а служба поддержки находится далеко, что снижает скорость реакции.
Важно также учитывать, что в западных системах планирование графиков делается понедельно, тогда как отечественные компании обычно делают это помесячно.
И конечно – стоимость. Западные системы более дорогие, их цена формируется из количества покупаемых лицензий. Российские компании идут другим путем – VERME, например, рассчитывает стоимость, исходя из количества подключаемых к системе магазинов (количество пользователей в точках не ограничено).
Тем не менее вопрос «Западная или российская система?» не является первоочередным, потому что конкуренция идет не между зарубежными или отечественными предложениями, а между ручным трудом и автоматизацией. Многие компании до сих пор работают по старинке с Excel, и важно образовывать рынок и показывать объективные преимущества автоматического подхода к управлению персоналом.
Другой взгляд на управление персоналом в ритейле: опыт ZOZO RCAM
Статистика провальных проектов по внедрению систем планирования рабочего времени сотрудников (WFM, Workforce Management) в ритейле зашкаливает. Все потому, что вместо честного WFM создают систему планирования, оторванную от реальных задач и процессов в магазинах. Это зачастую приводит к росту затрат на неоправданные переработки, появлению избыточного персонала и снижению выручки из-за падения конверсии или ухудшения уровня сервиса. В течение 5 лет мы глубоко изучали рынок, чтобы разобраться с потребностями и запросами ритейлеров и начать менять представление о неуспешности проектов в области WFM.
«Пилот» решения мы внедряли в Inventive Retail Group
Штат сотрудников большинства сетевых ритейлеров превышает 1000 человек. Это те люди, которые работают непосредственно с покупателями и от которых зависит эффективность и успех розничного бизнеса. Перед управленцами постоянно встают вопросы: сколько нужно персонала, как убедиться, что график смен оптимален для достижения бизнес-целей, как быстро и эффективно реагировать на изменения? В этой статье я расскажу о том, как компания ABC Solutions (в 2017 года вошла в группу ЛАНИТ) начинала свой путь с поиска системы управления трудовыми ресурсами для ритейла, а в результате разработала собственное решение – ZOZO RCAM.
Зарождение идеи
Мы взялись за собственную разработку в 2016 году, когда после тщательного изучения рынка поняли, что нет платформы для решения комплексной задачи управления фронт-персоналом среднего и крупного ритейла — одновременного повышения уровня сервиса и оптимизации затрат. Помимо крупных торговых компаний, в этот же сегмент попадают и банковский ритейл, и сервисные организации с большой численностью фронт-персонала. Даже «Почта России» и РЖД в существенной своей части работают как фронт-ритейлеры.
На рынке массово представлены ИТ-продукты двух направлений. Первая группа — это решения планирования бригад и рабочих смен при оказании сервисных услуг (field services). Основная задача таких систем — обеспечить необходимую скорость обслуживания и требуемый уровень качества услуг в зависимости от поступающих заявок. В компании, например, работают и инженеры, обеспечивающие доступ домохозяйств к интернету, и специалисты, устраняющие последствия аварий. Система выставит приоритеты в зависимости от специфики заявок и решит спектр дополнительных задач: от планирования маршрутов до рекомендованного списка инструментов в рюкзаке мастера.
Вторая группа ПО — решения для колл-центров, например, банков и операторов связи. Архитектура этих ИТ-продуктов отражает особенности построения процессов в центре удаленной работы с клиентами. Предусмотрена возможность ограничить входящий поток заявок с учетом соглашения по сервисному обслуживанию (SLA) и в зависимости от среднемесячной выручки на одного абонента (АRPU).
Ритейлу же нужна платформа управления трудовыми ресурсами, предлагающая управленческие решения, строящая динамические прогнозы и имеющая глубокую аналитику по всем магазинам сети. ИТ-продукты мировых вендоров плохо отвечают таким запросам, поскольку разрабатывались для других задач.
Сейчас сложилась ситуация, когда игроки ИТ-рынка, не всегда честные, предлагают торговым компаниям один из двух перечисленных выше вариантов ИТ-решений. Однако реальные потребности ритейл-бизнеса намного шире и подходы, используемые для сервисных компаний и колл-центров, плохо уживаются с важными для торговли бизнес-показателями.
Изучив потребности ритейл-бизнеса (телеком, fashion, digital, продуктовый, банковская розница, профессиональные услуги, etc.) и попытавшись «натянуть» идеальный, с точки зрения ритейлера, процесс на существующие решения, мы поняли, что платформам не хватает гибкости, а в некоторых случаях и вменяемой цены. В итоге решили разработать свой ИТ-продукт, основой для которого стал бы симбиоз бизнес-моделирования, математики, BigData, масштабируемости и гибкости.
Планирование загрузки персонала выгодно не только компаниям, но и самим сотрудникам. Гибкие графики обеспечивают work-life balance, а также возможность работать в наиболее удачные для заработка часы.
Бизнес с особыми потребностями
Ритейл имеет ряд ключевых отличительных особенностей. Независимо от того, удалось клиенту колл-центра решить вопрос с помощью одного звонка или пришлось звонить несколько раз, он все равно вернется. В рознице все сложнее. Продавец коммуницирует с покупателем «лицом к лицу».
Различается ритейл и по бизнес-драйверам, которые диктуют потребность в персонале в конкретное время в конкретной точке. Для продуктовой сети важным будет: отсутствие очередей на кассах, своевременность поставки (логистика), количество проданных артикулов в час, перераспределение сотрудников внутри торговых залов или зон в течение дня (приехала поставка — принимаем товар, приняли — занимаемся выкладкой). Для непродовольственных магазинов важен трафик и характерно наличие большего числа персонала в залах. От эффективности работы консультантов в зале зависит конверсия (дойдет покупатель до кассы или ограничится изучением ассортимента) и средний чек.
Если в салоне сотовой связи один продавец-консультант и очередь из пяти человек, вероятность того, что покупатель уйдет, высока. Можно попробовать поставить пять продавцов-консультантов. Это решит проблему в конкретный момент. Но впоследствии выяснится, что столько людей не нужно. При пяти продавцах уровень сервиса будет избыточным, а компания заплатит за «простой» части сотрудников. Это только одна точка. Представьте, что у вас их тысяча, и примерно 10 000 сотрудников, у которых разные графики работы, отпуска, больничные. Добавьте к этому текучесть персонала на уровне 50% и необходимость планирования на 365 дней. Excel для этого вряд ли уже подойдет.
В дополнение к этому есть набор специфических показателей, обусловленных микроиндустрией (food/fashion/FSI) и стратегическими целями. Кому-то нужно конверсию удержать, кому-то — снизить затраты. Бывает, что различные стратегии нужны одновременно на разные форматы или бренды в рамках одной сети. Все это дополнительно усложняется ситуациями, когда изменили формат сети, закрыли/открыли торговую точку (в том числе конкурентную). Жизнь торговой сети всегда динамична, изменения происходят порой несколько раз за квартал. Поэтому «руками» в ритейле довольно сложно оценивать динамику изменений потребности в персонале в течение месяца, сезона, года или нескольких лет.
Большинство ритейлеров сейчас расставляет персонал под статичные показатели, рассчитанные на конкретный момент времени. Довольно распространена практика, когда персонал расставляет управляющий торговой точкой. И тогда остается только рассчитывать на его опыт, сознательность и беспристрастность. Часто все работают по графикам «как удобно» и «как привыкли», не учитывая описанных выше особенностей.
Изучив проблему, мы выделили ряд особенностей ритейл-бизнеса:
Почему WFM оказался не у дел
Главное, что умеют делать WFM-системы (Workforce Management), — планировать загрузку сотрудников на конкретный промежуток времени и на основе этого составлять расписание работы (в международной классификации систем это называется scheduling). Незаменимая вещь для колл-центров и сервисных служб, под чьи потребности и разрабатывалась.
Например, при определенном бюджете колл-центра, WFM-система поможет выстроить графики операторов так, чтобы обеспечить одну целевую группу обслуживанием живыми людьми, а другой части клиентов вместо «дождитесь ответа оператора» предложит интерактивное голосовое меню (IVR).
Методология, используемая в стандартных системах для планирования рабочих графиков бригад (field services), тоже не подходит для ритейла. Эти решения должны обеспечить планирование логистики, материалов и выполнение SLA, а для розницы бизнес-драйвер другой — выручка, которая зависит от конверсии, выбытия артикулов, времени обслуживания, лояльности клиентов.
В основе WFM-решений лежит процесс статичного планирования трудовых ресурсов. В них отсутствуют прогнозные модели, аналитика по бизнес-показателям, возможность составлять долгосрочную стратегию по персоналу и обеспечивать баланс персонала и доходности в динамике. Для розницы планирование графика работы сотрудников — лишь точечное решение определенной задачи.
Внедрив WFM-систему, ритейлер может планировать график работы сотрудников, но при этом будет отсутствовать связь с вопросами выполнения стратегических целей, управления уровнем сервиса, доходностью, динамического управления загрузкой персонала, распределения сотрудников между несколькими зонами или торговыми точками. Именно поэтому успешных внедрений WFM-систем в ритейле мало.
Бизнес-консультанты могут сделать замеры, провести нормирование операций, нарисовать идеальную модель и под нее построить процесс планирования расписания смен. Казалось, проблема решена. Но один сезон придет на смену другому, изменится рынок, товарно-ассортиментная матрица или услуги. Идеальная статичная модель прошлого года перестанет работать, а счастливому и гордому старыми результатами управленцу придется бороться со своими же регламентами и системами.
За примерами даже ходить не надо. Электронная очередь есть почти во всех отделениях банков, но часто руководители управляют потоком клиентов в ручном режиме и играют на пульте управления очередью, как на пианино, когда заходит новый посетитель. Зачем? Чтобы выполнять KPI по уровню сервиса, установленные выше. В итоге информация вроде как есть, но данные не консистентны, не понятно, какую услугу выбрал посетитель, с каким вопросом обратился, какая операция по факту была проведена, кто ее проводил и т.д.
Становится очевидным, что методология, заложенная в стандартных системах для управления трудовыми ресурсами, не подходит для ритейла.
Грамотное управление фронт-персоналом позволяет повысить уровень сервиса. Покупателям не придется стоять в очереди к кассам.
Что делать?
Пять лет мы были частью команды компании ABC Consulting и внедряли проекты управления талантами (Talent Management). У нас есть опыт работы с такими предприятиями, как Объединенная металлургическая компания, «Уралхим», «Касперский», «Башнефть», «Ростелеком», Inventive Retail Group, МТС, «СТС Медиа», «Сбербанк», «Декатлон», ГК «Мегаполис», «Евраз», «Газпромнефть» и др. Всего более 20 крупных компаний. Все проекты, которые мы реализовали, были разными как по проблематике, так и по предпосылкам к поиску решений.
Мы пришли к выводу, что универсальной системы бизнес-показателей в ритейле нет, и в 2016 году занялись разработкой своего решения. Всегда нужно искать баланс между экономической эффективностью торговой точки, сети и специфическими бизнес-драйверами, которые заложены в стратегию или являются следствием сегмента, в котором работает компания. Зачастую эти показатели и стратегии повторяются, однако имеют разный вес в оценке успешности бизнеса.
Менеджмент телеком-компании может ставить цель за год сократить затраты на фонд оплаты труда и при этом увеличить показатели сервиса и объемы продаж. При этом, как показал опыт нашего общения, три телеком-оператора, имеющие схожие розничные сети, по факту имеют абсолютно уникальные модели продаж и оценки эффективности бизнеса. А для банковской розницы, например, важным будет отношение операционных расходов к доходам (CIR).
Вывод, который напрашивался сам собой, — нам требуется современная система и методология, которая сможет использовать:
Модель, которую мы разрабатывали, должна была учитывать разные входные показатели и параметры, сохраняя стабильность и точность прогноза. Для этого мы методологически разделили математический аппарат системы, сохранив его универсальность, и предварительный анализ процессов клиента. Последний необходим для выявления драйверов и получения данных для наполнения и индивидуальной настройки модели.
В рамках проекта трансформации конкретного ритейл-бизнеса мы предварительно изучаем текущие процессы клиента, исследуем возможные источники данных, выбираем стратегию и показатели, на основании которых находим проблемные зоны и предлагаем точки оптимизации, чтобы достичь целей. Далее вместе с заказчиком формируем новый подход к модели управления. Это необходимо, чтобы снизить экономические потери от ошибок при планировании трудовых ресурсов.
На этой основе мы описали идеальный подход и методологию построения процесса управления уровнем сервиса и доходностью российского ритейлера. Схематично и упрощенно он выглядит так (некоторые элементы сознательно скрыты).
Принципиальным отличием нашего решения от WFM-систем стала возможность балансировки между стоимостью персонала и выручкой, которую он принесет. Это своего рода весы: на одной чаше комплексный показатель уровня сервиса (продажи, конверсия, лояльность), а на другой — затраты (прямые, косвенные, отток). Наше решение ZOZO RCAM (Revenue & Costs Assurance Management), используя динамические модели, отвечает на вопрос, какая стратегия выгоднее в указанный промежуток времени: сокращения расходов или повышения уровня сервиса.
Команда ZOZO за работой
Велосипед изобретать мы не стали. Во всех решениях применяются одни и те же математические функции. Вопрос инновационности в том, какой алгоритм для их взаимодействия выбрать. Поскольку мы строили балансир, важно было найти оптимальную взаимосвязь алгоритмов обработки внутренних и внешних (BigData) источников данных, модели бизнес-ограничений, прогнозного блока и возможности его корректировки по отношению к данным. C точки зрения математики, эта функция не идеальна. Однако нам удалось найти необходимое соотношение показателей и получить нужную математическую модель.
Математическая составляющая ZOZO RCAM состоит из двух частей (модулей): прогнозирование драйверов, влияющих на численность персонала и расстановку смен, а также расчет оптимальной численности персонала и построение эффективных расписаний. Существуют несколько классических моделей прогнозирования. Мы же постарались привнести опыт из других отраслей: машинное обучение, генетические алгоритмы, распознавание образов. Результат работы стандартных моделей представлен набором данных, мы взглянули на это не как на систему значений, а как на их картинки, возникающие в ответ на изменения. Нам оставалось только найти необходимые паттерны, в которые укладывались бы эти картинки. Мы получили математическую модель, которая быстро работала, и обеспечивала хорошую точность. Она и легла в основу «прогнозного» модуля нашего решения.
Работая над модулем планирования смен, мы смотрели на решения разных вендоров. Все они оказались негибкими, медленными в обработке заданных массивов данных и, как правило, решали иные задачи в жестко регламентированных параметрах, что приводило к потребности думать над обходными вариантами и «заплатками». Оценив риски, и изрядно помучив команду, мы пошли по пути написания собственных алгоритмов, приняв во внимание весь «выстраданный» опыт. В результате у ZOZO RCAM появился собственный «движок».
В своем решении мы используем комбинацию алгоритмов, которые позволяют системе работать быстро
Что получили на выходе
Итогом нашей работы стало решение ZOZO* RCAM (Revenue & Costs Assurance Management) — система управления доходностью и уровнем сервиса торговых организаций, в основе которой — оптимизация и прогнозирование потребности в трудовых ресурсах. Над ней работала и продолжает это делать команда бизнес-аналитиков, специалистов по математическому моделированию и программистов. Всего 21 человек.
Архитектура решения ZOZO RCAM
ZOZO помогает менеджменту решать ряд вопросов: какая должна быть достаточность персонала, как можно качественно выстраивать смены, как быстро реагировать на изменения. В годовом горизонте можно планировать отпуска, численность персонала по точкам, бюджет на фонд оплаты труда, управлять стратегиями на уровне торговой точки и компании в целом.
ZOZO помогает менеджменту в годовом горизонте планировать численность персонала по точкам.
По результатам пилотного проекта на 20 торговых точках крупного оператора связи, нам удалось высвободить дополнительные трудочасы для увеличения конверсии и уровня сервиса. Первые внедрения в 5 магазинах ритейлера электроники показали, что необходимо перераспределить отпуска по иным периодам, чем планируют управляющие торговых точек. Итогом апробации ZOZO в финансовом учреждении стала 3%-ная экономия фонда заработной платы и возможность планировать группу кадрового резерва на горизонт более месяца.
Разработанная нами система имеет два контура управления. Оперативное, заложенное в блок ZOZO WFM, соответствует классическому подходу: позволяет составлять и управлять графиками работы персонала с учетом требований ТК РФ, квалификации, навыков. Система учитывает местоположение магазина и его формат. Расчеты эффективности для супермаркета в центре столицы и гипермаркета в одном из спальных районов будут разные.
ZOZO RCAM позволяет стратегически управлять трудовыми ресурсами. Система покажет узкие места и предложит варианты оптимизации в зависимости от бизнес-драйверов и условий внешней среды бизнеса.
Оперативное управление, заложенное в блок ZOZO WFM, соответствует классическому подходу.
ZOZO RCAM — не инструмент службы персонала, это скорее решение для руководителя розницы. Оно позволяет понимать, как покрывать потоки трафика, как извлекать выгоду и увеличить качество сервиса, как оптимизировать процессы, когда вы видите их динамику. Если в течение дня наблюдается подъем и спад трафика в магазине, система порекомендует внедрить гибкие графики или четырехчасовые смены. Требования к сменам или штату можно динамично перестроить в ответ на изменения бизнес-драйверов в торговой точке. Кадровой службе легко управлять бюджетом и отчитываться перед руководством, понимая как меняется потребность в персонале.
Система позволяет построить прозрачную модель мотивации, планируя сотрудника на то время, когда можно заработать, а не просто присутствовать. Учет потребности и потенциальных выгод для сотрудников внутри компании влияет на их вовлеченность, лояльность и мотивацию.
Гибкая параметризируемая модель движка ZOZO позволяет ставить различные цели и подключать любые внешние источники данных. Даже прогноз погоды: потеплело — жди роста продаж сарафанов, обильные осадки и температура около нуля — обрабатывай трафик в аптеки.
Компании могут рассчитать бизнес-показатели при изменении стратегии развития. Сегодня ты дискаунтер и конкурируешь на уровне количества магазинов, а завтра решаешь открыть новый формат с высоким уровнем сервиса — система подскажет, как спланировать численность персонала, и покажет возможные последствия принятых решений.
Какие задачи можно решить
По результатам пилотного проекта в телеком-секторе, только за счет баланса недоработок/переработок мы достигли экономии фонда заработной платы на уровне 20-22% при сохранении SLA. Дополнительный эффект можно получить от централизации процессов.
Чтобы увеличить доходность, руководство банков расширяет портфель услуг для привлечения новых клиентов. А чтобы контролировать расходы регламентирует множество процедур обслуживания в отделениях. Все это, как правило, оборачивается ростом очередей, снижением уровня конверсии и эффективности отделений. Результаты нашего «пилота» в банковском секторе показали, что к таким последствиям приводят в основном ошибки, связанные с недостоверностью данных из системы электронной очереди, когда клиентопотоком руководят вручную, проблемы с прогнозированием отпусков и своевременным учётом больничных, а также большие временные затраты на выполнение таких непрофильных задач, как планирование и согласование ежемесячных графиков. По нашей оценке, планирование графиков системой позволило бы выйти на требуемый уровень конверсии и высвободить как минимум полставки в месяц для дополнительных офисов.
Благодаря системе акселераторов наше решение позволяет строить модели с неполной занятостью и распределять сотрудников между офисами, а главное — получать оперативную отчетность. Частично занятых сотрудников можно использовать в период наименьшего трафика, чтобы дать основному персоналу отдохнуть.
Также возможен сценарий балансировки сотрудников между несколькими офисами продаж в зависимости от потребности офисов и географии доступности сотрудников. Это позволяет сократить потребность в персонале на 10-20% при сохранении уровня сервиса. Ведь часто сотрудники отрабатывают норматив времени независимо от того, нужен он в это время или нет. При этом в соседней точке людей может не хватать, но на такие короткие периоды никто новых людей набирать не будет.
ZOZO учитывает изменения с растром до 15 минут, а точность прогнозов составляет более 80%. И это не предел. Мы продолжаем работать над тем, чтобы повысить эти показатели.
Менее чем за год, наша команда реализовала успешные пилотные проекты ZOZO RCAM в таких компаниях, как «МТС ритейл», «ВымпелКом», Inventive Retail Group, ВТБ24. По результатам некоторых проектов уже идет тираж системы. О результатах мы расскажем позже.
Мы успешно стартовали, работая над системой ZOZO, и пока рано финишировать. Впереди много интересных задач.